全面生產(chǎn)管理體制在乳制品企業(yè)中的應(yīng)用

陸 洪

（光明乳業(yè)股份有限公司 生產(chǎn)中心，上海 201103）

隨著消費升級，乳制品行業(yè)已逐漸由規(guī)模增長向品質(zhì)升級轉(zhuǎn)變。預(yù)計到2017年年底，中國將取代美國成為全球最大的乳品市場。同時2015年施行的《中華人民共和國食品安全法》對乳制品行業(yè)也提出了更高的要求。未來，乳制品制造行業(yè)的企業(yè)既面臨國內(nèi)企業(yè)間的廝殺，又面臨著外來企業(yè)的競爭。企業(yè)如何增強(qiáng)核心競爭力，以低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品參與市場競爭，升級企業(yè)全面管理是一個關(guān)鍵且亟待研究的重要課題。

1全 面生產(chǎn)管理體制的理論

全面生產(chǎn)管理（total productive maintenance，TPM）是1975年以后日本企業(yè)界在經(jīng)歷過了事后維修、預(yù)防維修階段，學(xué)習(xí)了美國的生產(chǎn)維修，美國軍隊中創(chuàng)造的后勤工程學(xué)和中國《鞍鋼憲法》中提出的“臺臺（設(shè)備）有人管，人人有專責(zé)”群眾管理設(shè)備的思想和英國的工程學(xué)后形成的管理體制。TPM是在全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement，TQM）、適時管理（just-in-time，JIT）等現(xiàn)代企業(yè)管理方法誕生后逐漸形成的，成為當(dāng)代企業(yè)管理的重要組成部分。如圖1可知，前期日本基本上是學(xué)習(xí)美國的設(shè)備管理經(jīng)驗。隨著日本經(jīng)濟(jì)的增長，在設(shè)備管理方面繼續(xù)學(xué)習(xí)其他國家的好經(jīng)驗，另一方面又進(jìn)行了適合日本國情的創(chuàng)造，這就產(chǎn)生了全面生產(chǎn)維修體制[1-2]。

圖1 全面生產(chǎn)管理的發(fā)展歷史Fig．1 Development history of total productive maintenance

2 TPM管理在光明乳業(yè)工廠中的應(yīng)用

光明乳業(yè)某工廠于2013年聘請了專業(yè)咨詢公司圍繞工廠的改善機(jī)會、生產(chǎn)管理、安全管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、班組管理、5S管理水平提升和營造企業(yè)全面改善氛圍等7個方面的主題對現(xiàn)場進(jìn)行了診斷。咨詢公司通過診斷，結(jié)合工廠實際，幫助工廠確定了TPM的整體活動部署。

工廠成立了由廠長、各部門經(jīng)理及優(yōu)秀主管組成的TPM指導(dǎo)委員會，負(fù)責(zé)日常的推進(jìn)工作。同時設(shè)立八大分科會，分別是個別改善、自主保全、計劃保全、質(zhì)量保全、初期管理、教育訓(xùn)練、安全衛(wèi)生環(huán)境和間接部門效率化。支柱涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的所有方面、所有部門。因此，部門在完成日常工作的基礎(chǔ)上，通過積極參與各分科會的活動，就可以達(dá)到提高部門管理水平的目的。

下文將從基礎(chǔ)管理、目標(biāo)指標(biāo)管理兩方面介紹TPM管理在光明乳業(yè)某工廠的應(yīng)用及效果。

2.1 基礎(chǔ)管理

5S活動為TPM活動的開展創(chuàng)造了條件，而重復(fù)小集團(tuán)活動，特別是有組織的職級活動，是TPM活動的重要組成部分，是防止活動流于形式的重要保證。乳品四廠將5S、重復(fù)的小集團(tuán)活動列為了TPM的基礎(chǔ)管理工作[3]。

