國際先進(jìn)電力企業(yè)成本管理策略研究

陳茜　李有華

[摘要]國內(nèi)的大型電力企業(yè)可以借鑒美國南方電力公司培養(yǎng)由上而下的成本節(jié)約文化與形成全員參與的成本管理體系的路徑，以“高層聲音”和管理層榜樣為先導(dǎo)，形成激勵成本節(jié)約的文化氛圍，輔以制度保障的手段，將成本管理目標(biāo)和責(zé)任納入員工績效考核的范疇，從而進(jìn)一步激勵全體員工積極參與成本管理活動，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，降低公司經(jīng)營管理成本，以全員創(chuàng)新的形式開展成本控制活動，實(shí)現(xiàn)成本降低，提升經(jīng)營利潤水平。

[關(guān)鍵詞]電力企業(yè) 成本管理 策略

美國南方電力公司成立于1945年，總部位于美國喬治亞州。連同其附屬公司，在美國東南部提供能源服務(wù)。公司向大約440萬客戶提供了42000兆瓦的發(fā)電能力，其傳輸范圍包括27000英里的輸電線路和3400個變電站。

美國南方電力公司于1949年9月30日上市，現(xiàn)有持股人已經(jīng)超過50萬。公司在佐治亞州興建美國30年來第一座核電站（Vogtle核能發(fā)電站），在新墨西哥州的Cimarron建造一座大型太陽能光伏電站，在德克薩斯州的納科多奇斯縣修建一座大型的生物能電站。并在2010年又建立了兩個新的核反應(yīng)堆。2012年，公司完成了4百萬個智能電表的安裝。

一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展簡介

美國南方電力公司現(xiàn)在是世界排名第16的電力公司，在美國排名第四。美國南方電力公司的主要業(yè)務(wù)是發(fā)電，通過煤炭，核能，石油和天然氣，以及水電資源向阿拉巴馬，佛羅里達(dá)，喬治亞，密西西比的公用事業(yè)單位，電力合作社，直轄市提供發(fā)電，輸電，銷售電力服務(wù)。在2009年就能夠產(chǎn)出大約200twh的電量，其中煤電占據(jù)了57%，核電占據(jù)23%，天然氣占據(jù)16%，水電占據(jù)4%。同時業(yè)務(wù)也包含無線運(yùn)營商業(yè)務(wù)，即捆綁多種通信選擇到一部手機(jī)，其中包括無線一鍵通，移動電話服務(wù)，短信，無線上網(wǎng)和無線數(shù)據(jù)。在2009年，美國南方電力公司的員工人數(shù)約為26，112人，凈收益約為16.4億美元，到2010年，公司的總收入約為174.6億美元。在2013年，公司總資產(chǎn)約為631.49億美元，相比2012年631.49億美元的資產(chǎn)總額增長了2.21%。

二、公司構(gòu)建成本管理體系的思路

美國南方電力公司自成立以來就積極構(gòu)建符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理體系，他們發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)由上而下的成本節(jié)約文化，形成全員參與的成本管理體系的關(guān)鍵是進(jìn)行公司文化和氛圍的轉(zhuǎn)型。其中，“高層的聲音”以及以身則的示范效應(yīng)是成功開展公司文化轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)成本節(jié)約文化的關(guān)鍵起點(diǎn)。在樹立與培養(yǎng)成本節(jié)約文化的同時，結(jié)合成本降低目標(biāo)與責(zé)任逐層細(xì)分，實(shí)現(xiàn)了層層遞進(jìn)、各司其職的成本控制責(zé)任鏈與績效考核體系，從管理制度上激勵全體員工積極主動參與成本控制。

三、公司構(gòu)建全員參與的成本管理體系路徑

美國南方電力公司分三步建立起了全員參與的成本管理體系，系統(tǒng)的解決了公司成本管理過程中存在的難題，這三步相輔相成，共同組成了公司成本管理體系。

一是建立自上而下的成本管理組織結(jié)構(gòu)。通過明確職責(zé)分工，乃至組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成從上而下負(fù)責(zé)的成本管理組織。即由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行成本決策；并將成本管理責(zé)任細(xì)分并逐級下放，并作為關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI、的形式加以落實(shí)，以達(dá)到激勵全員積極參與成本控制的目的。以美國南方電力公司最高管理層的管理團(tuán)隊(duì)為例，50%以上的管理團(tuán)隊(duì)層面具有清晰明確的具體成本降低的管理職責(zé)。通過管理層的示范效應(yīng)，結(jié)合各項(xiàng)宣傳活動，經(jīng)過一段時間的推行，成功在公司內(nèi)部樹立了成本控制人人有責(zé)的文化氛圍。

