集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的技術(shù)實(shí)施

　　 【摘 要】 當(dāng)前，隨著集團(tuán)公司下屬子分公司的逐漸增多，行業(yè)跨度不斷加大，管理鏈條不斷延長，財(cái)務(wù)核算從內(nèi)容、方法等多方面都達(dá)到前所未有的深度與廣度，集團(tuán)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理，建立一套高效的預(yù)算管理系統(tǒng)已經(jīng)迫在眉睫。
　　 【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理； 管理系統(tǒng)； 信息技術(shù)
　　
　　 國外相關(guān)研究表明，80%的企業(yè)都對(duì)自己的預(yù)算不滿意。如果將調(diào)查范圍限制在集團(tuán)內(nèi)，這個(gè)比率可能更高。主要原因一是集團(tuán)財(cái)務(wù)制度不健全、錯(cuò)誤理解全面預(yù)算，預(yù)算不是從企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況出發(fā)；二是把預(yù)算編制單一當(dāng)成財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，其他部門只是負(fù)責(zé)輔助的；三是預(yù)算編制過繁過細(xì)，管理成本很高；四是把預(yù)算的目標(biāo)置換成戰(zhàn)略目標(biāo)，為了預(yù)算而預(yù)算；五是缺乏創(chuàng)新，因循守舊，把歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算的依據(jù)，歷史數(shù)據(jù)可以作為依據(jù)，但它不是絕對(duì)的，也不是預(yù)算的全部依據(jù)；六是缺乏彈性，一成不變。預(yù)算通過以后就不再調(diào)整，而市場是在不斷變化的；七是預(yù)算難以作為考核的依據(jù)；八是信息化程度低；九是預(yù)算執(zhí)行困難；十是相對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行更加關(guān)注成本控制。
　　 隨著會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化工作也得到了快速提高，但是在財(cái)務(wù)預(yù)算管理方面還未真正形成信息化管理體系，“信息孤島”的現(xiàn)象還普遍存在；財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)控制未能緊密結(jié)合，還存在相當(dāng)大的漏洞，集團(tuán)公司對(duì)下屬分子公司未能形成有效的集中控制和實(shí)時(shí)管理，這就難以為領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)決策提供及時(shí)有效的數(shù)據(jù)支持。
　　
　　 一、全面預(yù)算管理的特點(diǎn)和必要性
　　 全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)，具有如下特點(diǎn)：總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；采用上下結(jié)合的預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；重點(diǎn)審核各子公司及二級(jí)單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對(duì)獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；加強(qiáng)對(duì)各子公司及二級(jí)單位預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)估與考核；注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。
　　 加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理有其特有的必要性和重要性，主要表現(xiàn)在：一是提高管理水平的有力抓手。全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)綜合的全面的管理，顯現(xiàn)了預(yù)算管理對(duì)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理的抓手作用，真正體現(xiàn)了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為中心、財(cái)務(wù)管理以預(yù)算為主線的現(xiàn)代企業(yè)管理理念。二是培養(yǎng)競爭能力的重要手段。常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理培養(yǎng)的正是企業(yè)“預(yù)”的能力和“算”的能力，企業(yè)通過對(duì)投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的全面預(yù)算和控制，實(shí)現(xiàn)各種資源的最佳配置，激發(fā)廣大干部職工的創(chuàng)新意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)活力，鍛造一支懂經(jīng)營、會(huì)管理、能創(chuàng)新的干部職工隊(duì)伍，使企業(yè)的綜合競爭能力得到了有力提升。三是養(yǎng)成良好風(fēng)氣的有效途徑。先“預(yù)”，再“算”，后“花”，這是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵所在，也是企業(yè)規(guī)范意識(shí)的體現(xiàn)。在推行全面預(yù)算管理的過程中，要通過狠抓預(yù)算執(zhí)行力，倡導(dǎo)勤儉節(jié)約、精打細(xì)算的良好風(fēng)氣，真正把外在約束變成內(nèi)在動(dòng)力，使控制成本、厲行節(jié)約成為企業(yè)管理的內(nèi)在要求，成為培育企業(yè)先進(jìn)文化的重要途徑。
