激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的作用

王衡曉園 吉潔

摘要：現(xiàn)代企業(yè)關(guān)系的核心是人力資源的管理，人力資源不僅關(guān)于企業(yè)的創(chuàng)造性，還關(guān)于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定與否。華為公司通過卓有成效的物質(zhì)激勵、鼓勵創(chuàng)新的精神激勵和剛?cè)岵奈幕畹燃顧C制和制度，一方面為極大調(diào)動了員工的工作積極性、穩(wěn)定性和創(chuàng)造性；另一方面，吸引、培養(yǎng)和挽留了一大批科技人才致力于華為公司的事業(yè)發(fā)展，成為華為公司縱橫商海浮沉的“殺手锏”。

關(guān)鍵詞：激勵；企業(yè)人力資源管理；華為

人力資源是企業(yè)生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力和發(fā)展能力提升的基礎(chǔ)，人力資源的積極性、創(chuàng)造性和穩(wěn)定性是企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的重要保證。因此，員工激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的核心任務。

一、激勵的定義與相關(guān)理論

激勵是指企業(yè)通過設(shè)計適當?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和必要的懲戒方式，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織員工行為，進而有效實現(xiàn)企業(yè)目標的系統(tǒng)性活動。激勵被認為是“最偉大的管理原理”。管理心理學把激勵看成是“持續(xù)激發(fā)動機的心理過程”。

早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。其中最具有代表性的馬斯洛需求層次理論提出人的需要是從低級到高級。

激勵理論研究中的過程學派認為：通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即要制訂目標影響人的需要，從而激發(fā)人的行動。如弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。其中最具有典型代表的弗洛姆期望理論認為，一個目標對人的激勵程度受到目標效價和期望值兩個因素的影響。

現(xiàn)代社會是知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而人才穩(wěn)定性和作用發(fā)揮與人力資源管理中激勵作用的發(fā)揮直接相關(guān)。本文以華為公司為例，剖析激勵理論在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要作用，為其他企業(yè)提供借鑒和參考。

二、華為公司的員工激勵

深圳華為技術(shù)有限公司（以下簡稱華為）作為全國第一個電信設(shè)備商和《財富》世界500強排名企業(yè)，2016年華為以3950億元的年營業(yè)收入榮登全國工商聯(lián)發(fā)布的“2016年中國民營企業(yè)500強”榜首。華為的崛起固然與國家經(jīng)濟社會發(fā)展的大好形勢有關(guān)，但也與華為自身的人力資源管理，特別是員工激勵的作用密不可分。

1.卓有成效的物質(zhì)激勵——員工持股的薪酬激勵體系

作為一家員工持股的公司，華為公司制定了詳細的員工持股計劃。這一計劃固定，華為公司副董事長、總經(jīng)理任正非僅僅持有公司1.4%的股權(quán)，其余股權(quán)由8.4萬名華為員工持有。員工持股是對員工長期激勵的有效辦法，員工與華為之間的關(guān)系由雇傭關(guān)系便成為合作伙伴關(guān)系，華為公司的效益與每一位員工的薪酬都密切相關(guān)。據(jù)報道，2015年華為公司用于支付員工工資和獎金的數(shù)額高達148.5億美元，占華為當年收入額的23.6%，而同行業(yè)的平均水平僅為12%。

與此同時，華為采用同貢獻、同報酬的薪酬分配體系，最大限度地激發(fā)員工潛能。該體系的核心在于按照員工對華為的貢獻度大小，而不是職位等級劃分薪酬。同時這一體系，還打破了工齡工資的限制，鼓勵新員工多努力，多做貢獻，這有利于保持華為員工工作上的積極性。

根據(jù)需求層次理論，生理需要是最基本的需求，生理需求的滿足是人能安心、穩(wěn)定工作的前提。華為的物質(zhì)激勵機制是卓有成效的，在這一系列激勵措施下，華為的員工工作充滿責任感和使命感，華為也因此獲得了公司發(fā)展必不可少的長期穩(wěn)定的人力資源儲備力量。在華為，員工已經(jīng)形成了“沒有一成不變的工資，只有一成不變的努力”這樣的敬業(yè)、努力企業(yè)文化。

2.鼓勵創(chuàng)新的精神激勵——給員工以必要的自主性

技術(shù)研發(fā)工程師占據(jù)華為1/2的員工比例，而企業(yè)研發(fā)是一項高投入、高風險的業(yè)務。為了最大化激勵員工研發(fā)熱情和研發(fā)創(chuàng)造力，華為堅持將不低于年收入10%的資金用于高精尖領(lǐng)域的研發(fā)，在今后30年內(nèi)這一個比例還將繼續(xù)增長到20%。同時為了避免因為研發(fā)失敗的風險打壓工程師研發(fā)熱情和研發(fā)創(chuàng)造力，華為規(guī)定，擁有基礎(chǔ)科學研究30%研發(fā)投入中，允許50%的失敗率，也就是說在研發(fā)項目論證中，只要有一半機會是可以成功的，這一項目就可以繼續(xù)開展下去。這實際上是對員工自主性的保護。