5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理。這是日本企業(yè)一種獨特的管理辦法。因為這5個詞日語中羅馬拼音的第一個字母都是“S”，所以簡稱為“5S”。開展以整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)為內(nèi)容的活動，稱為“5S”活動[4-6]。乳品四廠利用定點照相、紅單作戰(zhàn)、看板作戰(zhàn)、顏色管理等方法開展了全員5S活動，并將5S活動納入崗位責(zé)任制，使得每一部門、每一人員都有明確的崗位責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)。其次，嚴(yán)格、認(rèn)真地做好檢查、評比和考核工作，將考核結(jié)果同各部門和每一人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。同時，堅持PDCA（即計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action））循環(huán)，不斷提高現(xiàn)場5S水平，即要通過檢查，不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。經(jīng)過一段時間后，車間干凈亮麗，物品擺放整齊劃一，人員操作井然有序；倉庫合理控制庫存量；辦公室辦公效率化提高。全員素質(zhì)得到了全面的提升，為后續(xù)TPM活動的開展奠定了基礎(chǔ)。

不斷的重復(fù)小集團(tuán)活動是TPM的基石[7]。小集團(tuán)活動是同事聚在一起，發(fā)揮自己的智慧解決問題，并力求和諧的自主性小組活動。通過這樣的活動，能提高每個人的能力，力求自我實現(xiàn)；創(chuàng)造互相尊重和具有創(chuàng)造性的氣氛；以不斷的活動貢獻(xiàn)于工廠的體質(zhì)改善和發(fā)展。

2.2 目標(biāo)、指標(biāo)管理

工廠第一步利用態(tài)勢分析法（strengths weaknesses opportunitiesthreats，SWOT），將工廠內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而找出自身的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅，從而幫助工廠把資源和行動聚集在自己的強(qiáng)項和有最多機(jī)會的地方，并使得工廠的戰(zhàn)略變得更明朗。第二步制定工廠戰(zhàn)略及各部門指標(biāo)，并將指標(biāo)與工廠作關(guān)聯(lián)分析，最終確定工廠指標(biāo)。第三步確定工廠愿景，并對相關(guān)指標(biāo)做分析。第四步進(jìn)行價值流圖析（valuestream mapping，VSM）、差距分析（gap analysis）及損失成本分析。第五步工廠愿景與工廠廠長重要管理指標(biāo)（key management indicator，KMI）、重要績效指標(biāo)（keyperformanceindicator，KPI）、重要活動指標(biāo)（key activity indicator，KAI）的展開、確立并與各分科會關(guān)聯(lián)。第六步各分科會KMI、KPI、KAI方針、目標(biāo)展開，并將指標(biāo)展開到課題，確認(rèn)課題與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)。第七步工廠廠長各分科會及各部門定期確認(rèn)指標(biāo)檢討[8-10]。公司方針、目標(biāo)展開的程序如圖2所示。

圖2 公司方針、目標(biāo)展開的程序Fig.2 Procedures for company policy and objectives

2.2.1 價值流圖析

價值流圖析（VSM）方法是豐田公司的作業(yè)管理顧問部門用圖形的方式呈現(xiàn)材料與信息流，把員工的視野從個別流程拉到整個價值流。VSM用于識別問題，計劃和溝通持續(xù)改進(jìn)活動的工具，能顯示某一特定價值流的細(xì)節(jié)圖。與流程圖不同的是其同時顯示實物和信息的流動以及兩者之間的聯(lián)系。運用價值流圖析法可以一目了然地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中各環(huán)節(jié)的運行情況并及時改善以降低成本來實現(xiàn)利潤的提升[11-12]。

VSM分析分為七步。第一步是P（products）-Q（quantity）分析。從單品的年產(chǎn)量中運用2/8原則，選取產(chǎn)量占比80%的產(chǎn)品作為重要產(chǎn)品，如圖3所示。第二步是P（Products）-E（Engineering）分析。將這些重要產(chǎn)品與工序相關(guān)聯(lián)，得出加工路徑和設(shè)備，如表1所示。第三步現(xiàn)狀價VSM分析，得出重要產(chǎn)品的現(xiàn)狀價值流圖析，如圖4所示。第四步理想VSM分析，得出重要產(chǎn)品的理想價值流圖，如圖5所示。第五步，根據(jù)理想價值流圖析與現(xiàn)狀價值流圖析中的差距，作差距分析，如表2所示。第六步確定課題，設(shè)定目標(biāo)。第七步實施及效果確認(rèn)，如表3所示。

