企業(yè)績效考核方法理論分析

皮新偉　程旭

【摘 要】 人才競爭是企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵，而人才競爭受到企業(yè)人力資源的顯著影響。作為人資管理的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，績效管理開始得到企業(yè)管理層的重視。企業(yè)管理者越來越清晰地意識(shí)到績效管理對(duì)改善企業(yè)績效的作用、對(duì)增強(qiáng)企業(yè)核心競爭能力的效果。為此企業(yè)管理者給予了績效管理愈來愈多的關(guān)注，并將其視為人資管理的疑難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)。在個(gè)體績效管理的地位持續(xù)提高之際，如何建立高效、適宜的績效管理系統(tǒng)以有效改善組織績效管理水準(zhǔn)，能夠顯著影響組織的發(fā)展。因此，每一位管理者最首要的任務(wù)是建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系。

【關(guān)鍵詞】 人力資源 績效考核 體系優(yōu)化

中國人力資源研究專家胡華成談到的以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)提到了人力資源管理的新特點(diǎn)：第一是“去中心化”、第二是“去權(quán)威管理”、第三是“去職位化”、第四是“去企業(yè)忠誠”、第五是“去績效考核”，這其中的每一個(gè)特點(diǎn)都是對(duì)人力資源創(chuàng)新管理提出了新的要求。以第五個(gè)特點(diǎn)為例，對(duì)組織而言，績效管理是其得以生存和發(fā)展的重要推動(dòng)力，是組織崗位得以存在的理由，而績效是創(chuàng)造組織價(jià)值的根源，是進(jìn)行人員激勵(lì)的基礎(chǔ)，企業(yè)“去績效考核”并不等于放棄績效管理，而是要激發(fā)員工對(duì)工作的熱愛以及企業(yè)文化賦予的時(shí)代使命感。

一、績效和績效考核的含義

績效，即組織、個(gè)體及團(tuán)隊(duì)基于某種環(huán)境、資源，達(dá)成某項(xiàng)任務(wù)的程度，它是表現(xiàn)和反饋實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的效率與程度的重要載體；一般而言，績效包括兩種類型：第一是個(gè)體績效，第二是組織績效。眼下，關(guān)于績效概念界定的觀點(diǎn)主要有：（1）績效屬于結(jié)果的一種，是組織或人員工作所達(dá)到的效果，是作業(yè)成績的記載。（2）績效屬于行為的一種，是人類開展的具體的行為表現(xiàn)，而且是能觀察得到的。它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)抑或是行為，可通過個(gè)體的熟練度（也就是貢獻(xiàn)水準(zhǔn)）進(jìn)行衡量和評(píng)測?？冃Р皇切袨榈暮蠊蚪Y(jié)果，而是行為本身。（3）績效既是行為，也是結(jié)果，而行為是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一個(gè)重要條件。筆者更加認(rèn)可觀點(diǎn)（3），縱觀績效管控的實(shí)踐可知，理應(yīng)使用廣義解釋，即觀點(diǎn)（3）的解釋。行為主要依靠從事組織某項(xiàng)工作的人來體現(xiàn)，依靠人進(jìn)行實(shí)踐。行為不但是促成結(jié)果的重要渠道，它本身也是結(jié)果的一種，是個(gè)體為達(dá)成任務(wù)而消耗的體力及腦力勞動(dòng)的結(jié)果，可和結(jié)果分離評(píng)判”。在考評(píng)企業(yè)員工績效的過程中，不僅需要顧及員工做出的行為，還有顧及行為產(chǎn)生的結(jié)果。所以，績效管理是設(shè)計(jì)、監(jiān)管和控制企業(yè)總體績效的原則、方式及體系的組合。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)，給予組織運(yùn)作要求及流程要求，借助績效管理道具和技術(shù)，利用績效管理實(shí)行人員激勵(lì)舉措，評(píng)測企業(yè)及部門的經(jīng)營情況及結(jié)果，考評(píng)部門員工的具體業(yè)績，盡快找出企業(yè)、員工個(gè)體目標(biāo)績效和實(shí)際績效的差距，持續(xù)增強(qiáng)個(gè)體素質(zhì)及績效，以盡快達(dá)成企業(yè)既定目標(biāo)。

