推進(jìn)裝配式建筑發(fā)展對(duì)策研究
——基于EPC總承包模式視角

劉光忱，沈 靜，溫振迪，安 璐，梁 躍（沈陽(yáng)建筑大學(xué)管理學(xué)院， 遼寧 沈陽(yáng) 110168）

0 引 言

2016 年 9 月 30 日，國(guó)務(wù)院辦公廳在《關(guān)于大力發(fā)展裝配式建筑的指導(dǎo)意見(jiàn)》中指出，要大力發(fā)展裝配式建筑，并且優(yōu)先采用 EPC（Engineering Procurement Construction）總承包的項(xiàng)目管理模式，力爭(zhēng)用 10 年左右的時(shí)間，將裝配式建筑占新建建筑面積的比例提高到30%[1]。建設(shè)單位直接與總承包商簽訂 EPC 總包合同，總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目全生命周期各個(gè)階段的管理工作，并全面負(fù)責(zé)工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、溝通協(xié)調(diào)等工作[2]。目前，裝配式建筑占新建建筑面積的比例逐年上升，但大多數(shù)項(xiàng)目仍在采用傳統(tǒng)的 DB（Design And Build，設(shè)計(jì)—建造）和 DBB（Design-Bid-Build，設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造）承發(fā)包模式，與裝配式建筑的特點(diǎn)不符，難以進(jìn)行集成化管理，導(dǎo)致設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工環(huán)節(jié)相互脫離，不利于裝配式建筑的推進(jìn)與發(fā)展[3]。

裝配式建筑是指根據(jù)需要進(jìn)行專項(xiàng)優(yōu)化設(shè)計(jì)，工廠集中化生產(chǎn)，現(xiàn)場(chǎng)機(jī)械化組裝而成的建筑，裝配式建筑建設(shè)流程如圖 1 所示。EPC 總承包模式是指總承包商接受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段管理的承發(fā)包模式[4]?；谘b配式建筑的特點(diǎn)，采用 EPC 總承包模式，有助于EPC 總承包商對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)行規(guī)劃和協(xié)調(diào)控制，最大限度地發(fā)揮總承包商的統(tǒng)籌管理優(yōu)勢(shì)，減少項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的阻力，保證項(xiàng)目的順利推行。

圖 1 裝配式建筑建設(shè)流程圖

我國(guó)最早于 20 世紀(jì) 50 年代引入裝配式建筑，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，仍然只是小范圍推行，除了受制于施工工藝外，主要影響因素就是沒(méi)有找到與之相匹配的承發(fā)包模式。如今建設(shè)工程中采用最多的還是傳統(tǒng)的 DBB、DB 等模式，致使工程實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生設(shè)計(jì)與施工脫節(jié)、管理不到位、溝通協(xié)調(diào)困難等問(wèn)題。推行 EPC 總承包在裝配式建筑中的應(yīng)用，有利于總承包商對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)籌管理，凸顯出裝配式建筑工期較短、成本較低的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，達(dá)到促進(jìn)裝配式建筑健康、可持續(xù)發(fā)展的目的[5]。

1 裝配式建筑傳統(tǒng)承發(fā)包模式綜述

1.1 DBB 模式

DBB 模式即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的承發(fā)包模式，業(yè)主將設(shè)計(jì)、施工、供貨工作分別發(fā)包給設(shè)計(jì)單位、施工單位及供貨商，施工單位根據(jù)工作需要與分包單位簽訂合同，業(yè)主也可委托咨詢單位和監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督管理，項(xiàng)目嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-施工的順序進(jìn)行，業(yè)主處于核心地位，對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行嚴(yán)格把控，協(xié)調(diào)相關(guān)單位。這種模式在傳統(tǒng)的建造方式中應(yīng)用比較成熟，但裝配式建筑項(xiàng)目有自身的特點(diǎn)，采用該模式使得設(shè)計(jì)、施工脫節(jié)，在設(shè)計(jì)階段不能夠充分考慮構(gòu)件生產(chǎn)和施工的需求，信息溝通不順暢，集成度較低，容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)變更增多，產(chǎn)生不必要的額外成本，影響工期。除此以外，業(yè)主處于核心位置，須分別與各方簽訂合同，協(xié)調(diào)工作難度大，這與裝配式建筑設(shè)計(jì)-施工一體化的特點(diǎn)不符，不利于對(duì)項(xiàng)目的管理。