圖3 光明乳業(yè)＊＊工廠P-Q分析Fig．3 P-Q analysis of Bright Diary ＊＊factory

表1 光明乳業(yè)＊＊工廠P-E分析Table 1 P-E analysis of Bright Diary ＊＊factory

圖4 光明乳業(yè)＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶現(xiàn)狀價值流圖析Fig．4 Present value stream mapping of 1．5 L barrelled fresh milk of Bright Diary ＊＊factory

圖5 光明乳業(yè)＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶理想價值流圖析Fig．5 Ideal value stream mapping of 1．5 L barrelled fresh milk of Bright Diary ＊＊factory

表2 光明乳業(yè)＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶價值流圖析差距分析Table 2 Gap analysis of 1．5 L barrelled fresh milk value stream mapping of Bright Diary ＊＊factory

表3 光明乳業(yè)＊＊工廠1．5 L桶裝鮮牛奶價值流圖析課題清單Table 3 Task sheet of 1．5 L barrelled fresh milk value stream mapping of Bright Diary ＊＊factory

價值流圖析分析，體現(xiàn)了原材料到成品，再到客戶的所有活動，幫助企業(yè)觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，而從發(fā)現(xiàn)浪費和確定需要改善的方向，為改善活動確定藍(lán)圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供了參與改善的機(jī)會。

2.2.2 日常管理系統(tǒng)

日常管理系統(tǒng)（daily managementsystem，DMS）是一種基于現(xiàn)場、發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題以及為最終目標(biāo)達(dá)成而建立的相關(guān)管理機(jī)制的管理系統(tǒng)[13-15]。其意義在于：

（1）讓工廠和廠長的戰(zhàn)略目標(biāo)和一線員工工作目標(biāo)緊密聯(lián)系的紐帶；

（2）是暴露一線所有問題的放大鏡；

（3）讓一線的關(guān)鍵管理人員和員工關(guān)注問題的點，讓部門經(jīng)理和工廠通過周檢討和月檢討關(guān)注到問題的面；

（4）能夠讓問題有明確的反饋路徑，更快速的解決問題；

（5）是檢驗工廠在各方面標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和維持效果的平臺，讓管理者用數(shù)據(jù)說話。

目標(biāo)設(shè)定時，從頂層領(lǐng)導(dǎo)分解到崗位個人，通過DMS系統(tǒng)做到目標(biāo)的回顧和關(guān)注。如圖6所示。

圖6 日常管理系統(tǒng)體系Fig.6 Daily management system

以工廠自主保全支柱的DMS系統(tǒng)為例。管理機(jī)制分為班后會、每周會議和每月會議。班后會由生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、當(dāng)班操作工、當(dāng)班維修負(fù)責(zé)人、當(dāng)班質(zhì)量負(fù)責(zé)人在現(xiàn)場對之前生產(chǎn)績效數(shù)據(jù)完成情況、行動計劃跟進(jìn)情況和本班的生產(chǎn)目標(biāo)情況進(jìn)行檢討，并完成針對績效改善的計劃、5S及自主保全支柱的任務(wù)安排及目視化看板的更新。每周會議由生產(chǎn)、工程、質(zhì)量的經(jīng)理及主管針對生產(chǎn)線績效完成情況、生產(chǎn)巡檢記錄、生產(chǎn)計劃及相關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行檢討，最終達(dá)成一致的行動方案和負(fù)責(zé)人、記錄變化并形成標(biāo)準(zhǔn)等。同時對DMS的基本準(zhǔn)則、議程、主持人及參與者的任務(wù)、行動看板的管理都作了規(guī)定。通過DMS，從上到下的目標(biāo)分解和問題追蹤得到了解決，從下到上的行動檢討和績效有了支撐，問題得到反饋。

3 總結(jié)

光明乳業(yè)某工廠自開展TPM活動以來，全員參與管理，各部門、各層級信息交流通暢，產(chǎn)品質(zhì)量得到提升，各種損耗逐步下降，設(shè)備綜合效率穩(wěn)步上升，并于2016年10月通過日本JIPM協(xié)會的審核獲得TPM優(yōu)秀獎。未來，工廠將繼續(xù)推行TPM，向優(yōu)秀繼續(xù)獎邁進(jìn)，早日打造出世界一流的乳制品加工企業(yè)。

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