試析企業(yè)合并重組的財務(wù)管理問題及對策

姜雪英

摘要：近年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，為我國企業(yè)的進一步發(fā)展帶來了巨大的機遇。企業(yè)的競爭力也逐漸增強，在這一大環(huán)境下，很多企業(yè)為了提升自身的競爭力以及經(jīng)濟效益紛紛選擇了合并和重組方式。與此同時，企業(yè)的合并重組也為企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理進一步提高了要求。如何轉(zhuǎn)變以往財務(wù)管理的模式并更好的將預(yù)算管理進行落實是當前我國企業(yè)財務(wù)管理人員所要面臨的主要問題。鑒于此，文章著重分析研究了當前我國企業(yè)合并重組后財務(wù)管理的現(xiàn)狀，并有針對性地提出了幾點優(yōu)化策略，旨在為我國企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)合并；財務(wù)管理；問題；對策

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷蓬勃發(fā)展，越來越多的企業(yè)逐漸興起，為市場經(jīng)濟注入了新的活力。同行業(yè)中激烈的競爭不僅為合并和重組的企業(yè)發(fā)展帶來一定的動力，也帶來了一定的挑戰(zhàn)。為了更好的適應(yīng)當前經(jīng)濟市場的發(fā)展，很多企業(yè)選擇了合并重組來擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)利益最大化。但在合并重組時常常會面臨財務(wù)管理方面的問題。若是不對財務(wù)管理所暴露的問題進行及時解決，很容易制約公司的整體進程，從而不利于企業(yè)合并重組初衷的實現(xiàn)。因此，提升企業(yè)合并后的財務(wù)管理水平勢在必行。

一、企業(yè)合并重組的概述

當前我國新興的中小型企業(yè)數(shù)量逐漸增多，為我國市場經(jīng)濟的發(fā)展注入了新的活力。在這一機遇下，我國社會主義市場經(jīng)濟呈現(xiàn)一片繁榮的景象。但是，我國部分企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營卻面臨著一定的問題，同行業(yè)的競爭壓力逐漸增大使得一些中規(guī)中矩的企業(yè)陷入了發(fā)展的困境，為了更好的擺脫該困境并提升自身的經(jīng)濟效益，越來越多的企業(yè)進行了合并重組。企業(yè)合并主要是由兩個或者兩個以上的企業(yè)依據(jù)公司法的具體規(guī)定簽署相關(guān)的合并協(xié)議，從而將多家企業(yè)的財產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為一家企業(yè)的財產(chǎn)，合并后的企業(yè)也只有一個法人。與此同時，在進行企業(yè)合并重組時，僅需征求當事人的意愿即可進行合并，但必須要簽訂企業(yè)合并重組的協(xié)議，才能具有法律效應(yīng)。因此，對于企業(yè)合并的國際準則來講，分為吸收合并、創(chuàng)立合并、控股合并等多種合并方式。當事人可以根據(jù)本企業(yè)的實際發(fā)展情況選擇適合自己的合并方式，從而進行企業(yè)重組，在最大程度上提升企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