1.2 DB 模式

DB 模式即設(shè)計(jì)-建造模式，業(yè)主將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工工作一起發(fā)包給同一承包商，承包商可以根據(jù)需要將設(shè)計(jì)、施工工作分別發(fā)包給其他分包商，但承包商要對(duì)設(shè)計(jì)、施工的質(zhì)量負(fù)責(zé)，此外其他的參與方還有供貨商、監(jiān)理單位、咨詢單位。監(jiān)理單位對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)，主要從事監(jiān)督管理設(shè)計(jì)-施工承包商的任務(wù)，業(yè)主對(duì)建設(shè)項(xiàng)目有一定的控制權(quán)，采用這種模式，能夠有效減少設(shè)計(jì)、施工脫節(jié)引起的設(shè)計(jì)變更問(wèn)題。構(gòu)件工廠化生產(chǎn)，設(shè)計(jì)施工總包協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、施工工作，有利于縮短工期，提高專業(yè)化程度，但仍然存在工作界面較多的問(wèn)題，協(xié)調(diào)工作量大，容易出現(xiàn)各方責(zé)權(quán)不明確等問(wèn)題。

2 傳統(tǒng)承發(fā)包模式存在的問(wèn)題

傳統(tǒng)的承發(fā)包模式?jīng)]有充分考慮裝配式建筑設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-施工一體化的特點(diǎn)，將建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作分別發(fā)包給了不同的單位，導(dǎo)致各個(gè)專業(yè)不能有效協(xié)同工作，影響了裝配式建筑的發(fā)展[6]。主要存在如下一些問(wèn)題。

2.1 組織管理水平較低

在傳統(tǒng)模式中，業(yè)主參與項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，在決策階段參與項(xiàng)目的調(diào)研、可行性分析，設(shè)計(jì)階段對(duì)設(shè)計(jì)工作進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，施工階段對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督管理，交付運(yùn)行階段負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)維護(hù)。由于工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作量大，業(yè)主能力有限，致使其很難充分考慮到項(xiàng)目全生命周期中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

在 EPC 總承包模式下，總承包商可以充分發(fā)揮自己的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，加強(qiáng)分包管理，在組織過(guò)程中將管理進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，形成系統(tǒng)化管理，覆蓋裝配式建筑建設(shè)全流程，達(dá)到提高整體管理水平的目的。

2.2 信息溝通不暢

在傳統(tǒng)承發(fā)包模式下，業(yè)主同設(shè)計(jì)單位、供貨單位、施工單位分別建立合同關(guān)系，由于各個(gè)參與主體彼此獨(dú)立，以利益最大化為目標(biāo)，只負(fù)責(zé)自己的工作，而不會(huì)顧及項(xiàng)目下階段能否順利實(shí)施，如果將問(wèn)題遺留給下一個(gè)責(zé)任主體，通常會(huì)出現(xiàn)難以預(yù)料的沖突與爭(zhēng)執(zhí)，從而加大了業(yè)主的管理負(fù)擔(dān)。傳統(tǒng)承發(fā)包模式下，設(shè)計(jì)單位與施工單位的協(xié)調(diào)管理工作至關(guān)重要，若二者不能有效溝通，則會(huì)直接導(dǎo)致后期工程變更索賠增多，項(xiàng)目周期變長(zhǎng)，延緩項(xiàng)目整體進(jìn)度，造成較大損失。

