沒嗆過水的創(chuàng)業(yè)者活不過時代變局

13年前，楊浩涌與李想經過高燃介紹認識，兩人分別在2005年創(chuàng)立了趕集網和汽車之家。13年后，楊浩涌已成為擁有瓜子二手車和毛豆新車兩大品牌的車好多集團CEO，李想的身份則是造車新勢力車和家的創(chuàng)始人。而車好多集團B輪和C輪總計超14億美元的融資和車和家新一輪30億人民幣的融資，都是由泰合擔任獨家財務顧問。

在這期由《財經天下》周刊與泰合資本獨家合作打造的對話欄目“泰合煮酒”中，楊浩涌、李想和郭如意，三人一起聊了聊關于第二代創(chuàng)業(yè)者成長為企業(yè)家的故事。13年來他們身上所承載的那些創(chuàng)業(yè)者的痛苦進化和時代變局的秘密，都濃縮在了這5個小時的談笑之中。（本文有刪節(jié)）

價值觀：誰在數(shù)據(jù)上做一點假，就把他干掉

郭如意：我發(fā)現(xiàn)今天在座的兩位都有很相似的一點，報融資金額時，一分虛的都沒有，有零有整，多少錢就是多少。

李想：對，很多公司報的時候后邊加零，或者把人民幣報成美元。到底是為什么？沒必要啊。

楊浩涌：沒必要，“你多報別人就覺得你多?！钡哪莻€時代早就過去了。

李想：我還有另外一個感受，數(shù)據(jù)真實太重要了。一旦我們選擇了夸大、說假話、報假數(shù)，這會上行下效；一個數(shù)據(jù)驅動的企業(yè)，一旦有人在數(shù)字上做假，整個數(shù)據(jù)就都毀了，從創(chuàng)始人到員工連自己數(shù)據(jù)到底什么樣都不知道，就像礦泉水只要有一滴污質，水就沒法喝了。

郭如意：但很多從業(yè)者習慣了這種小動作。

李想：我在汽車之家時感受特別深。當時汽車行業(yè)，我可以說很多網站的數(shù)據(jù)都在做假，賣廣告要把流量刷上去，讓廠商看才會好看。2007、2008年那會兒，行業(yè)內瘋狂做假數(shù)據(jù)，汽車之家堅持不刷。最后廠商意識到了，拿4S店最后的銷售來作為結果，假數(shù)據(jù)就沒有用了，所有人全暴露了。

楊浩涌：我們有個習慣，是很多創(chuàng)業(yè)公司可能不敢做的，我們會把公司一個月的所有財務指標給VP級別及以上的同事分享，所有VP都可以看到我們掙了多少錢，虧了多少錢，花在哪，效率有什么變化，賬上有多少錢，大家一起看。

李想：我們公司也一樣。我們VP和高級總監(jiān)看我們每個月的財報，現(xiàn)金流多少、人員流動怎么樣，非常透明。很多傳統(tǒng)企業(yè)的人來了車和家之后，對我們不太理解，說你們怎么透明到這種程度？我們的數(shù)據(jù)、車的造型，所有同事百分之百都能看得到，萬一泄露了怎么辦？其實我最擔心的不是泄露問題，我最擔心的是你不知道。

楊浩涌：是的。涉及公司戰(zhàn)略層面的選擇，你們會怎么和同事溝通？

李想：透明。這個是最重要的原則。比如說我們的小車項目吧，外面很多人都在說，這在很多傳統(tǒng)企業(yè)看來是個要死要活的事情，但其實道理很簡單，我們做小車的出發(fā)點原本是為了進入出行場景，今天我們和滴滴深度合作，有機會把進入出行場景的時間提前3、4年，那么我們就堅定不移地擁抱這個選擇。并且我們更重視對內的溝通和上下理解一致，我們就和幾十個部門單獨開溝通會，講明白這個事情，整個過程是怎樣，原因是怎樣，讓大家都知道。