二、當前我國企業(yè)并購的分類

當前我國企業(yè)在進行合并重組時 主要分為兼并和收購兩種方式，這兩種方式都是基于雙方法人自愿的基礎(chǔ)上進行企業(yè)合并的。無論是兼并還是收購都是企業(yè)進行資本運作并實現(xiàn)利益最大化的主要措施。對于企業(yè)的并購還可以進行以下三種分類，首先是橫向并購。橫向并購主要是生產(chǎn)經(jīng)營相同（或相似）產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的并購，實質(zhì)上是競爭對手之間的合并，以此來消除競爭，提升經(jīng)濟效益，從而在一定程度上提升產(chǎn)品的整體生產(chǎn)規(guī)模，并促進企業(yè)的蓬勃發(fā)展。其次是縱向并購。縱向并購指的是與企業(yè)的供應(yīng)商或客戶的合并，即優(yōu)勢企業(yè)將與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有上下游關(guān)系的生產(chǎn)、營銷企業(yè)并購過來，從而形成縱向生產(chǎn)一體化?？v向并購實質(zhì)上是處于同一種產(chǎn)品不同生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)間的并購，并購雙方往往是原材料供應(yīng)者或產(chǎn)品購買者，對彼此的生產(chǎn)經(jīng)營狀況比較熟悉，有利于并購后的整合，更好地實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。最后是混合合并模式?；旌喜①徥侵讣确歉偁帉κ钟址乾F(xiàn)實中或潛在的客戶或供應(yīng)商企業(yè)之間的并購，如一家企業(yè)為擴大經(jīng)營范圍而對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行并購，或為擴大市場領(lǐng)域而對尚未滲透的地區(qū)與本企業(yè)生產(chǎn)相同（相近）產(chǎn)品的企業(yè)進行并購，或?qū)ιa(chǎn)經(jīng)營與本企業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)進行并購。所以，混合并購?fù)鶎?dǎo)致多元化經(jīng)營。

三、當前我國會計制度對企業(yè)合并重組的政策解讀

為了更好地解決企業(yè)合并重組的問題，我國會計制度對此進行了調(diào)整，并取消了比例合并法。首先，會計制度對企業(yè)合并的政策準則充分考慮了聯(lián)合控制中的合營企業(yè)并不符合企業(yè)合并重組的要求，因此在新的會計制度中取消了合并比例法。其次，我國會計制度對合并財務(wù)報表的種類進行進一步的完善，合并重組的企業(yè)財務(wù)報表更需要完善獨立企業(yè)的合并資產(chǎn)負債表、利潤表，利潤分配表，以及現(xiàn)金流量表，這樣才能有效彌補現(xiàn)行財務(wù)管理報表中的理論缺失，從而為我國企業(yè)的合并重組中的財務(wù)整合以及財務(wù)報表等問題提供一定的理論支持，并從根本上提升合并重組后企業(yè)的經(jīng)濟效益。最后，我國會計法對于企業(yè)合并重組后的暫行規(guī)定明確，需要少數(shù)股東權(quán)益的列報，所合并企業(yè)中的子企業(yè)資產(chǎn)負債的詳細情況需要根據(jù)股本的實際情況而確定。除此之外，子企業(yè)管理者的權(quán)益不應(yīng)屬于母企業(yè)的份額，而是需要被仿作非控制權(quán)益進行處理，這樣才能保證企業(yè)合并以及重組后不會由于財務(wù)報表以及股東權(quán)益等問題出現(xiàn)歧義。

四、企業(yè)合并時所暴露的財務(wù)管理局限性分析

為了更好地適應(yīng)當前我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)進行了企業(yè)重組合并以此來降低企業(yè)之間的競爭力，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。企業(yè)之間進行合并和重組也是當前我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中較為常見的一種資本運轉(zhuǎn)方式，但是，當前我國大多數(shù)企業(yè)為了追求更多的經(jīng)濟效益而將更多的注意力轉(zhuǎn)向?qū)ιa(chǎn)規(guī)模的擴大以及對產(chǎn)品生產(chǎn)的重視，卻在一定程度上忽視了企業(yè)合并后的財務(wù)管理整合。因此，不少企業(yè)在合并重組后的財務(wù)整合中存在如下幾點問題。首先，合并后的企業(yè)忽略了企業(yè)核心競爭力的提升和發(fā)展，很多企業(yè)都是為了提升經(jīng)濟效益并加強核心競爭力的這一目標進行合并的，但在合并過后卻忘了之前的初衷，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展中的靈魂，也是提升企業(yè)經(jīng)濟效益和競爭力的重中之重，但是很多企業(yè)在合并重組后尚未對內(nèi)部財務(wù)管理進行整合，導(dǎo)致在實際的生產(chǎn)經(jīng)營中會遇到財務(wù)方面的問題，例如，重組后企業(yè)內(nèi)部資金在進行子公司資金劃分時經(jīng)常出現(xiàn)因資金劃分的不合理而產(chǎn)生分歧，從而不利于合并后企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展以及企業(yè)核心競爭力的提升。其次，企業(yè)在進行合并和重組時企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理會出現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象。由于部分企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)整合力度不足會使得經(jīng)濟效益獲取的實力大大減弱，從而不利于企業(yè)整體的經(jīng)營與發(fā)展，也不利于在同行業(yè)的競爭中站穩(wěn)腳跟。最后，企業(yè)在進行合并時，企業(yè)合并財務(wù)報表存在一定的局限性，合并后的財務(wù)報表并不能適應(yīng)合并后企業(yè)的整體發(fā)展，除此之外，在對財務(wù)報表進行合并的抵消分錄時會導(dǎo)致信息不對稱，甚至做出錯誤的財務(wù)決策，給企業(yè)帶來不必要的損失，從而影響企業(yè)內(nèi)部財務(wù)整合效果，更有礙企業(yè)進一步實現(xiàn)利益的最大化。

