吉利、沃爾沃融合之道

王千馬 梁冬梅

位于德國斯圖加特的戴姆勒總部，在2月26日迎來了一位特別的客人—李書福。這位中國同行和新晉老板，親臨戴姆勒拜訪各大高層。

并購是企業(yè)加速發(fā)展的一種高效方式，2017年中國企業(yè)的海外并購十分活躍，達成了1 405億美元的跨境交易，是目前中國海外并購史上的第二大年份。而吉利絕對是這一年中國海外并購大戲中的主角之一。

2017年，吉利以39的億美元入股沃爾沃集團，成為這家卡車制造商最大股東；收購了陷入困境的馬來西亞車企寶騰 49%的股份，以及英國跑車品牌蓮花汽車的控股股權；11月收購飛行汽車企業(yè)Terrafugia等。

并購融合海外企業(yè)并不是一件易事，吉利頻頻出手的底氣，源自于它與沃爾沃成功融合的經驗。

放虎歸山養(yǎng)氣

2010年，吉利歷經波折終于拿下沃爾沃。

并購之后的事情千頭萬緒，而李書福此時做得最多的卻是打氣—為這個老牌團隊注入信心。

自1999年被福特收購之后，沃爾沃董事會逐漸開始失去話語權。在沃爾沃工作超過30年的工會代表格林稱過去的董事會是“紙上董事會”，重要事項都是，由福特汽車總部迪爾伯恩的人直接做決策。

在福特汽車董事會上，圍繞沃爾沃汽車的話題通常在15分鐘內結束。公司超過5 000萬美元的投資計劃都必須通過福特董事會批準。習慣了被忽視的沃爾沃團隊，在并購的第一次正式董事會上，沒人知道該何去何從，未來會發(fā)生什么。

吉利收購沃爾沃是要進攻全球市場，而不是想養(yǎng)個大小姐裝點門面。

第一次開會，李書福就說明了吉利與沃爾沃的關系：“沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利，兩者是兄弟關系，而非父子關系。自由發(fā)展，充分釋放活力和闖勁?！?/p>

被束縛已久的沃爾沃需要空間，這就是李書福提出的，要放沃爾沃這頭“老虎”歸山，再讓其重新出山。

據沃爾沃高管約克·安沃回憶：“李董事長總是鼓勵我們說，沃爾沃最大的風險就是不敢冒險，你們需要去冒險，明智地去冒險，要有雄心壯志?！?/p>

為了論證自己的觀點，李書福曾經在一次集團內部演講中，對比了沃爾沃與奧迪、寶馬、奔馳三家公司，自1982-2009年的銷量情況，并得出結論：自20世紀90年代以來，沃爾沃汽車管理的獨立性和創(chuàng)造性受到制約，戰(zhàn)略上失去主動權，從而被寶馬趕超。

被捆住的沃爾沃需要松綁，需要恢復主觀能動性。

李書福對于沃爾沃管理層的多次信心喊話在某種程度上有了效果：沃爾沃轉型項目小組快速成立，新的愿景規(guī)劃很快提出。到2020年，沃爾沃將實現全球銷售80萬輛，其中通過在中國建廠要實現20萬輛，占據中國豪車市場20%的規(guī)模。

“目標定好了，你們干吧！”李書福說到做到，給錢、建廠、最大限度放權，沃爾沃也沒有辜負這位中國老板的信任。

2014年，沃爾沃XC90橫空出世，這是沃爾沃1988年以來最為豪華的扛鼎之作，是基于吉利110億美元技改項目投入開發(fā)的第一款新車。這款車一推出就收到來自全球的30 000多份訂單，這對沃爾沃的發(fā)展來說是一個極其成功的突破，意義重大，沃爾沃人開始真正意義上找回曾經的王者風范。

被收購的7年，沃爾沃整體呈現向上發(fā)展趨勢，各項數據快速復蘇。2017年，沃爾沃銷量創(chuàng)下新的紀錄，全球銷量對比2016年增長7%，達到57.1萬輛。中國是沃爾沃全球最大的市場，去年在中國地區(qū)的銷量同比增長25.8%，售出11. 4萬輛。

協同成為真正兄弟

在管理、市場等主線外，合作協同與之是同時展開最重要的事。

協同效應是幾乎所有并購項目的目的之一，李書福希望通過雙方合作，把沃爾沃的成本降下來；反過來，通過沃爾沃的技術合作，將吉利汽車的技術提升起來。

2011年，受美元貶值、歐元升值影響，沃爾沃匯兌損失達30億～50億元。打通合作協同、降低成本，沃爾沃扭虧為盈迫在眉睫。

但事實上，在很長一段時間內，沃爾沃都認為自己和吉利的合作，并沒有基礎。

為了打消沃爾沃的疑慮，李書福在忙著為沃爾沃融資的同時，著手邀請董事會成員來中國近距離看看吉利的實力。

當時的董事漢肯·塞繆爾森來中國仔細看了看吉利的實力，通過對吉利供應鏈價格的了解，發(fā)現其有出色的議價能力，產品有很好性價比，他認為如果和吉利匯聚各自的能力，將有更大的“當量”。

合作的基礎產生了。2011年，沃爾沃-吉利對話合作委員會成立后，雙方正式開始技術合作。

“也許沃爾沃從沒有經歷過這么快速的成長?！痹?012年加入沃爾沃負責制造、并于2013年肩負起采購的拉爾斯·鄧看來，吉利與沃爾沃的合作，帶來了真正的雙贏局面。尤其是在采購上，可以說是“成果顯著”。

沃爾沃有八成的增值服務要依靠外購，產品的增值空間很大程度依靠供應商，因此將采購與制造整合，吉利為此成立了成本委員會和采購委員會，規(guī)定沃爾沃側重供應商質量管理，吉利側重商務談判。但當吉利完成商務談判后，沃爾沃卻遲遲不肯簽字。

沃爾沃還是在遲疑。當吉利實現了在張家口建立發(fā)動機廠，并在原有合同上降低20%的成本承諾后，沃爾沃漸漸相信了吉利。這個過程中，吉利“為了用戶而設計，不要浪費錢，如果客戶不打算為某個功能或設施付錢，就不要提高配置”的理念，打破了沃爾沃“對每個細節(jié)都要精益求精”導致成本過載的思路。

通過合作協同，吉利全新的工作方式讓傳統的沃爾沃找到了收支平衡點，并讓沃爾沃加深了對中國市場的理解。

曾有人問李書福，吉利成功融合沃爾沃，靠的是什么？

他的答案很排比：靠溝通互信；靠合規(guī)合法；靠和而不同；靠與工會組織坦誠相見，同舟共濟；靠尊重歐洲成熟的商業(yè)文明。通看吉利與沃爾沃的融合過程，發(fā)現“放低姿態(tài)、放遠目光，彼此成就”可以基本概括吉利的融合思路。

隨著國內資本的成熟，類似吉利這種成熟企業(yè)跨國并購將成為常態(tài)。拿下一家企業(yè)并不難，如何完成并購之后的管理才是真正的重點。上汽當年并購韓國雙龍倒虧幾億元的教訓仍歷歷在目。全球化加速的今天，吉利與沃爾沃8年的融合經驗，或許能為這個日漸熱鬧的市場，貢獻值得借鑒的經驗。