2.3 投資控制困難

傳統(tǒng)的項(xiàng)目承發(fā)包模式不利于業(yè)主進(jìn)行投資控制，導(dǎo)致工程造價(jià)較高，這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）合同總價(jià)不易確定，通常會(huì)對(duì)后續(xù)的控制實(shí)施產(chǎn)生不利影響；（2）建設(shè)項(xiàng)目涉及內(nèi)容較多，招標(biāo)任務(wù)量大且繁雜，導(dǎo)致多項(xiàng)合同價(jià)格控制較難，加大了投資控制難度[7]；（3）前期溝通不及時(shí)，會(huì)造成后期施工過(guò)程中變更索賠增多，導(dǎo)致成本追加；（4）設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)與施工環(huán)節(jié)脫節(jié)，相關(guān)方溝通困難，造成其他不必要的成本支出。

2.4 項(xiàng)目整體科技化水平不高

BIM（建筑信息模型）、RFID（射頻識(shí)別）、物聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)等為提高裝配式建筑的項(xiàng)目管理水平提供了很好的技術(shù)基礎(chǔ)，但目前的建設(shè)項(xiàng)目管理中很少體現(xiàn)。此外，管理信息化程度低也阻礙了裝配式建筑的發(fā)展，在創(chuàng)新管理模式中要充分考慮管理的信息化，引用BIM 技術(shù)，集合項(xiàng)目所有信息，聚集所有參與方在同一信息平臺(tái)進(jìn)行溝通與交互，提高溝通效率與準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)信息化管理的目標(biāo)。

3 裝配式建筑采用EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化、構(gòu)件預(yù)制化、施工機(jī)械化、管理信息化是裝配式建筑的顯著特征，這與 EPC 總承包集成化管理的理念相吻合[8]。EPC 總承包模式的管理流程圖和組織結(jié)構(gòu)圖如圖 2、圖 3 所示。

圖 3 EPC總承包組織結(jié)構(gòu)圖

采用此種模式，業(yè)主只需向總承包商表明意圖與要求，總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工工作，即可根據(jù)工作需要將部分工作分包給其他單位，但總承包商處于核心地位，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所有單位與資源，對(duì)其他單位的工作質(zhì)量負(fù)責(zé)，進(jìn)行設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-施工一體化管理[9]。

3.1 有利于提高管理效率

在 EPC 總承包模式下，總承包商以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理，將項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程涉及的各個(gè)階段整合到一起，對(duì)采購(gòu)、制造、裝配環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一指揮，以工期、成本、質(zhì)量最優(yōu)化為管理目標(biāo)，合理進(jìn)行資源配置，通過(guò)現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)規(guī)劃-設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-施工-管理全產(chǎn)業(yè)鏈閉合的目的，發(fā)揮總承包商的管理優(yōu)勢(shì)。另外，EPC 總承包模式的應(yīng)用能夠有效解決傳統(tǒng)模式下非法分包、設(shè)計(jì)施工環(huán)節(jié)脫節(jié)等問(wèn)題，從而達(dá)到項(xiàng)目總體質(zhì)量和效益最大化的目標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、裝配一體化”，提高總承包商的管理水平。

3.2 有利于縮短建設(shè)工期

項(xiàng)目在總承包商的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工環(huán)節(jié)合理銜接，在不影響工程質(zhì)量的前提下，可以實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的交叉進(jìn)行，縮短工期。在設(shè)計(jì)階段，總承包商就可以提前制定采購(gòu)、生產(chǎn)、施工方案，提前提出采購(gòu)需求，確保后期施工的順利進(jìn)行，將各階段工作順序轉(zhuǎn)變?yōu)槿诤闲妥鳂I(yè)，每階段相互交叉進(jìn)行，大大縮短了建設(shè)工期。借助 BIM 技術(shù)，搭建信息集成平臺(tái)，總承包商統(tǒng)籌管理，相關(guān)方信息及時(shí)交互共享，避免了溝通不暢，從而實(shí)現(xiàn)了提高效率、縮短工期的目的。