　　
　　 二、企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理依據(jù)的信息技術(shù)
　　 經(jīng)過大量的研究和案例證明，要想加強(qiáng)全面預(yù)算管理，必須與軟件技術(shù)相結(jié)合。首先，預(yù)算流程服務(wù)于公司流程，必須隨公司流程變化作相應(yīng)調(diào)整。這就要求需要有高效的信息系統(tǒng)作為預(yù)算的平臺(tái)。其次，全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的、全面的、綜合性管理過程，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理的全過程中，要設(shè)計(jì)大量的表格、數(shù)據(jù)以及大量的計(jì)算，還涉及到眾多的業(yè)務(wù)流程，對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)龐大、復(fù)雜的企業(yè)來說，傳統(tǒng)手工模式進(jìn)行預(yù)算管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的需要，預(yù)算管理的效果也會(huì)大打折扣。因而，全面預(yù)算管理應(yīng)該與信息技術(shù)相結(jié)合，發(fā)揮其作用。
　　 （一）獨(dú)立開發(fā)全面預(yù)算管理系統(tǒng)
　　 要求企業(yè)開發(fā)獨(dú)立的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，主要完成報(bào)表的編制、匯總、預(yù)算的分析等功能?；鶎訂挝煌ㄟ^局域網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)填報(bào)預(yù)算報(bào)表，在預(yù)算系統(tǒng)中自動(dòng)生成集團(tuán)公司的預(yù)算報(bào)表，自動(dòng)生成相關(guān)預(yù)算分析圖表。這樣做提高了預(yù)算管理的自動(dòng)化程度，減輕了預(yù)算的勞動(dòng)量，提高了全面預(yù)算管理的效果。但也存在一些弊端：容易形成信息孤島，無法實(shí)現(xiàn)共享，不能體現(xiàn)出全面預(yù)算管理整合資源的內(nèi)涵；不能做到“事前控制”，不能體現(xiàn)出全面預(yù)算管理的核心控制地位。目前我集團(tuán)公司使用的林木森預(yù)算管理軟件只實(shí)現(xiàn)了該預(yù)算管理的一些基本功能，上報(bào)集團(tuán)公司后還需要集團(tuán)公司調(diào)整、分析才能形成集團(tuán)公司的預(yù)算報(bào)表，增加了上級(jí)部門的工作量，其預(yù)算管理的自動(dòng)化程度也沒有較大的提高，弊端非常明顯，因此公司可嘗試運(yùn)用新的預(yù)算管理技術(shù)。
　　 （二）與ERP系統(tǒng)相結(jié)合
　　 ERP是一個(gè)企業(yè)信息共享的平臺(tái)，它集客戶管理、銷售管理、采購管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等功能與流程為一體，以計(jì)劃和控制為主線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。但是ERP系統(tǒng)的功能模塊與預(yù)算管理功能模塊還是有區(qū)別的。簡單說ERP處理的是單據(jù)和流程，而預(yù)算管理系統(tǒng)主要處理的是報(bào)表和流程。EPR主要是對(duì)實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行追蹤跟溯源，所以不能簡單地將預(yù)算管理作為ERP系統(tǒng)的一個(gè)模塊來做。因此，必須將全面預(yù)算管理以EPR系統(tǒng)為載體，二者相互融合，相互促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與ERP的和諧統(tǒng)一。由于全面預(yù)算的編制不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)，涉及企業(yè)的方方面面，加之預(yù)算指標(biāo)之間的勾稽關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致了預(yù)算的編制周期較長，必然耗費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間，且不談手工方式費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，即使是電子表格軟件也存在著信息難以集成與共享、不支持預(yù)算跟蹤、安全性差、協(xié)調(diào)性弱等缺點(diǎn)，同樣無法滿足全面預(yù)算管理的要求。而ERP是一個(gè)高度集成的管理信息系統(tǒng)，它能提供全面預(yù)算管理所需要的大部分?jǐn)?shù)據(jù)，其余的數(shù)據(jù)可通過擴(kuò)展較容易地提供。具體來講，ERP系統(tǒng)提供了靈活的工具來編制預(yù)算，可復(fù)制歷史數(shù)據(jù)、建立預(yù)測模型，預(yù)測未來，可以模擬多個(gè)預(yù)算版本等等，因此，將全面預(yù)算與ERP進(jìn)行結(jié)合，能方便有效地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的編制。