績效管理主要可劃分成以下四個(gè)步驟：（1）制定績效計(jì)劃，包括制定出工作承諾、績效需要達(dá)成的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；（2）在績效具體實(shí)施的過程中的績效面談溝通；（3）績效考核信息的收集；（4）績效考核與績效反饋，它既包含了對(duì)相關(guān)當(dāng)事人的反饋，為下一部績效計(jì)劃的制定提供參考，也涵蓋了其他人資子系統(tǒng)，比如員工教育培訓(xùn)、員工聘用等，為其提供反饋信息和數(shù)據(jù)。這是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)的過程，使得企業(yè)績效得以持續(xù)提高。當(dāng)然績效管理也可以套用管理學(xué)中的通用模型質(zhì)量管理環(huán)PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、糾正）四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，管理員工的行為、提高員工的工作效率、指導(dǎo)員工目標(biāo)達(dá)成的方向，從而使達(dá)到企業(yè)整體工作效率提高的過程。

績效考核（performance examine）是企業(yè)實(shí)施績效管理的重要步驟之一，即考核人員依據(jù)既定工作目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，借用合理的考核方法，評(píng)價(jià)員工完成自身工作及任務(wù)情況、履責(zé)情況以及發(fā)展?fàn)顩r，并把評(píng)價(jià)結(jié)果傳達(dá)給員工的歷程。

在績效管理當(dāng)中，績效考核發(fā)揮著不容忽略的作用，具體為：

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：從實(shí)質(zhì)來講，績效考核屬于過程管理的一種，它對(duì)企業(yè)既定的中期、長期目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，形成各種年、季、月度指標(biāo)，促使員工更好地達(dá)成任務(wù)和工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

問題的發(fā)掘：績效考核可以認(rèn)為是一個(gè)PDCA的循環(huán)過程，循環(huán)的流程包括設(shè)計(jì)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查以及處理等。具體來講，績效管理主要包括以下步驟：設(shè)置績效目標(biāo)、滿足績效要求、優(yōu)化績效實(shí)施等等，實(shí)際上，這是一個(gè)持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題、予以改正問題的歷程。

推動(dòng)成長：歸根結(jié)底，績效考評(píng)的目的不是事先簡單地利益分配，其深層目的在于推動(dòng)組織和員工的協(xié)同發(fā)展。利用考核及時(shí)找出問題、予以改正，減少預(yù)期和實(shí)際差異，實(shí)現(xiàn)互利共生。

激勵(lì)員工：把員工的招聘、晉升、調(diào)薪等和績效考核結(jié)合起來，建立合理的激勵(lì)制度，可以推動(dòng)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。與此同時(shí)，還能夠?qū)T工進(jìn)行心理激勵(lì)。

二、績效考核的主要功能

在眾多的人資管理行為和活動(dòng)中，績效考核是非常關(guān)鍵的內(nèi)容之一，具有極為關(guān)鍵的功能。經(jīng)分析和總結(jié)，績效考核的主要功能為：

有效激發(fā)員工工作熱情。利用績效考評(píng)，員工可以更加清晰地界定自身工作目標(biāo)，了解自己的工作業(yè)績情況，分析和了解自身工作的長處和短板。人資部會(huì)以績效考核結(jié)果為主要依據(jù)之一，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰、調(diào)整員工薪資等，由此激發(fā)員工工作熱情、為員工指明努力的方向。

為組織不同層級(jí)人員的績效交流提供便利。歸根結(jié)底，績效考評(píng)的本質(zhì)為：企業(yè)成員以自己或他人的工作為對(duì)象所實(shí)施的評(píng)價(jià)?？冃Э己藶榻M織員工和員工之間的溝通互動(dòng)創(chuàng)造了一個(gè)平臺(tái)，并創(chuàng)造了良好的交流機(jī)會(huì)，推進(jìn)了不同層級(jí)人員的績效交流。借助績效考評(píng)，員工可以更快地察覺自身工作的缺陷，更加精準(zhǔn)地找到自己的問題所在，并對(duì)此進(jìn)行合理的調(diào)整和改進(jìn)。同時(shí)，績效考核是對(duì)組織優(yōu)異管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)歸納的結(jié)果。借助績效考評(píng)，組織管理者可以明白：只要為員工提供足夠優(yōu)秀的資源，創(chuàng)造足夠優(yōu)異的發(fā)展機(jī)會(huì)、上升平臺(tái)，員工便會(huì)全力以赴展現(xiàn)自己的能力，以此作為回報(bào)。員工也能夠理解，績效考核可以更清楚地指明自己未來的發(fā)展方向，有利于自身的成長。