郭如意：這是價值觀主導的事，這個詞聽起來很虛，但是最終你會發(fā)現(xiàn)，價值觀作為公司的主軸很重要。

李想：如果出了問題，不是下面的問題，一定是上面的人有問題。我最早創(chuàng)業(yè)做網站的時候，也學著別人做過虛假的東西，做得痛不欲生。后來打死我也不能作假，誰敢在數(shù)據(jù)上做一點假，我就把他干掉。如果不報實際數(shù)字，我信仰的東西就崩盤了。

楊浩涌：是的，有人給我們提過一句話，叫“上下同欲，左右同心”。上下同欲就是大家有共同的愿景，左右同心是我們配合的時候，彼此能理解想要的是什么，我們的目標是一致的，而不是說我在做我的事，你在做你的事，我在給你提要求。

所以，如果說一個高效的企業(yè)應該是什么樣的，那就是大家對這個公司未來的發(fā)展會有共同的認同。但愿景、使命、價值觀和目標這些你要不停地去跟大家嘮叨，不停地去講，然后你就發(fā)現(xiàn)越來越好。這需要時間，需要體力。

郭如意：作為CEO，作為掌舵人，你自己得特別相信，別人得看得到，否則大家就會困惑。

李想：你說得特別對，真的要你不停地跟大家說，而且還要真的去這么做。我自己做投資、做DD（盡職調查）的時候，看這個公司的高中層包括基層對公司的認知，如果是一致的，就是好的。我們車和家的商業(yè)計劃書，給員工、管理層和投資方看的都是一樣的，沒有任何改動。

管理：把員工當用戶，研究系統(tǒng)的規(guī)則

楊浩涌：李想，你有多少人現(xiàn)在？

李想：1000多，年底兩千多人，在2020年肯定一萬多人。大家總是對互聯(lián)網出身的人有兩個擔心，一個擔心是互聯(lián)網公司到底能不能管那么多人，但是后來發(fā)現(xiàn)，管得好的都是互聯(lián)網企業(yè)，管那么多人沒出什么問題；二是擔心互聯(lián)網會搞不定供應鏈，看亞馬遜搞Kindle、搞Echo，看小米搞這些東西，也沒比別人搞得差，而且還比別人搞得好。

郭如意：傳統(tǒng)企業(yè)管好多人已經難受得要死，這出事那出事，但好像你很少聽到互聯(lián)網企業(yè)管幾千幾萬甚至十幾萬人會出跳樓自殺之類的事。從來沒有，背后的原因在哪里？

楊浩涌：昨天我跟莊辰超也在聊這個話題，做互聯(lián)網的人有一個特點，愛總結方法論。為什么呢？大家天生想要可復制。比如在大規(guī)模企業(yè)中做跨城市管理是一個課題，大家都不斷地去研究，看優(yōu)秀的團隊是怎么做的。

你會發(fā)現(xiàn)像阿里這樣的公司，他形成了自己的方法論，企業(yè)文化、組織架構甚至把顆粒度細到從早到晚每個時間段要去做什么事，都是標準化的。然后，這些人怎么去考核，形成一個非常體系化的東西，最后就可以各處復制來用起來。

李想：互聯(lián)網企業(yè)在管人的時候，有點像一個游戲或者一個操作系統(tǒng)，每個人能夠得到很好的激勵，人數(shù)就能夠承載那么多。

楊浩涌：對，你會去研究這些系統(tǒng)的規(guī)則是什么。

李想：我除了去想給用戶創(chuàng)造好產品，其實還會考慮怎么創(chuàng)造一個好的產品來服務員工。很多傳統(tǒng)企業(yè)沒有這方面的意識。傳統(tǒng)企業(yè)會說，我有流程有制度啊，但這是基于人治的流程制度，今天任何一個互聯(lián)網企業(yè)，先天就有流程制度，因為有系統(tǒng)和數(shù)據(jù)，所有過程他都有完整的記錄，不過，這個系統(tǒng)不是人治的，是真正的數(shù)據(jù)化和軟件來驅動的。