五、企業(yè)合并重組后對于財務(wù)管理的幾點優(yōu)化策略

（一）整合原有的財務(wù)管理制度

企業(yè)合并重組后為了在最大程度上提升自身的經(jīng)濟效益，并更好的擴大生產(chǎn)規(guī)模，合并后的企業(yè)需要整合原有各單位的財務(wù)管理制度。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對被合并的企業(yè)以往的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行調(diào)查了解，從而根據(jù)企業(yè)重組后的實際情況制定合理的企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略，形成全新的企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度。所制定的財務(wù)管理制度需要符合被合并企業(yè)對財務(wù)管理的所有需求標準，從而保證企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理目標具有一致性，以此來提升企業(yè)員工的工作積極性。其次，企業(yè)在進行合并重組后，其領(lǐng)導(dǎo)人需要對企業(yè)內(nèi)部的決策權(quán)進行合理的劃分，不僅要保證母公司具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，還要賦予子公司一定的權(quán)利，從而提升子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，這樣才能更好的保證重組后的企業(yè)實行正常的發(fā)展，并達到預(yù)期的目標。在對決策權(quán)力進行劃分時，需要考慮到財務(wù)決策的分散程度，要保證處于一個正常的范圍，否則過高或是過低都不利于母子公司的共存和經(jīng)濟提升。再次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對企業(yè)內(nèi)部員工進行人事制度、授權(quán)批準等方面的管控，不僅要規(guī)范財務(wù)管理內(nèi)部員工的工作行為，從而提升其工作效率，更要提升內(nèi)部財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平，以此來更好的加強企業(yè)的核心競爭力。最后，整合原有財務(wù)管理制度，推進財務(wù)管理制度體系建設(shè)，進行財務(wù)風(fēng)險識別，確保風(fēng)險可控。財務(wù)管理制度體系建設(shè)為企業(yè)并購整合提供堅實的保障，為此，整合階段重點需要將風(fēng)險最小化，提升財務(wù)內(nèi)控管理水平。在風(fēng)險方面，需要重點關(guān)注如下方面：一是資金管理風(fēng)險，如是否存在不相容崗位未分離現(xiàn)象，是否賬戶存在大量的閑置資金或賬戶未納入管理范疇以及小金庫現(xiàn)象等；二是關(guān)注納稅風(fēng)險，如關(guān)聯(lián)交易定價風(fēng)險，是否正常納稅等；三是資產(chǎn)管理風(fēng)險，如固定資產(chǎn)、存貨是否賬實相符，財產(chǎn)保險是否足額投保等情況，往來款項是否存在壞賬風(fēng)險等。

