我國(guó)家族企業(yè)的公司治理問(wèn)題研究

酈春麗

無(wú)論在發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都有著舉足輕重的地位，被認(rèn)為是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)。中國(guó)是一個(gè)崇尚民族文化和家族傳統(tǒng)的國(guó)度，傳承著千年的“血脈文化”，這為家族企業(yè)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)并茁壯成長(zhǎng)。截至2012年底，我國(guó)擁有民營(yíng)企業(yè)1025萬(wàn)戶(hù)，占企業(yè)總數(shù)80%以上，而民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中又有80%以上是家族企業(yè)。毋庸置疑，家族企業(yè)正作為一支強(qiáng)大的力量主導(dǎo)著我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。

一、相關(guān)概念分析

（一）我國(guó)家族企業(yè)

二十世紀(jì)以來(lái)，有關(guān)家族企業(yè)問(wèn)題的研究成為學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界的熱點(diǎn)話(huà)題。國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于家族企業(yè)的定義眾說(shuō)紛紜，但從實(shí)質(zhì)上看，不外乎控股權(quán)、家族成員和企業(yè)三個(gè)方面的不同組合。由于家族企業(yè)本身的復(fù)雜性，不同的組合都有其合理性，從任何一方面入手定義都有其正確性，但若只從單方面定義又有失公允。由于國(guó)內(nèi)學(xué)者研究外國(guó)的家族企業(yè)的數(shù)據(jù)不全面，而不同國(guó)家的家族企業(yè)也呈現(xiàn)不同的特征。因此，根據(jù)本文研究范圍，現(xiàn)只對(duì)中國(guó)家族企業(yè)定義。華東政法大學(xué)汪娜博士（2012）對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的定義較為全面合理，該項(xiàng)定義同時(shí)具備了當(dāng)前我國(guó)家族企業(yè)的公司治理模式和我國(guó)家族的典型特點(diǎn)這三個(gè)主要條件：

1、企業(yè)的主要人員是以血緣和親緣為關(guān)系紐帶的一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)家族的聯(lián)盟；2、企業(yè)的家族成員擁有企業(yè)的所有權(quán)和最終的控制權(quán)，兩權(quán)合一；3、企業(yè)的家族人員都擁有共同的家族治理和家族傳承的愿景，并直接或間接地參與公司的運(yùn)營(yíng)和管理。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，中國(guó)家族企業(yè)是“以血緣、親緣為基本紐帶聯(lián)系起來(lái)的，在共同家族利益目標(biāo)下，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，能始終擁有企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)，并就傳承達(dá)成一致的緊密型社會(huì)組織”。

（二）公司治理

從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來(lái)看，公司治理的概念有廣義和狹義之分。李維安（2000）認(rèn)為，狹義的公司治理是指所有者（主要是股東）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理；廣義的公司治理則是通過(guò)一套包括正式或非正式的內(nèi)部或外部的制度或機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、供應(yīng)者、雇員、政府、社區(qū)）之間的利益關(guān)系。

從公司治理的范圍和環(huán)境來(lái)看，可分為內(nèi)部公司治理和外部公司治理。本文將重點(diǎn)研究李維安（2000）廣義概念下的內(nèi)部公司治理。

二、我國(guó)家族企業(yè)的特征分析

在我國(guó)，家族企業(yè)占民營(yíng)企業(yè)的80%以上，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中發(fā)揮著重大的作用，已成為一種重要的社會(huì)現(xiàn)象。分析我國(guó)家族企業(yè)的特征，有助于我們更深刻地了解家族企業(yè)，為進(jìn)一步探討其公司治理問(wèn)題奠定基礎(chǔ)。在中國(guó)，與一般的非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)呈現(xiàn)以下四個(gè)主要特征（陳寧，2012）：

1、家族企業(yè)的成員同時(shí)擁有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，兩權(quán)合一。2、家族企業(yè)實(shí)行家長(zhǎng)制或泛家長(zhǎng)制的經(jīng)營(yíng)管理，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、高級(jí)管理層為家族成員。3、家族企業(yè)的人際關(guān)系以血緣、親緣關(guān)系為紐帶，通常為一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)系家族的聯(lián)盟。4、家族企業(yè)傳承著家文化特點(diǎn)，注重權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和家族的整體利益，對(duì)家族利益的追求往往超過(guò)對(duì)企業(yè)效益最大化的追求。