3.3 有利于節(jié)約工程成本

成本較高是目前裝配式建筑面臨的最大問(wèn)題[10]。除了與產(chǎn)業(yè)規(guī)模有關(guān)外，相匹配的承發(fā)包模式同樣重要，在EPC 總承包模式下，總承包商作為項(xiàng)目的核心，從全局考慮，對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工、采購(gòu)幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合考慮，在設(shè)計(jì)階段即確定構(gòu)件部品、物料，然后通過(guò)集采的方式減少采購(gòu)成本。此外，在總承包商的統(tǒng)一管理下，各參與方建立統(tǒng)一的成本目標(biāo)，以項(xiàng)目全過(guò)程建設(shè)成本最低為標(biāo)準(zhǔn)，全過(guò)程優(yōu)化配置資源，統(tǒng)籌各專業(yè)和各參與方信息溝通與協(xié)調(diào)，減少工作界面，達(dá)到降低全生命周期建造成本的目的。

3.4 有利于實(shí)現(xiàn)信息共享

采用 EPC 總承包模式能夠充分發(fā)揮 BIM 全過(guò)程、全成員信息共享的優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目品質(zhì)與綜合效益[11]。以總承包商為核心，各參與方協(xié)同配合構(gòu)成統(tǒng)一整體，相互之間充分進(jìn)行信息溝通傳遞，避免了因溝通不暢而引起的問(wèn)題，有利于在裝配式建筑中大力推進(jìn)信息化的運(yùn)用。采用EPC 模式后，各階段管理的信息系統(tǒng)均為同一管理目標(biāo)服務(wù)，建立在相同的工作平臺(tái)之上，實(shí)現(xiàn)了信息靈活高效的傳遞。采用 EPC 承發(fā)包模式，有利于總包單位建立適用于企業(yè)的裝配式建筑信息化管理平臺(tái)，支撐裝配式建筑一體化發(fā)展。

4 EPC總承包模式在裝配式建筑中應(yīng)用的對(duì)策建議

4.1 完善行業(yè)管理制度

在 EPC 總承包方面，我國(guó)目前還沒(méi)有建立完善的管理制度，配套制度尚不健全，所以首要工作便是完善行業(yè)管理制度。

（1）加快完善與裝配式建筑相適應(yīng)的 EPC 總承包管理制度，加大對(duì)項(xiàng)目分包的管理力度，盡快建立相應(yīng)的質(zhì)量安全管理制度，優(yōu)化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，進(jìn)一步對(duì)竣工驗(yàn)收的相關(guān)制度進(jìn)行規(guī)范化處理，明確總承包商的責(zé)任與義務(wù)。

（2）加強(qiáng)監(jiān)管部門之間的溝通協(xié)調(diào)，完善監(jiān)管部門協(xié)調(diào)機(jī)制，在推行過(guò)程中積極配合，解決好項(xiàng)目實(shí)施的體制問(wèn)題。

（3）完善招投標(biāo)管理辦法、總承包管理制度，對(duì)總承包商的審核要結(jié)合裝配式建筑的特點(diǎn)，考慮總承包商承包裝配式建筑項(xiàng)目的適應(yīng)性，對(duì)符合規(guī)定的總承包商可采用邀請(qǐng)招標(biāo)。

4.2 重點(diǎn)培育龍頭企業(yè)

隨著生產(chǎn)力和技術(shù)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的項(xiàng)目承發(fā)包模式必將受到影響，建筑業(yè)為適應(yīng)這種發(fā)展也將會(huì)有一系列的改革和變化。在這種情勢(shì)下，行業(yè)內(nèi)急需培育出一批能夠在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中起引領(lǐng)作用的龍頭企業(yè)，在通常情況下，這類企業(yè)無(wú)論是技術(shù)實(shí)力還是競(jìng)爭(zhēng)能力都比較強(qiáng)。在培育過(guò)程中，要明確龍頭企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與龍頭地位，發(fā)揮其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，在工程實(shí)踐過(guò)程中不斷摸索創(chuàng)新管理模式，帶動(dòng)裝配式建筑上下游產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)步，推動(dòng)裝配式建筑的可持續(xù)發(fā)展。