作為人資管理的重要根據(jù)?？冃Э荚u(píng)結(jié)果是人資部為人員調(diào)整薪資、職位等要?jiǎng)?wù)的關(guān)鍵根據(jù)。同時(shí)，人資部還可以依據(jù)考核，重新優(yōu)化分配和安排員工，淘汰不合格的員工，提拔優(yōu)秀的員工，做到優(yōu)勝劣汰，能者居之。

給考核者創(chuàng)造提升自我的契機(jī)。要保證績效考核足夠客觀、公正、真實(shí)，考核者需要全面掌握被考核者工作的情況。也就是說，考核者需要親自進(jìn)入基層，以便了解被考核者的工作情況，建立較高的威信。另外，考核者要想把考核工作做到位，還需接受對(duì)應(yīng)的教育培訓(xùn)，這個(gè)培訓(xùn)的過程也是考核者提高自我的過程。

通過人力資源中的績效考核，企業(yè)可以進(jìn)一步增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢、加強(qiáng)自身競爭力。

三、績效考核方法分析

1、KPI考核法分析

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法又稱為KPI（Key PerformanceIndicators），即組織宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)歷系列細(xì)化分解之后形成的可行的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，一般而言，它可以對(duì)宏觀戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行較好地檢測。在經(jīng)營過程中，企業(yè)會(huì)跟隨外部及內(nèi)部改變，設(shè)置適合的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以在不同的時(shí)期，管理者會(huì)側(cè)重于不同的方面，這些變化必須引起員工的重視，也就是說，管理者需要利用績效指標(biāo)的調(diào)整吸引員工的注意，使員工重視企業(yè)當(dāng)時(shí)的發(fā)展重心。KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略施行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，其主要目標(biāo)在于構(gòu)建一種可以把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成內(nèi)部行為及活動(dòng)的機(jī)制，從而持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)競爭及盈利能力，成為組織戰(zhàn)略施行的關(guān)鍵工具。

有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定需要遵循的原則是SMART原則，SMART代表以下含義：Specific（具體的），指KPI指標(biāo)的制定需要細(xì)化、正中目標(biāo)而且能夠隨著內(nèi)外部條件的變化及時(shí)調(diào)整； Measurable（可測量的），即KPI指標(biāo)的描述是量化的或者分解成具體的行為的，并且所需的數(shù)據(jù)或信息是可達(dá)成的；Attainable（可實(shí)現(xiàn)的），指的是在員工付出努力的條件下、在合理的時(shí)間范圍內(nèi)，KPI是可以實(shí)現(xiàn)的；Realistic（現(xiàn)實(shí)的），即KPI是可證明的，而不是假設(shè)的；Time-bounded（有時(shí)限的），即KPI有使用時(shí)間限制，關(guān)注效率。用關(guān)鍵績效指標(biāo)作為績效指標(biāo)使績效管理更容易量化，績效結(jié)果更容易衡量。企業(yè)從中提取出重要性和關(guān)鍵性的指標(biāo)，再以事前、事中和事后三個(gè)維度，來全面跟蹤、監(jiān)管和反饋組織或員工個(gè)人的績效情況。

制定KPI指標(biāo)時(shí)，要特別注重從整體性、可測性、可控性、增值性和關(guān)聯(lián)性等方面作為指標(biāo)選擇的依據(jù)，具體的指標(biāo)步驟有五項(xiàng)：

第一，明確企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，通過梳理分解出企業(yè)的重點(diǎn)工作業(yè)務(wù)，隨之通過這些重點(diǎn)工作領(lǐng)域根據(jù)平衡記分卡的設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)出KPI體系，找到企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），成為企業(yè)級(jí)KPI。

第二，分解部門級(jí)KPI。各個(gè)部門從業(yè)務(wù)價(jià)值樹獲知企業(yè)級(jí)KPI的內(nèi)容，從而做出部門的決策結(jié)果，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略措施和規(guī)劃，明確企業(yè)具有關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)的因素，扎到和部門有關(guān)的目標(biāo)內(nèi)容，從而構(gòu)建起部門KPI，進(jìn)而對(duì)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系進(jìn)行構(gòu)建。

第三，分解個(gè)人KPI。在對(duì)部門KPI明確基礎(chǔ)上做出深入分解，各部門的所有員工都明確各自崗位的績效考核指標(biāo)。企業(yè)在SMART法作用下得到員工的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。此外，這一指標(biāo)可以分解出四種不同的類型指標(biāo)，即：成本指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、時(shí)限指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。

