B2B，是互聯(lián)網(wǎng)最艱難的戰(zhàn)場(chǎng)

劉春雄

B2B創(chuàng)業(yè)者，最初瞄準(zhǔn)零售店的痛點(diǎn)、渠道的弱點(diǎn)，以及想象的互聯(lián)網(wǎng)的威力，幾乎在B2B實(shí)踐中全部落空了。B2B在未來渠道格局中所承載的角色，可能是B2B創(chuàng)業(yè)初期沒想到的。經(jīng)銷商在B2B萌發(fā)初期的驚恐已變?yōu)楝F(xiàn)在的淡定。反觀B2B平臺(tái)，現(xiàn)在還不能確定哪種模式未來會(huì)成為主流。

我堅(jiān)定地看好B2B，可也看空現(xiàn)在的主流模式。下面我會(huì)分析一下，為什么曾經(jīng)設(shè)想的多數(shù)B2B的路徑和模式是不成立的。

B2B的第一個(gè)設(shè)想：去中間化

去中間化，就是縮短渠道環(huán)節(jié)。B2B甚至設(shè)想，直接對(duì)接品牌商。

這是繼承了C端平臺(tái)的邏輯。

劉強(qiáng)東在京東新通路成立時(shí)就說過，零售店不可替代。那么，可以替代的中間環(huán)節(jié)是什么？只有渠道商了。

顯然，很多B2B對(duì)傳統(tǒng)渠道了解不夠。但凡一線品牌，在中心城市早已經(jīng)是自營，訂單掌握在品牌商手里。經(jīng)銷商只承擔(dān)資金、倉儲(chǔ)、配送職能。

縣級(jí)城市倒是以經(jīng)銷商為主，但目前還不是B2B的主戰(zhàn)場(chǎng)。用縣級(jí)GMV在資本市場(chǎng)是拿不到錢的。

小品牌倒是愿意對(duì)接，但B2B又愛答不理的。

除非品牌商愿意放棄渠道控制權(quán)，否則一線品牌是絕不會(huì)把渠道全部交給B2B平臺(tái)的。C端平臺(tái)的霸權(quán)已經(jīng)提醒品牌商店大欺客的道理。

中國市場(chǎng)的邏輯告訴我們：只有品牌力，沒有渠道力，是絕對(duì)行不通的。

個(gè)人觀點(diǎn)：對(duì)快消品，目前的渠道，除了對(duì)C類店、D類店分銷的二批外，基本沒有壓縮的空間。

B2B的第二個(gè)設(shè)想：替代經(jīng)銷商

一說經(jīng)銷商的問題，每個(gè)人都能說一大堆。一說讓你做經(jīng)銷商做的事，多數(shù)人不敢做。

突然，B2B出來了，說我能。

分析一下經(jīng)銷商承載的主要渠道職能：資金職能、訂單職能、倉配職能、推廣職能。

訂單職能（商流），無疑B2B的集成訂單有優(yōu)勢(shì)，未來一定屬于B2B平臺(tái)。

倉配職能（物流），無疑統(tǒng)倉統(tǒng)配有優(yōu)勢(shì)。無論統(tǒng)倉統(tǒng)配是由平臺(tái)自己做，還是第三方做，都有優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為物流一定會(huì)有兩次集成，即倉配第三方會(huì)對(duì)B2B平臺(tái)的訂單再集成。

推廣職能，B2B就不一定有優(yōu)勢(shì)了。雖然B2B也可以進(jìn)行電子化推廣或人員推廣，但對(duì)區(qū)域推廣而言，小組織更有優(yōu)勢(shì)。此處不詳細(xì)論證，只提出結(jié)論。

對(duì)于成熟產(chǎn)品的推廣，B2B的電子化推廣有優(yōu)勢(shì)。不成熟產(chǎn)品的推廣，小組織的人員推廣有優(yōu)勢(shì)。

很早以前，我就思考過一個(gè)問題：為什么中國渠道那么碎片化？在《中國式營銷》中，我們提出一個(gè)中國獨(dú)特的營銷概念：交互營銷。

交互營銷，就是買賣雙方都是推銷者，討價(jià)還價(jià)，結(jié)果是皆大歡喜。交互營銷對(duì)人員的依賴很強(qiáng)，情感投入很關(guān)鍵。這不是平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。

未來的渠道格局，一定是經(jīng)銷商（或推廣商）與B2B平臺(tái)共同承載渠道職能。

共生、共融、共榮，才是合理的渠道格局，不要有獨(dú)霸的美夢(mèng)。

B2B的第三個(gè)設(shè)想：平臺(tái)導(dǎo)流收流量費(fèi)