4.3 加大宣傳力度

EPC 總承包在其他項(xiàng)目中應(yīng)用比較廣泛，但在裝配式建筑領(lǐng)域還處于起步階段，政府部門不僅要在政策上要求裝配式建筑應(yīng)用工程總承包模式，還要加大宣傳力度，定期組織推廣活動(dòng)，加大建設(shè)單位、總承包企業(yè)等業(yè)內(nèi)的交流和合作，深刻認(rèn)識(shí)裝配式建筑應(yīng)用 EPC 總承包模式所具有的優(yōu)勢(shì)。重點(diǎn)向業(yè)主推廣裝配式建筑成功應(yīng)用 EPC 總承包的經(jīng)驗(yàn)，讓業(yè)主真正認(rèn)可 EPC 總承包模式，鼓勵(lì)施工企業(yè)或者設(shè)計(jì)企業(yè)向設(shè)計(jì)—施工一體化企業(yè)轉(zhuǎn)型，此外應(yīng)該向社會(huì)大力宣傳裝配式建筑的環(huán)保優(yōu)質(zhì)性，鼓勵(lì)消費(fèi)，推動(dòng)裝配式建筑的發(fā)展。

4.4 提高工程總承包企業(yè)的管理水平

EPC 總承包模式在裝配式建筑領(lǐng)域的應(yīng)用尚不成熟，部分原因是從業(yè)人員知識(shí)儲(chǔ)備匱乏，缺少全過(guò)程全方位的管理意識(shí)。針對(duì)該問(wèn)題，工程總承包企業(yè)首先應(yīng)該組建與EPC 總承包管理模式相匹配的組織機(jī)構(gòu)，健全項(xiàng)目管理體系，明確各部門的職責(zé)，制定清晰的管理流程，梳理清楚企業(yè)與項(xiàng)目的管理權(quán)限。另外，要根據(jù)裝配式建筑項(xiàng)目特點(diǎn)和實(shí)際需求，及時(shí)調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)，明確各參與方權(quán)責(zé)范圍，加強(qiáng)分包管理，形成集項(xiàng)目設(shè)計(jì)、構(gòu)件生產(chǎn)、裝配施工各階段于一體的管控體系，建立具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力的組織結(jié)構(gòu)。

4.5 重視人才隊(duì)伍培養(yǎng)

人才是 EPC 總承包在裝配式建筑中發(fā)展應(yīng)用的基礎(chǔ)。首先應(yīng)該加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等管理人才的培養(yǎng)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)，并且提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取在項(xiàng)目中鍛煉人才、培養(yǎng)人才，培養(yǎng)出一批熟悉EPC 總承包管理模式的專業(yè)人才隊(duì)伍，為 EPC 總承包在裝配式建筑中的大范圍推廣提供人才支撐。同時(shí)，要加大建筑信息化人才的培養(yǎng)力度，比如，以 EPC 總承包的應(yīng)用為背景，構(gòu)建 BIM 信息共享平臺(tái)，培養(yǎng)相關(guān)的技術(shù)、管理人才，提高建筑信息化水平，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-施工-運(yùn)維全過(guò)程協(xié)同控制，提高項(xiàng)目管理效率，降低項(xiàng)目成本，縮短建設(shè)工期，最大限度地發(fā)揮 EPC 總承包的統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì)，提高項(xiàng)目信息化水平。

5 結(jié) 論

本文梳理了裝配式建筑主要采用的幾種傳統(tǒng)的項(xiàng)目承發(fā)包模式以及當(dāng)前存在的問(wèn)題，總結(jié)得出采用 EPC 總承包模式的優(yōu)勢(shì)，最終提出以下對(duì)策建議：完善行業(yè)管理制度，重點(diǎn)培育龍頭企業(yè)，加大宣傳力度，提高工程總承包企業(yè)的管理水平，重視人才隊(duì)伍培養(yǎng)。分析表明，裝配式建筑與 EPC 總承包模式相結(jié)合能夠加快裝配式建筑的發(fā)展進(jìn)程，推動(dòng)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化步伐，落實(shí)國(guó)家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的相關(guān)政策。