同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行和實(shí)時(shí)控制難度很大，當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，由于沒有實(shí)現(xiàn)IT環(huán)境下集中管理模式，無法獲得實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)，無法按照各級(jí)別制定的具體預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，無法進(jìn)行預(yù)算差異的及時(shí)分析，無法采取相應(yīng)的調(diào)整措施。在很多情況下，事后層層匯總的實(shí)際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算數(shù)對(duì)比的意義，傳統(tǒng)的預(yù)算管理也就無法實(shí)現(xiàn)事先計(jì)劃和事中控制的思想。預(yù)算的分析考核要全面，而預(yù)算執(zhí)行和控制的最高形式是計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，要有先進(jìn)、科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)。如果預(yù)算的技術(shù)分析不正確，那么它是不會(huì)被接受和實(shí)施的。因此全面預(yù)算管理如能得到ERP系統(tǒng)的支持，將為確保預(yù)算執(zhí)行的有效進(jìn)行和預(yù)算控制的有效發(fā)揮提供良好的信息平臺(tái)。同時(shí)，預(yù)算體系的構(gòu)建具有復(fù)雜性和操作性不強(qiáng)等特點(diǎn)，而ERP成熟的理論為預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施提供了指導(dǎo)，極大地提高了預(yù)算體系的科學(xué)性。在預(yù)算管理中，一方面借鑒ERP的思想，另一方面與ERP系統(tǒng)集成、改進(jìn)其技術(shù)面，可以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和可操作性。基于以上分析集團(tuán)公司走全面預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)相結(jié)合之路，是一個(gè)正確的選擇。
　　 （三）專業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)
　　 專業(yè)化的預(yù)算軟件預(yù)算功能豐富，高度靈活，專為企業(yè)的全面預(yù)算管理量身開發(fā)，可以滿足大型企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)共享和交流的需求，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)別的預(yù)算管理，實(shí)施成本低、功能豐富，支持預(yù)算過程管理。它更加注重以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的高度整合；第二，建立高層重視和業(yè)務(wù)部門參與的預(yù)算組織；第三，建立幾上幾下，上下互動(dòng)的預(yù)算流程；第四，設(shè)計(jì)基于業(yè)務(wù)的預(yù)算體系；第五，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整和業(yè)務(wù)分析體系?？梢酝ㄟ^以下幾個(gè)步驟開發(fā)出專業(yè)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)：一是現(xiàn)場調(diào)研；二是建立規(guī)范的全面預(yù)算組織和流程；三是設(shè)計(jì)年度經(jīng)營目標(biāo)體系及目標(biāo)分解方案；四是建立基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算編制體系；五是設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行控制體系；六是設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行分析反饋體系；七是設(shè)計(jì)預(yù)算調(diào)整體系；八是設(shè)計(jì)預(yù)算考核與公司績效考核的銜接方案；九是培訓(xùn)和輔導(dǎo)。由此可見，通過從上到下貫徹全面預(yù)算管理的理念及基于企業(yè)業(yè)務(wù)的完善的全面預(yù)算管理體系，可整合企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的資源，更好地協(xié)調(diào)管理整個(gè)組織，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　 鑒于以上分析，根據(jù)集團(tuán)公司現(xiàn)狀來看，公司預(yù)算管理的發(fā)展至少要經(jīng)歷三個(gè)階段：第一階段是從手工作業(yè)的預(yù)算管理到信息化操作的預(yù)算管理；第二個(gè)階段是從簡單的預(yù)算管理到全面預(yù)算管理；第三階段是從淺層次的全面預(yù)算管理到深度的全面預(yù)算管理。目前我公司正在經(jīng)歷第二個(gè)階段，要想在這一階段更好、更快地發(fā)展，筆者認(rèn)為在技術(shù)上必須采取第二種方案，即通過ERP系統(tǒng)與全面預(yù)算管理相結(jié)合的方法，二者相互發(fā)展，相互促進(jìn)，只有這樣才會(huì)使集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理更加精細(xì)化，從而為集團(tuán)公司發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。
　　
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