第四，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，借助評(píng)價(jià)或衡量工作中設(shè)置的指標(biāo)，來明確工作的大致方向，其標(biāo)準(zhǔn)反映了各個(gè)指標(biāo)所需要的具體水平，通常能夠分成基本標(biāo)準(zhǔn)、平均標(biāo)準(zhǔn)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)不同水平。

第五，評(píng)審關(guān)鍵績效指標(biāo)。評(píng)審最重要的目的在于從客觀性、整體性、科學(xué)性、實(shí)用性和可行性等方面明確這些關(guān)鍵績效指標(biāo)。

2、BSC考核法分析

卡普蘭及諾頓共同研究發(fā)明了平衡記分卡，這是他們對(duì)幾十家企業(yè)的業(yè)績評(píng)估系統(tǒng)進(jìn)行全面分析和研究的結(jié)果。該方式不但將財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)測業(yè)績的局面得以打破，還在原先的基礎(chǔ)上，融入了客戶、內(nèi)部經(jīng)營管理、發(fā)展與學(xué)習(xí)三大未來驅(qū)動(dòng)因素，站在四個(gè)維度對(duì)企業(yè)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，成功使企業(yè)的長短期目標(biāo)、內(nèi)外部變動(dòng)之間均衡。所以，該方式獲得了全球眾多企業(yè)的認(rèn)可和使用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，大約8成的全球五百強(qiáng)企業(yè)都在使用該方式評(píng)估企業(yè)業(yè)績。

平衡計(jì)分卡是一個(gè)經(jīng)營性評(píng)測系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它可以對(duì)企業(yè)長期戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃，借助衡量重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)良好的流程管理。

3、MBO考核法分析

目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）是一種現(xiàn)代管理方法，在經(jīng)典管理理論中，目標(biāo)管理是以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，充分發(fā)揮人的作用，并將其轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的成果，從而使個(gè)人業(yè)績實(shí)現(xiàn)達(dá)到最佳效果，由此一系列的操作所形成的管理方法。目標(biāo)管理的另一種叫法就是“成果管理”，比較常見的說法為“責(zé)任制”，指的是企業(yè)內(nèi)職工積極參與，由上至下齊心協(xié)力，有條不紊的達(dá)成工作計(jì)劃，同時(shí)是有效的“自我控制”所形成的一種管理方法。 “企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。因此，MBO考核法的核心是制訂目標(biāo)，管理者通過分解目標(biāo)、制定目標(biāo)，并以此對(duì)下級(jí)實(shí)施管理，其中所制定的目標(biāo)是相對(duì)全面的，同時(shí)在時(shí)間上也有一定的限制，并且在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)也可以更加容易。組織內(nèi)的最高管理者在明確了組織長期發(fā)展目標(biāo)的條件下，要將目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的分解，將組織目標(biāo)分解為若干個(gè)基于個(gè)人的小目標(biāo)，并交由這些個(gè)體來完成，管理者則根據(jù)個(gè)體完成的情況，對(duì)下級(jí)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲與評(píng)價(jià)。該方法在執(zhí)行時(shí)有三個(gè)階段：

第一階段為目標(biāo)的設(shè)置。其可細(xì)分為四個(gè)步驟：（1）高層管理預(yù)定目標(biāo)，此目標(biāo)即可自上而下又可自下而上，但不管采取的方式是哪一種，其中都存在一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是需要共同進(jìn)行商議再做出決定，同時(shí)組織中的領(lǐng)導(dǎo)還要相應(yīng)展開SWOT分析，并以此對(duì)企業(yè)優(yōu)劣勢有清醒的認(rèn)識(shí)。（2）對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新審議，使其中的職責(zé)分工更加明確。在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，對(duì)于每個(gè)目標(biāo)都是需要明確其責(zé)任主體，這樣才能夠在追責(zé)時(shí)責(zé)任到人。（3）對(duì)下級(jí)目標(biāo)予以明確，在組織規(guī)劃、目標(biāo)等均已經(jīng)明確的條件下，在下級(jí)相應(yīng)設(shè)置分目標(biāo)。（4）上下級(jí)針對(duì)各個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況予以跟進(jìn)，并明確與獎(jiǎng)懲有關(guān)的事宜。

第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理。領(lǐng)導(dǎo)在這一階段先要實(shí)施定期檢查，通過雙方之間的接觸情況獲得相應(yīng)的信息，并對(duì)這些信息通過相應(yīng)的渠道獲得反饋，而后向下級(jí)就實(shí)施的進(jìn)度情況進(jìn)行通報(bào)，從而使下級(jí)之間能夠形成有效的協(xié)調(diào)，從中找到存在的問題，并尋求解決這些問題的方法和途徑。

