EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理研究

余沖

摘要：在EPC工程總承包模式中，成本管理是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，成本管理效益的高低直接決定著整個EPC項(xiàng)目的效益。在傳統(tǒng)的工程成本管理中存在著諸多問題，嚴(yán)重制約著EPC 工程總承包項(xiàng)目的順利實(shí)施與發(fā)展。因此，必須在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上努力探尋一種全新的、科學(xué)的、高效的成本管理體系，為促進(jìn)EPC 工程總承包項(xiàng)目的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。文章就EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：EPC工程；總承包；項(xiàng)目成本；管理策略

一、引言

隨著我國改革開放的深入發(fā)展，我國工程市場面臨著來自國內(nèi)外的諸多競爭壓力。在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算的高信息技術(shù)時代，我國傳統(tǒng)的對項(xiàng)目的管理模式受到巨大的影響和沖擊。縱觀國際市場，EPC總承包、BOT總承包模式，已經(jīng)成為一種較為先進(jìn)的管理模式而被廣泛應(yīng)用到工程項(xiàng)目的管理中。在經(jīng)濟(jì)全球化程度日益加深的今天，我國工程市場必須緊跟時代發(fā)展步伐，拉近與國際市場的距離，積極參與到國際競爭中。但是，我國傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的問題較多，如：資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重、管理效率低下、獲取信息滯后等問題，這些均無法通高速發(fā)展的國際市場向比。與此同時以EPC總承包為代表的項(xiàng)目管理模式受到了推崇和青睞。將地產(chǎn)成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，在市場環(huán)境瞬息萬變的今天，企業(yè)成本管理的精細(xì)化已經(jīng)成為一種趨勢。研究EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理具有一定的實(shí)際意義。

二、相關(guān)概念闡述

（一）EPC工程總承包

所謂EPC工程總承包模式主要是指：設(shè)計（Engineer）—采購（Procurement）—施工（Construction）項(xiàng)目總承包。簡單而言就是指項(xiàng)目承包商受業(yè)主的委托，按照合同的規(guī)定對工程項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等工作進(jìn)行全過程的或者是若干階段的承包服務(wù)，并在相互約定的合同條件下對總承包項(xiàng)目的投資過程、工程的質(zhì)量、工程的進(jìn)度、工程的安全等進(jìn)行全面負(fù)責(zé)。對于業(yè)主而言，通過EPC總承包的模式使得合同關(guān)系變得更加簡單，大大降低了組織協(xié)調(diào)工作的難度，更使得工程中可能存在的風(fēng)險成功轉(zhuǎn)移到承包方，這對于節(jié)約業(yè)務(wù)的投資成本、減少工程的施工周期。對于承包商而言，雖然在工程施工中承擔(dān)了大部分的風(fēng)險，但是獲得利潤是非?？捎^的。并且有利于工程建設(shè)中進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和集成化的管理。

（二）EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理的基本特征

成本管理和控制對于參與建設(shè)各方而言都是十分有利的，實(shí)現(xiàn)了共贏的局面。在EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理中其基本特征如下：成本管理的深度增加、成本管理的復(fù)雜程度增肌、成本管理的要素增加。正是由于成本管理的這些基本特征使得傳統(tǒng)的成本管理方式根本無法適應(yīng)，因此，必須轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)對EPC工程總承包項(xiàng)目成本的管理。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目成本管理中存在的問題分析

（一）項(xiàng)目收益最大化問題

進(jìn)行成本管理的主要目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目收益的最大化，而這一最大化的目標(biāo)就是從總承包項(xiàng)目的價值鏈較為完整的角度進(jìn)行分析的。但是在現(xiàn)實(shí)中很可能會忽略一些因素。如：項(xiàng)目工程承包的范圍、項(xiàng)目毛利的增加、項(xiàng)目趕工期拖延或提前帶來的合同違約或者是獎勵、項(xiàng)目的提前投產(chǎn)與業(yè)務(wù)進(jìn)行利潤分成的條款、企業(yè)的信譽(yù)和形象等。這些綜合因素只要有一點(diǎn)沒有充分考慮其中，就會給企業(yè)的成本管理帶來困難。

（二）項(xiàng)目價值鏈中存在的問題

售前、售中、售后這是構(gòu)成項(xiàng)目價值鏈的三大階段。在成本控制中進(jìn)行售前成本的控制是實(shí)現(xiàn)營銷毛利最大化的基本控制點(diǎn)；加強(qiáng)對總包和分包合同的管理是售中成本的控制重點(diǎn)；促進(jìn)尾款的清收、提升客戶的價值和滿意度是售后成本的控制重點(diǎn)。但是在實(shí)踐中很多EPC工程項(xiàng)目成本控制中關(guān)注的是售后環(huán)節(jié)的控制去，缺乏對售前的預(yù)測、售中的管理。對EPC項(xiàng)目進(jìn)行成本管理并不是簡單的成本核算，需要對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前成本預(yù)測，對計劃進(jìn)行編排。

