基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的中小型智造企業(yè)績效管理體系構(gòu)建研究

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程日益加快，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的背景下，中小型制造企業(yè)面臨著空前的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)若想實現(xiàn)高倍的利潤率，需基于戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展，建立卓越的績效管理體系。本論文以某服裝企業(yè)為例，通過對企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境分析，確立專一化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的匹配，升級組織架構(gòu)和完善人力資源管理政策，在此基礎(chǔ)上研究如何建立完善的績效管理體系。

貝爾服裝有限公司于2010年成立于QS市，注冊資金150萬元人民幣，專注于男裝的設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，是典型的傳統(tǒng)小型服裝企業(yè)。經(jīng)過7年的發(fā)展，企業(yè)在服裝品牌零售業(yè)務(wù)已形成一定的影響力，尤其是在SS省中高檔男裝市場，處于領(lǐng)先的地位。貝爾服裝以“做百年企業(yè)”為愿景，以3到5年內(nèi)實現(xiàn)20倍的利潤為目標(biāo)，以求企業(yè)穩(wěn)步成長，做大做強(qiáng)?，F(xiàn)階段，中國整體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入中高速增長階段，整體服裝行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整期，品質(zhì)與品牌成為發(fā)展的關(guān)鍵因素。此外，隨著居民消費與收入水平不斷提高，中產(chǎn)階級的崛起和新世代群體的出現(xiàn)使個性化服裝需求變得更加強(qiáng)?；谕獠拷?jīng)營環(huán)境的變化，貝爾公司重新界定了在高端男裝市場的戰(zhàn)略定位，內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境也面臨著一次巨大的變革，建立了基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)績效管理體系。

一、進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的匹配、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配。

（一）專一化企業(yè)戰(zhàn)略的制定。

根據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略，結(jié)合案例信息，確定貝爾公司屬于專一化企業(yè)戰(zhàn)略。為了在市場上獲得一席之地，公司基于這一中心思想，開發(fā)推行每一項職能化方針，以求業(yè)務(wù)的專一化能夠以高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果滿足客戶的需求。

（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

貝爾公司采取獨特性競爭策略。在參與市場競爭過程中，一直堅持品質(zhì)為先的原則，致力于為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，以求物美取勝。貝爾公司根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，經(jīng)過認(rèn)真的比較分析，專注于一種策略，凝神聚焦。

（三）人力資源職能戰(zhàn)略的制定。

貝爾公司采用人力開發(fā)型戰(zhàn)略。基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向，貝爾公司宜采用相匹配的人力資源策略，即投資策略和參與策略。根據(jù)案例，企業(yè)未來可能面對創(chuàng)新性產(chǎn)品市場，應(yīng)重視內(nèi)部人才儲備和人力資本投資。企業(yè)采取參與策略，高層管理者應(yīng)給予每個員工參與決策的機(jī)會，例如可采用小組自管制。

二、組織結(jié)構(gòu)的變革。

（一）針對貝爾服裝公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理的問題，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略定位，組織專業(yè)人員開展變革工作。“然而組織升級沒有結(jié)束的時候，因為環(huán)境永遠(yuǎn)在發(fā)生變化，執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中必須不斷調(diào)整路徑”。

（二）根據(jù)公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是直線職能制。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在三到五年內(nèi)實現(xiàn)20倍的利潤，與該戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)趨向扁平化的事業(yè)部制。在該事業(yè)部制中，可以成立生產(chǎn)中心、營銷中心、財務(wù)中心、大客戶、人力資源職能中心、直營店事業(yè)部、加盟店事業(yè)部和后勤部。

（三）通過組織變革工作的開展，可以完善人力資源管理的主要資料，如崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖以及各部門職能等，讓管理人員和員工明職責(zé)、曉流程、悉接口，從而完善人力資源管理體系。

三、人力資源管理體系的完善。

（一）制定并實施人力資源規(guī)劃。

1、明確企業(yè)的各個發(fā)展階段所需要的各類人員數(shù)量和質(zhì)量。2、確定需求人員的來源，分析企業(yè)內(nèi)部人才儲備情況和外部人力資源供給的市場狀況。3、分析人員的知識、技能和經(jīng)驗，對照崗位說明書和任職資格，以企業(yè)未來對人員素質(zhì)的需求，制定相應(yīng)的各類人員的培訓(xùn)計劃。

（二）招聘與培訓(xùn)。

基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，貝爾服裝應(yīng)重視專業(yè)人才的儲備和培養(yǎng)，在招聘時往往聘用多于實際工作需要的員工，根據(jù)崗位的勝任力素質(zhì)模型，對員工開展教育培養(yǎng)和技能訓(xùn)練，不斷提高員工的個體素質(zhì)和工作能力。

（三）建立公開完善的考核和評價體系。

貝爾公司存在的問題，僅以產(chǎn)量來衡量員工的工作表現(xiàn)，忽視產(chǎn)品質(zhì)量和員工的其他表現(xiàn)，現(xiàn)行的績效管理體系仍停留在績效考核的表層?；谄髽I(yè)的戰(zhàn)略，需完善現(xiàn)行的績效管理體系。

第一、建立完善的績效管理體系，將績效管理的計劃、實施、反饋、改進(jìn)及績效考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來。

1、管理者制定績效計劃時應(yīng)與各部門以及被考評員工進(jìn)行積極有效的溝通，重視員工的參與度。2、考評者應(yīng)選擇合適的考評方法遵從考評程序進(jìn)行績效考核。3、管理者針對績效考評的結(jié)果與員工進(jìn)行績效面談，指導(dǎo)并提出改進(jìn)方向。4、管理者對各項活動過程進(jìn)行深入全面總結(jié)，并將考評的結(jié)果運用到人力資源其他子系統(tǒng)中，如薪酬福利、培訓(xùn)需求分析等。