C端平臺(tái)的利潤，平臺(tái)流量再分配是主要來源。流量費(fèi)來源于競(jìng)價(jià)。

現(xiàn)在有一個(gè)說法：C端平臺(tái)商戶多數(shù)不賺錢，原因就是流量費(fèi)太貴。

流量費(fèi)太貴，源于C端平臺(tái)的631格局，即老大占60%的流量，第二陣營占30%，其他占10%，BAT都是如此。這就是說，C端平臺(tái)的格局，接近于寡頭壟斷和獨(dú)占之間。流量是平臺(tái)最大的資源。

C端流量費(fèi)之所以貴，是平臺(tái)格局決定的。

B端平臺(tái)，未來當(dāng)然也有導(dǎo)流作用，但遠(yuǎn)不會(huì)達(dá)成C端那樣的格局。一是B端平臺(tái)的未來格局一定是寡頭，多家平臺(tái)形成“恐怖平衡”格局，老大不會(huì)特別突出。二是B端平臺(tái)的復(fù)購率高，導(dǎo)流效果不如C端。零售店的商品結(jié)構(gòu)一般很穩(wěn)定，變化沒那么大。下單時(shí)，一般會(huì)直接調(diào)出自己的暢銷產(chǎn)品。即使有新品，也不敢貿(mào)然下單。所以，B2B平臺(tái)導(dǎo)流的價(jià)值就降低了。

B2B的第四個(gè)設(shè)想：翻牌店

翻牌店有戰(zhàn)術(shù)價(jià)值，沒有戰(zhàn)略價(jià)值。我也不是全盤否定翻牌店。

能夠翻牌的，都是C、D類店，C、D類店的零售占比，比我們想象的要低，而且還在繼續(xù)下降，特別是中心城市。即使把C、D類店都翻牌了，又能如何？

翻牌店的另一個(gè)價(jià)值，可能是倒逼上游。

現(xiàn)在的渠道現(xiàn)狀是：品牌商業(yè)務(wù)員（一線品牌）和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員，掌握了A、B類店訂單，除非有放心的B2B平臺(tái)，否則他們是不會(huì)輕易放手的。C、D類店，要么二批在分銷，要么到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨。

對(duì)廠商而言，做C、D類店的翻牌，無法積累倒逼廠商的能量。

B2B的第五個(gè)設(shè)想：流量為王

2015年我就提出B2B是分布式平臺(tái)，不同于C端的集中式平臺(tái)。支持C端的是全國配送，支持B端的是城市配送。

城市配送的效率，取決于流量密度。10億的流量，集中于全國，還是集中于一個(gè)城市，是完全不同的概念。所以，這就有是“總量為王”還是“區(qū)域?yàn)橥酢钡母拍睢?/p>

B2B最初的成功，一定是“區(qū)域?yàn)橥酢?最終的成功，一定是“總量為王”。

先做區(qū)域密度，以高密度訂單降低倉配成本。以效率降低成本，以成本優(yōu)勢(shì)吸引商戶。

有批判，還要有建設(shè)

B2B的常態(tài)邏輯是什么？我覺得是下面三句話：

是不是提升了效率？是不是降低了成本？是不是留下了數(shù)據(jù)？

首先，B2B是個(gè)效率系統(tǒng)。有效率，就能降低成本。B2B的效率從哪里來？來源于集成訂單和統(tǒng)倉統(tǒng)配。訂單密度越高，倉配效率越高，成本越低。當(dāng)然，管理因素在此不講。所以，“區(qū)域?yàn)橥酢敝阅敲粗匾?，就是因?yàn)橹挥小皡^(qū)域?yàn)橥酢?，才有訂單密度，才有效率?/p>

“區(qū)域?yàn)橥酢?，只做C、D類店顯然很難，那是B2B的大坑。一定要以服務(wù)的心態(tài)，以效率和成本優(yōu)勢(shì)，贏得品牌商和經(jīng)銷商的協(xié)同，而不是顛覆對(duì)方，倒逼對(duì)方，讓對(duì)方屈服。

其次，B2B當(dāng)然留下了數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)賦能才是贏利的主要方式?；跀?shù)據(jù)的金融服務(wù)，比如互聯(lián)網(wǎng)金融;基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)傳播、推廣，而不是導(dǎo)流，精準(zhǔn)推廣、傳播能產(chǎn)生增量，而導(dǎo)流是以付費(fèi)的低價(jià)做存量;基于數(shù)據(jù)的產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)。一切決定，皆有數(shù)據(jù)。

最后，總結(jié)一句話：以協(xié)同、服務(wù)的心態(tài)，獲取品牌商和經(jīng)銷商的認(rèn)同，獲取主流訂單;以訂單密度獲取效率和成本優(yōu)勢(shì);以大數(shù)據(jù)賦能廠商，改善廠商經(jīng)營，讓廠商自愿為服務(wù)付費(fèi)。

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