郭如意：浩涌你們團隊是有很多阿里的人吧，有了一些阿里的基因。

楊浩涌：我們也招了很多傳統(tǒng)行業(yè)的，分享一下我的感受，他們（傳統(tǒng)行業(yè)）對這種節(jié)奏超級不適應，我在說公司大的目標和階段性目標的時候，他們首先是不相信，覺得不可能。其次我發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點是做事非常講究體系化，12345按步驟，反而我們找的一些互聯(lián)網的人，沖勁十足，哪怕公司的這個目標是一個月翻三倍，他們也認為能做到，往前沖就行了。但傳統(tǒng)行業(yè)的人，就是覺得這很難。你要把這些人點燃，需要花半年到一年的時間。我不知道李想你是什么感覺。

李想：讓傳統(tǒng)行業(yè)的人找到感覺，我真的用了兩年時間。汽車是所有傳統(tǒng)行業(yè)里面最穩(wěn)定的，我們招了好多人，他有十年二十年的工作經驗，到我們這是他們第一次換工作。我們把過去幾乎不可能在一個屋頂下工作的人放到了一起，有做汽車研發(fā)制造的，有做智能手機的，有深度學習自動駕駛的，還有零售的。

怎么讓他們認識到我們是在一個世界里，這個世界是長什么樣，這是很難的事情，否則他們會在各自的世界里去各干各的。

郭如意：你們怎么調和這種沖突？

李想：一個是方法論，根據(jù)方法論建立系統(tǒng)，這系統(tǒng)有軟的有硬的，軟的包含價值觀，硬的包含整個數(shù)據(jù)的分享體系和授權體系。

我們做汽車是一堆大工程放在一起。巨大的工廠建起來，研發(fā)是個大工程，36個月，零售也是一個大工程，不是說我努力了做到哪算哪，而是最后所有的東西要放在一起。這種過程和進度是有很強的控制性，而這個控制是整個團隊在自我控制。

最終我會讓大家明白，我們活在一個2.0的世界里，汽車的智能化會決定我們的生死，是我們的一個基礎，未來我們還要往3.0時代的無人駕駛出行服務上去走。他們要很明白我們在哪，我們要去到一個什么樣的世界里，我們要往哪些方面走走。

楊浩涌：因為競爭越來越激烈，員工對于企業(yè)也是一個特殊的資產。我們有不少從傳統(tǒng)行業(yè)過來的，比如4S店過來的。來了以后我就跟他們聊，他們就說，我之前在4S店，朝九晚五挺好，但也沒什么意思，現(xiàn)在來了以后我發(fā)現(xiàn)，干得特別辛苦，每天都9、10點鐘，一年都沒休息幾天，但我真是挺開心的，我覺得我回不去了。

郭如意：所以傳統(tǒng)企業(yè)并不是人不行，還是體系的原因。

李想：我們的商業(yè)是從工業(yè)時代開始的，我們這些互聯(lián)網的真正從業(yè)者，其實已經把互聯(lián)網、把數(shù)據(jù)當成生產力而不是當介質，生產力改變了，商業(yè)模式、組織結構也會發(fā)生改變。再往下，其實到了AI以后，就會發(fā)生更大的改變。我們要想怎么去搭建一個體系，讓這些牛人在這里面很好地工作，不同的人在不同的崗位，大家都能在上面越做越好，然后我們的硬件和系統(tǒng)也要跟著系統(tǒng)迭代升級。

行業(yè)：想象由無人駕駛的網約車組成交通網

楊浩涌：剛才提到一下你們的戰(zhàn)略，你們和滴滴的合作是怎么想的？

李想：在我們整體規(guī)劃中，認為出行長遠來說是很關鍵的，智能車決定了我們的生死，出行則決定了我們的未來。出行到時候會變成按公里、按里程來交易。但是會有不同的角色，我們必須把自己的角色扎根很深。我們替代不了整個滴滴的角色。