第二、進(jìn)行績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計。

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計方法主要有魚骨圖分析法、九宮圖分析法兩種。

2、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟和程序。①基于貝爾公司的專一化戰(zhàn)略目標(biāo)，確定發(fā)展性關(guān)鍵績效指標(biāo)。②分解組織目標(biāo)，建立各部門的KPI體系。③確定崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。④設(shè)定評定的標(biāo)準(zhǔn)、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。如提取高級生產(chǎn)人員的關(guān)鍵績效指標(biāo)及賦予的權(quán)重：生產(chǎn)計劃完成率35%、生產(chǎn)預(yù)算完成率30%、執(zhí)行能力10%、組內(nèi)生產(chǎn)計劃完成率10%、員工流動情況5%、協(xié)調(diào)能力5%、工作制度實施情況5%。

第三、績效評估方法的選擇。

1、結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法包括目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法等。目標(biāo)管理法作為考評工具，有利于直接反映考評的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀察，且較為公平。績效標(biāo)準(zhǔn)法通常適用于非管理崗位人員的績效考評，為被考評者提供明確改進(jìn)的方向，但需要付出較高的管理成本。結(jié)合案例信息，貝爾公司在考評員工的工作業(yè)績時，生產(chǎn)、營銷、研發(fā)類崗位均可采用目標(biāo)管理法，對于普通研發(fā)、銷售人員還可以采用績效標(biāo)準(zhǔn)法。

2、行為導(dǎo)向型考評方法包括行為錨定等級評價法、行為觀察法等。行為錨定等級評價法將關(guān)鍵事件與等級評價結(jié)合起來，使績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加準(zhǔn)確，但存在主觀偏見的問題。行為觀察法用來確認(rèn)被考評者的某些行為發(fā)生的頻率或次數(shù)，可量化分析，有效定義了工作的標(biāo)準(zhǔn)。例如，貝爾公司考評高級營銷、研發(fā)人員的工作行為時，可采用行為錨定等級評價法，普通生產(chǎn)人員還可采用行為觀察法。

3、品質(zhì)導(dǎo)向型考評方法包括簡單排列法、圖尺度考評方法等。簡單排列法操作簡便、易執(zhí)行，但難以進(jìn)行跨部門的比較，適用于業(yè)務(wù)單一的崗位。圖尺度考評方法應(yīng)用普遍，但不適合應(yīng)用于工作內(nèi)容簡單且非常穩(wěn)定的職位。采用圖尺度考評量表可考評工作績效所必需的個人特征指標(biāo)，如判斷力、價值觀、忠誠度等。貝爾公司在考評營銷、研發(fā)人員的工作能力、工作態(tài)度時，可采用圖尺度考評法，生產(chǎn)類可采用簡單排列法。

4、綜合型考評方法有平衡計分卡，它以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個角度觀察企業(yè)，并將每個維度與關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)合起來。平衡計分卡既是測評方法又是績效管理的工具。在貝爾公司發(fā)展的成熟期階段，那時績效管理可導(dǎo)入平衡計分卡，戰(zhàn)略執(zhí)行時應(yīng)注重“財務(wù)與非財務(wù)平衡、外部與內(nèi)部平衡、驅(qū)動與結(jié)果平衡、短期與長期平衡”，從而建立完善的績效管理體系。

第四、注重績效指標(biāo)的改進(jìn)和糾偏，要保持員工的工作目標(biāo)與部門目標(biāo)、公司目標(biāo)相匹配。

四、薪酬策略。

1、診斷貝爾公司的薪酬制度。根據(jù)其現(xiàn)狀，確定公司的各類人員采用混合型的薪酬結(jié)構(gòu)類型。2、貝爾公司各類人員應(yīng)采用相應(yīng)的薪酬形式。管理崗位實行職位薪資體系，營銷人員采用傭金制，生產(chǎn)部門的普通員工應(yīng)以技能薪酬體系為主。3、高層管理人員實行企業(yè)年金制度和股權(quán)激勵制度。4、確定貝爾公司不同崗位的薪酬水平。

五、員工關(guān)系管理與企業(yè)文化的建立

設(shè)立員工關(guān)系專員，側(cè)重留人和激勵員工；注重員工滿意度調(diào)查，做到福利管理多元化，提高員工的歸屬感和安全感；實行市場化與人本管理相結(jié)合的企業(yè)文化。

企業(yè)處在不同生命周期階段，所面對的競爭環(huán)境也截然不同，這就要求企業(yè)以務(wù)實的態(tài)度來擁抱變化，五力分析模型與SWOT分析有助于企業(yè)進(jìn)行較為準(zhǔn)確的經(jīng)營環(huán)境分析。但是，企業(yè)的高層管理者必須清醒地意識到戰(zhàn)略制定對企業(yè)存續(xù)的意義。戰(zhàn)略先行，組織呼應(yīng)，同時建立與之相匹配的組織架構(gòu)，讓員工看到希望。人力資源作為一種不確定性資源，就要將工作實做，同時重視人力資源體系的創(chuàng)新與升級?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)有著診斷、監(jiān)測、競爭和導(dǎo)向的功能，亦是衡量企業(yè)整體管理水平的關(guān)鍵，建立完善的績效管理體系顯得尤為重要。（作者單位為蘇州市職業(yè)大學(xué)在讀學(xué)生）

作者簡介：劉東芹，1998年出生，籍貫江蘇徐州，就讀于蘇州市職業(yè)大學(xué)專業(yè)：人力資源管理。