（三）項(xiàng)目動態(tài)化管理中的問題

成本管理并不是靜態(tài)的，而是一個動態(tài)化的全過程、綜合性活動。在成本管理的過程中應(yīng)該與時俱進(jìn)，不斷總結(jié)、不斷完善，這是完善成本管理的基本前提。同時還必須對相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的目標(biāo)。在EP工程總承包項(xiàng)目管理里中，成本管理只是其中的一個體系，它的完善需要不同部門、不同的管理點(diǎn)、控制點(diǎn)都必須運(yùn)轉(zhuǎn)起來，及時發(fā)現(xiàn)問題，記性監(jiān)控、及時糾正和調(diào)整，從項(xiàng)目的開始一直到結(jié)束涉及到的每一個環(huán)節(jié)都必須納入到成本管理體系中。但是，在實(shí)際管理中，缺乏這種全程的、動態(tài)化的管理。

四、EPC工程總承包項(xiàng)目成本控制的有效措施

如前所述，從EPC工程項(xiàng)目的開始，工程設(shè)計、采購、建設(shè)、試運(yùn)行，一直到工程完工并交付使用的不同環(huán)節(jié)中都涉及到成本管理的內(nèi)容?？梢哉f，成本管理始終跨越了工程項(xiàng)目的整個生命周期，更是EPC工程總承包項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。

（一）項(xiàng)目的前期成本預(yù)測——成本管理的基點(diǎn)

首先，提升在投標(biāo)環(huán)節(jié)成本計算的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。對項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)測是工程投標(biāo)環(huán)節(jié)的重要工作，更是今后成本管理的基礎(chǔ)。這就要求EPC承包商必須對工程報價的完備性、正確性從投標(biāo)開始就必須高度關(guān)注，因?yàn)橐坏┡c業(yè)主商定了總承包合同就意味著工程的價款已經(jīng)確定，出了特殊原因外，業(yè)主將不再承擔(dān)工程超支的額外費(fèi)用。其次，加強(qiáng)對項(xiàng)目實(shí)施前的成本預(yù)測。在項(xiàng)目開工實(shí)施前應(yīng)該對成本先進(jìn)性預(yù)測，這是保證工程項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期值的一個重要保證。如：某鐵路EPC總承包項(xiàng)目在成立的第一時間內(nèi)就組織專門的技術(shù)專家、技經(jīng)專家對項(xiàng)目的成本費(fèi)用進(jìn)行了測算，在通過與總承包合同價格的科學(xué)比較后確定了項(xiàng)目的成本控制方案和策略。

（二）加強(qiáng)對采購成本的控制

在總承包項(xiàng)目成本中，材料費(fèi)用、設(shè)備采購成本所占的比例較大，如：某鐵路EPC工程總承包項(xiàng)目的設(shè)備材料費(fèi)用就占到了總成本的60%以上。因此，該項(xiàng)目要想在同行業(yè)中保持領(lǐng)先的優(yōu)勢就必須降低成本，拓寬設(shè)備材料的采購渠道，不斷引進(jìn)新的競爭機(jī)制，是那些質(zhì)高價廉的原材料引進(jìn)到工程項(xiàng)目中；另外，還必須嚴(yán)格控制材料的采購數(shù)量。

（三）加強(qiáng)對施工成本的管理和控制

這是進(jìn)行成本控制的一大環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中必須嚴(yán)格控制工程質(zhì)量、工程進(jìn)度、工程的安全。這三方面無論是哪一方面出現(xiàn)問題都會增加各項(xiàng)費(fèi)用、延誤工期。另外，由于EPC工程項(xiàng)目的周期較長，資金的時間成本也是一個重要組成部分。因此，必須嚴(yán)格控制工程的進(jìn)度，不能過早地占用資金。在施工的過程中還必須努力協(xié)調(diào)好與分包商之間的關(guān)系，只有多方面的配合才能真正起到降低總成本的目的。通過與技術(shù)管理等相關(guān)部門溝通交流，以及對各類設(shè)備的使用保養(yǎng)及維護(hù)責(zé)任的逐步明確，就可以將有關(guān)設(shè)備與其操作維護(hù)者相匹配，做到一一對應(yīng)。這樣在工作分配的時候，就可以按照工作的性質(zhì)來明確固定的設(shè)備及操作人員。項(xiàng)目成本管理是由多部門參與的復(fù)雜管理行為，EPC總承包商應(yīng)放眼世界，立足頂層設(shè)計、統(tǒng)一規(guī)劃、合理實(shí)施、打造信息化平臺，實(shí)現(xiàn)自身的資源共享，提高工作效率，努力降低項(xiàng)目成本。

值得提醒的是，如果在國際EPC總承包工程中，還必須關(guān)注對風(fēng)險成本和動態(tài)成本的控制。

綜上所述，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，工程項(xiàng)目的數(shù)量逐年增加，我國各行各業(yè)已經(jīng)開始深入運(yùn)用EPC工程總承包項(xiàng)目管理的模式。這種模式的迅速發(fā)展為工程項(xiàng)目成本管理帶來了困境，因此，這就要求我們必須與時俱進(jìn)，積極鉆研，加強(qiáng)對EPC工程總承包項(xiàng)目的成本管理和控制，為實(shí)現(xiàn)共贏局面奠定基礎(chǔ)，為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展保駕護(hù)航。

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（作者單位：中鐵第四勘察設(shè)計院集團(tuán)有限公司）