（二）落實財務(wù)預(yù)算管理

企業(yè)在進行合并重組后，為了實現(xiàn)利益的最大化并進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，不僅要對原有的財務(wù)管理制度進行完善，更要將財務(wù)預(yù)算管理進行有效落實，合并后的企業(yè)急需制定切實可行的企業(yè)未來戰(zhàn)略目標，并對此投入一定的資金支持，這時便需要充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，不僅要保證資金的合理優(yōu)化支配，更要保證企業(yè)在對生產(chǎn)項目進行投資時，要保證資金達到預(yù)算管理的預(yù)期。與此同時，在具體落實企業(yè)全面預(yù)算管理時，要對合并后企業(yè)的未來發(fā)展情況進行合理且科學(xué)的預(yù)測，并將企業(yè)未來所獲得的目標利潤計入預(yù)算管理的整體目標中，從而更好地制定企業(yè)未來發(fā)展的詳細規(guī)劃。除此之外，需要提升企業(yè)的預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)水平以及綜合能力，要對原有的預(yù)算管理人員進行專業(yè)技能知識培訓(xùn)，同時要引進西方發(fā)達國家先進的預(yù)算管理方式和理念來更好的提升企業(yè)與預(yù)算人員的整體專業(yè)能力和創(chuàng)新能力，打造一支具有極強專業(yè)性的優(yōu)秀預(yù)算管理團隊，滿足企業(yè)合并重組后的管理需要。同時，還需要加強對預(yù)算資金管理過程控制，提高制度執(zhí)行力。并且要科學(xué)合理地編制資金預(yù)算，強化資金預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)控及考核。從而使全面預(yù)算管理為企業(yè)財務(wù)管理提供有力的支持。

（三）完善財務(wù)集中管理機制

在整合原有的財務(wù)管理制度，并對企業(yè)的全面預(yù)算管理進行具體落實之后，企業(yè)整體財務(wù)管理水平已經(jīng)得到了一定程度上的提升，在這時為了進一步的加強企業(yè)的財務(wù)綜合管理能力，并提升母公司的財務(wù)決策權(quán)，便要完善財務(wù)集中管理機制，建立財務(wù)管理系統(tǒng)，并不斷進行完善。要選派專業(yè)的有經(jīng)驗的財務(wù)管理人員將企業(yè)的預(yù)算管理、資產(chǎn)管理以及財務(wù)管理進行整合，更好地提升合并后企業(yè)的經(jīng)濟效益并保證企業(yè)的規(guī)范運行，從而在同行業(yè)激烈的競爭中脫穎而出。首先，在建立企業(yè)財務(wù)管理機制并完善總賬管理系統(tǒng)，便于更好的提升財務(wù)管理的水平，從而加強母公司對子公司總賬目的管理，也有利于對子公司的階段性賬目進行監(jiān)督，從而保證企業(yè)的平穩(wěn)運行。其次，在建立財務(wù)管理的集中系統(tǒng)時需要建立和完善應(yīng)收應(yīng)付管理系統(tǒng)，并對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營項目的應(yīng)收應(yīng)付款項進行及時的了解，從而避免一些子公司為了提升自身的經(jīng)濟效益而偽造虛假賬目的事情發(fā)生。除此之外，還要對子公司與母公司的財務(wù)進行統(tǒng)一核算，有條件的企業(yè)，充分利用先進的集團財務(wù)核算軟件，統(tǒng)一財務(wù)核算口徑，統(tǒng)一財務(wù)報表，在此基礎(chǔ)上增強財務(wù)信息的一致性和可比性，便于分析決策，增強企業(yè)財務(wù)管理能力，從而更好的提升企業(yè)的核心競爭力。

總而言之，為了更好的適應(yīng)當前市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國進行合并重組的企業(yè)需要找到適合企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式，并對新企業(yè)進行統(tǒng)一的財務(wù)管理，以此來提升重組后企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而提升在同行業(yè)中的競爭力。因此，在進行企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化時需要轉(zhuǎn)變以往的財務(wù)管理制度并將財務(wù)預(yù)算管理進行落實，更要完善財務(wù)集中機制，從而提升整體的財務(wù)管理水平，并更好的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。

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（作者單位：北京億客隆商業(yè)公司）