楊浩涌：比如數(shù)據(jù)的積累。

李想：但我們有自己的角色，怎樣做一輛好的車，怎樣像一個資產管理公司，把整個資產管理好。這是我們可以很好積累的能力，不能說到那一天再做，而是從今天就要來做。

我們最開始要進入網約車領域，是想要三步走，先是特別便宜的小車、到便宜乘用車、再到網約車。

楊浩涌：這也是我想問的，和滴滴的合作，決策時是怎么想的，你們時間和節(jié)奏是怎么把握的？

李想：原本先通過SEV小車嘗試出行市場，花一二十億把出行業(yè)務鋪出來。隨著零售的豪華SUV利潤上升，出行服務的低速車換成高速車，最后走到做網約車產品，但是滴滴和我們的合作把我們進入出行領域的計劃提前了四五年。

楊浩涌：你們是怎么定義未來的這個網約車？

李想：交通出行領域，大家還是在提升效率，而中國的出行現(xiàn)實是，車不比美國便宜，但是每公里收的錢其實比美國便宜。養(yǎng)路費、高速費、油費、停車費和限牌等等都很麻煩，誰能降低每公里的出行成本，誰就能在出行領域做出價值。

如果看清了未來的趨勢，你就會理解現(xiàn)在。電動化讓每公里的成本下降，拼車模式和網約車可以下降成本，無人駕駛也能進一步下降成本。因此，網約車會成為私人駕車和公共交通之外的絕對主流。

這才是分時租賃模式頭疼的地方，只要一拼車，分時租賃就毫無成本優(yōu)勢。

楊浩涌：目前來看，分時租賃不是那么樂觀，整個市場不會那么大。

李想：我最開始想象，市場上會有分時租賃和網約車等其他的出行業(yè)態(tài)同時存在。但現(xiàn)在看，電動化的成本在降低、拼車的成本在降低、無人車的成本在降低，這三個趨勢，會直接斬斷分時租賃的成長路徑。

郭如意：拼車的經濟模型其實類似在線教育里的小班課？

李想：對，我甚至能想象更可怕的一個場景，無人駕駛的網約車同時能夠拼車，坐多個乘客。交通最后由兩種方式組成，城際之間是高鐵和飛機的公共交通，在城市內，網約車加無人駕駛能替代一切，公交車都不需要存在。

產品：數(shù)據(jù)驅動帶來的終極生產力

楊浩涌：你怎么看保時捷最近和特斯拉的PK？我看保時捷的車型設計，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)汽車的設計能力還是非常厲害的。從用戶角度，有可能成為特斯拉的對手嗎，你怎么看？

李想：我覺得挺簡單，傳統(tǒng)的汽車廠家做電動沒有任何問題，電動無非是把發(fā)動機變速箱換成了電機和電池。就跟傳統(tǒng)手機廠商做手機一樣也都沒有問題，但是真讓他們去做智能、做系統(tǒng)、做云服務，就是很大的挑戰(zhàn)了。

郭如意：你的意思是說，這個車的本身，比如保時捷這么多年的設計工藝，有品牌，有用戶認知，這些勢能還是有的。但是在未來場景里面，跟用戶的交互和體驗上來說，就沒有那么有優(yōu)勢，對吧？

李想：它們沒有這方面的意識。舉個例子，我們講硬件智能化，其實汽車是智能化最差的一個，很多車上都有屏，但這個屏其實并不實用，就連導航數(shù)據(jù)都可能是兩年前的。我覺得這里面最大的一個挑戰(zhàn)是，智能對硬件意味著什么？為什么原來諾基亞能待機一周二周，今天智能手機只能用一天，大家還是選擇智能手機？