而我國(guó)家族企業(yè)治理模式存在著不少的弊端。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，現(xiàn)階段我國(guó)的家族企業(yè)逐漸顯露出一系列弊端，嚴(yán)重影響并制約著企業(yè)的發(fā)展。筆者將從我國(guó)家族企業(yè)的特征出發(fā)，結(jié)合公司治理的四個(gè)基本要素，著重分析現(xiàn)階段我國(guó)家族企業(yè)公司治理模式存在的問(wèn)題：

1、人才機(jī)制不健全。企業(yè)發(fā)展初期，家族企業(yè)成員作為最初的創(chuàng)業(yè)班底，任職企業(yè)的核心崗位，基本滿(mǎn)足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的需要。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，人才漸漸成為企業(yè)的稀缺資源。因?yàn)榇藭r(shí)的初期管理層已經(jīng)不能滿(mǎn)足經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大的需求，而“血濃于水”的親情關(guān)系和“排外主義”使得家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員唯親是用，難以吸引進(jìn)而重用非家族成員的優(yōu)秀人才。此外，對(duì)非家族成員的“打工者”般的態(tài)度和對(duì)資金的吝惜使得領(lǐng)導(dǎo)者忽略對(duì)員工素質(zhì)的提高和技能的培訓(xùn)，使得員工難以適應(yīng)企業(yè)在現(xiàn)代化市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下發(fā)展的高要求。2、科學(xué)決策難以形成。由于家族企業(yè)的成員同時(shí)擁有企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)選舉采取終身制或者世襲制，決策者個(gè)人對(duì)企業(yè)發(fā)展起著決定性作用。隨著企業(yè)的發(fā)展，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象十分普遍，“外人”往往難以勝任管理者甚至決策者的角色。當(dāng)企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)關(guān)系越來(lái)越復(fù)雜時(shí)，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)化合理化的分工將會(huì)在家族企業(yè)中滋生盲目的個(gè)人英雄主義——決策者的專(zhuān)制獨(dú)裁，剛愎自用，缺乏創(chuàng)新和遠(yuǎn)見(jiàn)都將成為科學(xué)決策形成的障礙，從而制約甚至破壞企業(yè)的發(fā)展。3、規(guī)章制度執(zhí)行力低，規(guī)章制度旨在規(guī)矩和約束員工的行為，提高企業(yè)的管理效率，保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)井然有序，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，家族企業(yè)在執(zhí)行相關(guān)規(guī)定的時(shí)候往往用不同的方式對(duì)待家族成員和非家族成員，企業(yè)規(guī)章制度對(duì)待“外人”約束力大，對(duì)待“自己人”卻形同虛設(shè)。如此的不公平的局面在很大程度上挫傷了非家族成員員工的工作積極性，造成優(yōu)秀人才的流失，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。4、家族內(nèi)部矛盾日益激烈，隨著家族企業(yè)的壯大發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜化，家族成員最初的創(chuàng)業(yè)班底在管理、決策、執(zhí)行等程序上分工不明確，透明度下降，資源和利益分配方面出現(xiàn)分歧。因此企業(yè)內(nèi)部易形成不同的利益集團(tuán)，共同爭(zhēng)奪經(jīng)營(yíng)果實(shí)。為了維護(hù)各自的利益，不同的利益集團(tuán)可能會(huì)提出不合理的利己要求，使得決策者處于兩難的境地。此外，家族企業(yè)中的家族成員集所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和分配權(quán)于一身，這種不明確的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)在企業(yè)傳承問(wèn)題上的矛盾尤為突出，進(jìn)一步增多和激化矛盾，使企業(yè)發(fā)展變得困難。

三、小案例分析

（一）案例背景

遠(yuǎn)東皮業(yè)集團(tuán)，作為一家典型的溫州家族企業(yè)，是一家集皮革、鞋業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為一體的多元化經(jīng)營(yíng)大型企業(yè)。曾經(jīng)是中國(guó)最大的豬皮革產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)，年產(chǎn)值超過(guò)20億人民幣，連續(xù)四年躋身中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)。這個(gè)昔日中國(guó)皮革屆閃亮的明星卻在家族股權(quán)糾紛爆發(fā)之后開(kāi)始崩塌，隨時(shí)面臨著破產(chǎn)的危險(xiǎn)。

（二）案例分析

筆者將從上述分析的家族企業(yè)公司治理問(wèn)題的解決途徑為切入點(diǎn)，結(jié)合本人2007年、2010年帶隊(duì)走訪華峰集團(tuán)和2013年在華峰集團(tuán)實(shí)習(xí)的經(jīng)歷和對(duì)華峰集團(tuán)的實(shí)際了解，以華峰集團(tuán)為優(yōu)秀家族企業(yè)公司治理代表，深入分析其公司治理取得卓越成效的原因。他們的治理特點(diǎn)有：