二是實(shí)現(xiàn)成本控制與員工績效相掛鉤。在績效考核層面，將成本管理的目標(biāo)以關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）的形式層層分解，下達(dá)至具體責(zé)任人員。同時，進(jìn)一步建設(shè)制度保障，即要求員工的業(yè)績獎金取決于公司每年凈資產(chǎn)收益率（RoE），從而將員工的利益與公司的利益納入相同的方向，激勵員工積極參與公司內(nèi)外的成本節(jié)約活動以提升公司的經(jīng)營績效。

三是大力推行涉及成本節(jié)約的項(xiàng)目及活動。美國南方電力公司在內(nèi)部大力推廣能源效率需求管理項(xiàng)目，從能源效率、需求管理方面對項(xiàng)目進(jìn)行管理，并且及時總結(jié)歸納項(xiàng)目的總體收益，包括項(xiàng)目實(shí)施后在能源節(jié)約和其他收益方面取得的成果，幫助居民及商業(yè)客戶節(jié)約能源成本，平衡用戶的電量使用需求，從而最終幫助電網(wǎng)企業(yè)提高電網(wǎng)利用率。同時，美國南方電力公司還安排員工在公司外部積極參與各項(xiàng)成本節(jié)約活動，增加公司的曝光率，宣傳公司理念，從而擴(kuò)大知名度，降低公司的銷售運(yùn)營及投資成本。

四、公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理

美國南方電力公司已經(jīng)建立起標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本管理體系，全面實(shí)施全程成本和作業(yè)成本管控。通過梳理作業(yè)流程，將作業(yè)分解為單個作業(yè)以及子作業(yè)，辨析并剔除非增值作業(yè)以優(yōu)化作業(yè)流程，識別并分析成本動因以量化標(biāo)準(zhǔn)工時，形成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本管理體系。通過劃分作業(yè)，明確成動因，剔除非增值作業(yè)，控制作業(yè)成本；通過分析實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，不斷提升作業(yè)效率。最后，通過持續(xù)分析并改善工作流程，并更新核定標(biāo)準(zhǔn)工時，形成對于作業(yè)流程改進(jìn)的正向反饋機(jī)制，以精細(xì)化的成本核算結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本管理辦法，持續(xù)降低作業(yè)成本，提升企業(yè)經(jīng)營利潤。

五、重要啟示

美國南方電力公司通過培養(yǎng)全員參與的成本控制文化，并將員工考核與成本管理相掛鉤，尤其是規(guī)定員工業(yè)績獎金與公司的凈資產(chǎn)收益率（ROCE）相關(guān)聯(lián)，激勵員工積極參與公司內(nèi)外的成本管理項(xiàng)目與活動。從而成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本控制的目標(biāo)，并以企業(yè)文化的形式固定下來，保證了成本控制活動能夠有員工自發(fā)積極的參與，從而形成持續(xù)性的活動，保證了成本管理活動持續(xù)開展與旺盛的活力。

在中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我國電力企業(yè)面臨的將是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化升級，經(jīng)濟(jì)增長更趨平穩(wěn)，增長動力更為多元化的趨勢，成本預(yù)算管理是電網(wǎng)企業(yè)提升資金利用效率與降低電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)成本重要保障手段。國內(nèi)的大型電力企業(yè)可以借鑒美國南方電力公司培養(yǎng)由上而下的成本節(jié)約文化與形成全員參與的成本管理體系的路徑，以“高層聲音”和管理層榜樣為先導(dǎo)，形成激勵成本節(jié)約的文化氛圍，輔以制度保障的手段，將成本管理目標(biāo)和責(zé)任納入員工績效考核的范疇，從而進(jìn)一步激勵全體員工積極參與成本管理活動，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理，降低公司經(jīng)營管理成本，以全員創(chuàng)新的形式開展成本控制活動，實(shí)現(xiàn)成本降低，提升經(jīng)營利潤水平。