楊浩涌：那你劇透一下你們的車吧，因為我看那個SUV，高端的一些功能也出來了，有哪些是可以讓用戶感覺很不一樣的？

李想：從大的方面講，我們就是一個用戶的全新終端，它平行于手機。舉個例子，我們會每8個月就讓用戶感覺又獲得了一款新車。這從研發(fā)的時候就已經規(guī)劃好了，接下來的這幾年里，每8個月，車上增加什么新的功能。另外我們說導航，永遠跟你的手機的數(shù)據(jù)是同步的，而且它也不會拋棄手機，比如說你的朋友給你手機上發(fā)了一個地址，你也不用傳到車上，而是到車上自然就同步了，因為你上了車以后，該用高德賬號還是用高德賬號。

郭如意：你剛才說的這些，包括智能、用戶體驗優(yōu)化啊都是賣出去之后的事。但在賣出去那一刻，作為用戶，吸引他的還是一些偏硬的東西，車的設計、內飾這些吧。

李想：我們現(xiàn)在智能服務在用戶的決策里，可能連10%都占不到，但在后邊的口碑傳播里占到90%。

郭如意：價格的問題怎么解決，其實你新車沒有規(guī)模效應，從采購的角度談起來，反而價格比傳統(tǒng)車批量的要貴。

楊浩涌：所以在邏輯結構上這兩個是矛盾的，又要高質量，又要低價格。

李想：價格上，我們有兩個機會：第一個來自于宏觀機會，說白了就是稅費，我做的是國產新能源汽車，而進口車交完稅的價格就翻了一倍，這算是國家政策的窗口。第二，是商業(yè)模式的機會。傳統(tǒng)車企的利潤要得太高了，一個一百萬的SUV，算上中國區(qū)和經銷商的，他還有接近30萬元的利潤。所以你經?？吹揭慌_一百萬的車優(yōu)惠個二三十萬很正常。層層分銷也增加了他們的終端銷售成本。

楊浩涌：很多投資人問，為什么CarMax車的周轉是20多天，而瓜子在一周左右就轉掉了。你要去做跟CarMax相同的東西肯定是不行的，人家做了那么長時間，但為什么能超越，就是背后基于數(shù)據(jù)驅動。

李想：這是我們堅定的互聯(lián)網受益者相信的，數(shù)據(jù)驅動就是生產力。既然周轉率差了好幾倍，除了生產力還有什么能解釋這個變化。

楊浩涌：可以想象，體驗會很棒，你買二手車，進入一個2、3千輛車的大場地去挑，你怎么比呢？你去一個小店，3、5輛車放在那，沒有挑選的空間，甚至沒法了解質量如何。

李想：就可以直接去影響整個二手車行業(yè)的定價體系，因為有數(shù)據(jù)。

楊浩涌：我們的交易量可能還沒到可以去影響整個價格體系的階段，但我們制造了一個透明定價的模式，不賺差價，透明定價，這種機制本身就比那種我一頭壓低、一頭賣高的模式要好。

李想：生產力的提升還有很重要的一點就是透明，透明是最關鍵的。

一個彩蛋

郭如意：來吧，各自披露一個不為人知的、反差的特點。

李想：我暈車特嚴重！基本上就是大巴100%坐不了，基本上就是感覺快死的事兒。普通車我能堅持一段時間，看司機水平，在我家都是我自己開車去機場，司機把車開走。參加廠商活動，必須給我搞輛車，我開一點事兒都沒有，就是不能坐，從小就暈車。坐大巴15分鐘就跟死了一樣，暈得特別嚴重。暈船更嚴重，半個小時心臟就受不了了，針扎一樣痛。

楊浩涌：王者榮耀開局的時候，每次一開始，人一上去就有一個人說“猥瑣發(fā)育，別浪”，這就是王者榮耀對我的戰(zhàn)略指導。這還真的挺有道理的！自己實力不強，別自己瞎搶戲。