1、社會(huì)化人才機(jī)制。華峰集團(tuán)在人才戰(zhàn)略上也采取“選、育、用、留”的實(shí)施方針?！斑x”：華峰集團(tuán)海納百川招賢納士，每年向社會(huì)公開(kāi)招聘上百位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才?！坝保浩髽I(yè)為員工提供在崗學(xué)習(xí)、集中培訓(xùn)、知識(shí)管理等健全的三大培訓(xùn)機(jī)制；“用”：企業(yè)結(jié)合外部引入和內(nèi)部提拔，不斷建立公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和人才儲(chǔ)備，并通過(guò)績(jī)效考核、部門(mén)評(píng)比等激勵(lì)方式提高員工的工作積極性；“留”：企業(yè)為員工提供人均年收入6萬(wàn)元以上的優(yōu)勢(shì)薪酬體制和齊備的福利，包括五險(xiǎn)一金等。此外，企業(yè)實(shí)行“薪職分離”，一些掌握專(zhuān)業(yè)技能的專(zhuān)家型員工雖然不從事領(lǐng)導(dǎo)工作，但其薪資卻可與總裁助理級(jí)別成員持平。2、引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人。華峰集團(tuán)董事局主席尤小平說(shuō)：“在華峰集團(tuán)，沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人。”這并不是說(shuō)華峰集團(tuán)沒(méi)有引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，而是因?yàn)樵谒磥?lái)，所謂的職業(yè)經(jīng)理人只要是在華峰工作，都是“自己人”。根據(jù)華峰集團(tuán)下屬的一家上市子公司——上海華峰超纖材料股份有限公司2012年年度報(bào)告，公司董事會(huì)成員13人，其中家族成員（董事長(zhǎng)）1人，外聘5名獨(dú)立董事，該公司近五年的財(cái)務(wù)總監(jiān)分別由非家族成員陳學(xué)通和葉芬弟相繼擔(dān)任。此外，華峰集團(tuán)為職業(yè)經(jīng)理人提供配股、送股和授予期權(quán)等優(yōu)厚待遇，并投資5億元巨資建立配套整齊的專(zhuān)家樓和人才公寓，供專(zhuān)業(yè)人才和員工居住，較好地解決了高端人才的激勵(lì)和待遇問(wèn)題。3、產(chǎn)權(quán)明晰，優(yōu)化股權(quán)。華峰集團(tuán)雖然實(shí)際控制人為家族成員，但制定了嚴(yán)格的公司章程，明晰股本結(jié)構(gòu)和股東持有數(shù)量，規(guī)定限售條件，從根本上避免了家族成員因產(chǎn)權(quán)不明晰產(chǎn)生的紛爭(zhēng)。此外，部分非家族成員楊清文、楊從登等也擁有公司一定股權(quán)，非家族成員大股東的加盟，優(yōu)化了公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

四、借鑒國(guó)外先進(jìn)的家族企業(yè)公司治理模式

（一）日本三井集團(tuán)的治理模式

三井產(chǎn)業(yè)集團(tuán)擁有數(shù)百家公司，覆蓋了鋼鐵制造、造船、金融、保險(xiǎn)、造紙業(yè)、電子、石油等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

1、合理引入職業(yè)經(jīng)理人。在職業(yè)經(jīng)理人的選聘上，三井集團(tuán)采用“內(nèi)部培育為主，外部引入為輔”的人才戰(zhàn)略。在三井的成長(zhǎng)歷程中，每一次的困境或變革都有職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)擔(dān)此大任，例如從集團(tuán)內(nèi)部晉升的職業(yè)經(jīng)理中西宗助、從外部引進(jìn)的三野村利左衛(wèi)門(mén)、由井上馨薦舉的外部人才中上川彥次郎等等。這些職業(yè)經(jīng)理人都是在三井集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期開(kāi)始進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們發(fā)揮其卓越的才能和培養(yǎng)優(yōu)秀的繼承者，為三井集團(tuán)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2、設(shè)立家族和職業(yè)經(jīng)理的“調(diào)節(jié)器”。三井集團(tuán)一直能夠高效運(yùn)作得益于中西宗助設(shè)計(jì)的“大元方”——統(tǒng)轄集團(tuán)全部財(cái)產(chǎn)和全體事業(yè)的中央機(jī)構(gòu)，是類(lèi)似于現(xiàn)代企業(yè)制度的家族治理結(jié)構(gòu)。在大元方中，家族成員和職業(yè)經(jīng)理人定期舉行會(huì)議，來(lái)決定集團(tuán)的重大事項(xiàng)。這樣的一個(gè)“調(diào)節(jié)器”在調(diào)整家族成員與非家族成員之間的關(guān)系上發(fā)揮了重大作用。此外，在激勵(lì)約束框架下，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)職業(yè)經(jīng)理人給予充分的信任，并授予其必要的權(quán)利，這樣有效的激勵(lì)方式毫無(wú)疑問(wèn)提高了職業(yè)經(jīng)理人的地位和工作積極性，也為整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)了可觀的經(jīng)濟(jì)利益。