第三階段為測定與評(píng)價(jià)所取得的成果。在到達(dá)預(yù)先確定的期限時(shí)，下級(jí)首先要做的工作就是開展自我評(píng)估，并提交相應(yīng)的書面報(bào)告給上級(jí)，然后領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就考核實(shí)施的總體完成情況進(jìn)行不斷的溝通、糾偏、確認(rèn)，并給予相應(yīng)的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)，并就下一階段的計(jì)劃和目標(biāo)進(jìn)行商討，在意見統(tǒng)一后明確并制定目標(biāo)，從而步入到一個(gè)新的循環(huán)中。

對(duì)于目標(biāo)管理而言，其所具有的優(yōu)勢集中表現(xiàn)在下述幾個(gè)方面：（1）針對(duì)在組織內(nèi)部的比較容易進(jìn)行量度與分解的目標(biāo)予以明確，在此方面能夠收獲良好的效果。（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工；（3）目標(biāo)管理能夠增強(qiáng)員工的自覺性，使員工在工作中擁有更高的積極性與能動(dòng)性，將員工的創(chuàng)造力和想象力充分的展現(xiàn)出來。（4）在反饋與溝通環(huán)節(jié)，能夠強(qiáng)化工作、意見等方面的溝通，使彼此之前能夠有更加深入的了解，使其中的人際關(guān)系能夠得到更加有效的改善。

4、360度考核法分析

360績效考核法也被稱作“全方位考核法”，由Inter公司率先提出。這種方法指的是對(duì)能夠?qū)δ橙丝冃л敵鼋Y(jié)果產(chǎn)生影響的因素進(jìn)行調(diào)動(dòng)，從而對(duì)該人形成相對(duì)更為全面的評(píng)價(jià)，從不同的角度獲得相對(duì)更加均衡的評(píng)價(jià)結(jié)果，其中所涉及的評(píng)價(jià)范圍主要涉及人際關(guān)系、溝通技巧、領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力等，如圖2-3所示。

360度考核法在進(jìn)行應(yīng)用的過程中，參與評(píng)價(jià)的群體相對(duì)更加多元，因而所得到的考評(píng)結(jié)果所具有的客觀性也更高，能夠使得個(gè)人偏見有所減少，有效降低其中的評(píng)分誤差，并努力使考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性得到提升，而且，考評(píng)后的多角度信息反饋能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我的日常行為習(xí)慣，個(gè)體的自我意識(shí)得以加強(qiáng)，從而提高自我管理效率。不過360度考評(píng)也存在一些不足，譬如做一次360度考評(píng)，需要耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間，在前期準(zhǔn)備、中期實(shí)施、后期反饋的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要進(jìn)行縝密的組織策劃。為此，企業(yè)可針對(duì)自身的規(guī)模大小、整體管理水平、人員綜合素質(zhì)、考核內(nèi)容等實(shí)際情況進(jìn)行整體評(píng)判后再酌情使用。

5、主基二元法分析

主基二元績效模型產(chǎn)生了主基二元考核法。這一方法的具體應(yīng)用需要將重點(diǎn)工作和重要指標(biāo)在考核時(shí)進(jìn)行最大化的量化處理；而非重點(diǎn)工作則以定性甄別的非量化手段進(jìn)行考察。由此能夠使員工既兼顧重點(diǎn)工作又能對(duì)非重點(diǎn)工作保持關(guān)注，使員工從瑣碎的工作中解脫，提高工作效率，不會(huì)造成工作失誤。

主基二元法的考核模型致力于將績效考核分解成兩個(gè)方面。第一方面以“主要績效”為主，員工不僅要提高自身能力，凸顯自身績效考核的成績；員工表現(xiàn)越好，得到的績效分?jǐn)?shù)越高。第二方面是“基礎(chǔ)績效”，你的表現(xiàn)、成果有一個(gè)范圍限制，落在這個(gè)范圍不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外就要減分了。這方面既相互獨(dú)立又相互督促?！爸饕冃А蹦康氖钦蔑@員工和團(tuán)隊(duì)所取得的管理績效和創(chuàng)造能力，作為評(píng)判員工是否優(yōu)秀，能否對(duì)其進(jìn)行價(jià)值傾斜的參考根據(jù)；“基礎(chǔ)績效”則彰顯了員工工作成績和績效目標(biāo)之間的相似度，作為企業(yè)發(fā)放績效獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。