（二）法國(guó)愛(ài)馬仕公司

法國(guó)愛(ài)馬仕公司（He r mès）是一家忠于傳統(tǒng)手工藝，不斷追求創(chuàng)新的國(guó)際化企業(yè)。其創(chuàng)立的著名奢侈品品牌愛(ài)馬仕秉承著超凡卓越、極至絢爛的設(shè)計(jì)理念，造就優(yōu)雅之極的傳統(tǒng)典范。

1、打造和諧的家族成員關(guān)系。自1993年愛(ài)馬仕公司上市以來(lái)，超過(guò)80%的關(guān)系掌握在56個(gè)家族成員的手中。目前愛(ài)馬仕擁有4000多位外部股東。愛(ài)馬仕通過(guò)一系列的舉措營(yíng)造良好的家族成員關(guān)系，避免了家庭成員的內(nèi)部矛盾。例如，愛(ài)馬仕上市后，制定公司章程，規(guī)定家族成員買(mǎi)賣(mài)股票的原則，從根本上避免了家族成員因股權(quán)價(jià)值產(chǎn)生的紛爭(zhēng)。公司制度規(guī)定，只有75%以上的通過(guò)率才能執(zhí)行公司重大事項(xiàng)，保證了家族的影響力，增強(qiáng)了家族的凝聚力。

2、實(shí)行財(cái)務(wù)自治。愛(ài)馬仕公司在財(cái)務(wù)上一向以穩(wěn)健著稱(chēng)。一是由于他們大部分的零售業(yè)務(wù)直接以現(xiàn)金方式完成交易，二是由于公司管理層在財(cái)務(wù)治理上一直堅(jiān)持自籌資金，減少對(duì)銀行的依賴(lài)。通常情況下，愛(ài)馬仕公司會(huì)將15%的利潤(rùn)投入到下一期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

研究結(jié)論：在我國(guó)，家族企業(yè)正作為一支強(qiáng)大的力量主導(dǎo)著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。誠(chéng)然，家族企業(yè)治理模式為家族企業(yè)帶來(lái)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，家族企業(yè)的公司治理也逐漸顯露出一系列弊端，嚴(yán)重影響并制約著企業(yè)的發(fā)展，其主要問(wèn)題包括人才機(jī)制不健全、科學(xué)決策難以形成、規(guī)章制度執(zhí)行力低、共同文化不易形成以及家族內(nèi)部矛盾日益激烈。筆者這五個(gè)問(wèn)題，借鑒日本、美國(guó)、法國(guó)典型家族企業(yè)卓越的公司治理，結(jié)合中國(guó)當(dāng)前的實(shí)際情況，嘗試提出五個(gè)對(duì)應(yīng)的解決途徑，構(gòu)建適合我國(guó)家族企業(yè)的公司治理模式：建立社會(huì)化人才機(jī)制，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，建立剛?cè)岵?jì)的親情制度文化，明晰產(chǎn)權(quán)和優(yōu)化股權(quán)。

不同家族企業(yè)的基礎(chǔ)、環(huán)境、發(fā)展目標(biāo)等條件千差萬(wàn)別，因此，家族企業(yè)只有針對(duì)其公司治理出現(xiàn)的問(wèn)題，根據(jù)自身特色和發(fā)展需要，構(gòu)建適合其發(fā)展的公司治理模式，才能將公司更好更長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展下去。在市場(chǎng)化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，家族企業(yè)應(yīng)將公司治理問(wèn)題作為核心，把握機(jī)會(huì)，突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)公司的健康、和諧的可持續(xù)發(fā)展。

（浙江華鼎房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，浙江杭州311100）

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