此外，在精神激勵方面，華為公司的各種各樣的獎勵可謂琳瑯滿目，榮譽部門專門對員工進行考核、評獎。在華為，只要員工在某個方面取得了一定的進步就有機會獲得相應的獎勵和榮譽。華為還借鑒了ATT貝爾實驗室的模式，依靠知識型員工對自由工作的本能渴望發(fā)展科學研究工作，而這已成為華為事業(yè)成功的重要保障。事實證明，鼓勵創(chuàng)新的員工激勵制度，為華為吸引、培養(yǎng)和挽留了一大批優(yōu)秀的科技、管理人才，形成了華為豐富的人力資源儲備。

人在基本的生理需求和安全需求被滿足之后，尋求尊重和自我實現(xiàn)的需求就會逐漸凸顯。華為公司以高于業(yè)界平均水平的薪酬待遇保證了員工生理、安全等基本需求的滿足，同時針對知識型員工設(shè)計的鼓勵創(chuàng)新、允許一定限度的失敗的寬松人文環(huán)境，有效地起到了激勵員工投身研發(fā)工作中的作用，從而形成了華為公司持續(xù)、穩(wěn)定的科技研發(fā)能力，進而保證了華為公司在行業(yè)和領(lǐng)域競爭中能夠始終處于優(yōu)勢地位。

3.剛?cè)岵奈幕睢袄恰蔽幕汀凹摇钡姆諊?/p>

作為一家民族企業(yè)，華為公司很好地吸收了中國傳統(tǒng)文化的精華，同時積極借鑒國外著名企業(yè)的現(xiàn)代管理經(jīng)驗，在結(jié)合華為企業(yè)家創(chuàng)業(yè)思維的基礎(chǔ)上產(chǎn)生華為自身的管理理念、管理思想和管理文化。

華為公司的核心文化有兩種，一種作為華為企業(yè)文化之魂的“狼”文化，其核心是互助、團結(jié)寫作、集體奮斗，這是華為文化之魂。這一文化包含多方面內(nèi)容：對于專業(yè)領(lǐng)域敏銳的嗅覺，對于事業(yè)不屈不撓、永不疲倦的進取精神，對于企業(yè)群策群力的團隊精神。實事求是地講華為的“狼”文化適合大部分年輕人，特別是青年大學生投身于華為公司。因為華為能夠提供的不僅是高薪，而且是一個可以充分展現(xiàn)、發(fā)揮自我的大舞臺。這種文化氛圍的激勵是對人自我實現(xiàn)需要的滿足，也是華為公司的目標與員工個人目標達成一致的契合點，實際上是一種雙贏的結(jié)果。

另一種是“家”的氛圍，華為一直強調(diào)企業(yè)就是家的理念，讓員工感覺在為家服務。華為公司成立了各種俱樂部，旨在豐富員工的生活，提升員工生活的品質(zhì)。俱樂部為華為員工提供了互相交流的機會，有利于和諧同事關(guān)系的形成，滿足了員工社會需要和歸屬需要。

三、激勵在華為人力資源管理中的作用

1.滿足了員工不同層次的需求，極大地提高了員工工作積極性

美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境下，人的潛力只能發(fā)揮出20%-30%，如果受到充分的激勵，人能發(fā)揮出80%-90%的能力。華為公司的激勵體系和制度，既照顧了員工基本的物質(zhì)需求，也滿足了員工精神需要和文化需求，應該說華為在多個層面上滿足了員工的需求。馬斯洛需求層次理論中的不同層次需求在華為公司的人力資源管理過程中基本上都可以給以關(guān)注和滿足。員工持股滿足了員工生理需求和安全需求，體面工作的提供和可觀的經(jīng)濟收入保證了員工社會需求的滿足，寬松的科學研究工作環(huán)境保證了尊重的需要滿足，“狼”文化的理念和“家”氛圍的營造有利于員工自我實現(xiàn)需求的最大化滿足。

2.為華為儲備了雄厚的科研實力，成為華為競爭的“殺手锏”

2016年華為公司在歐洲申請專利2390件，相當于每3.6小時就有一項專利提交成功。這些都歸功于華為擁有強大的科研團隊，據(jù)統(tǒng)計華為擁有8萬名研發(fā)人員和15個全球研發(fā)中心。些研發(fā)中心之所以能夠在全球范圍內(nèi)吸引最優(yōu)秀的人才為消費者打造極致體驗科技產(chǎn)品的根本原因在于華為的激勵機制是穩(wěn)定而富有成效的。多年來，任正非堅信自己的理念，奉行獨特的管理文化，為華為公司吸引、培養(yǎng)和挽留了大批海內(nèi)外科技研發(fā)人才，同時不斷吸引青年才俊投身華為公司的事業(yè)中，這些優(yōu)秀的人才構(gòu)筑華為的事業(yè)之基，也成為華為在商海競爭中能夠立于不敗之地的“殺手锏”。

總之，以績效為導向的奮斗者文化（“狼”文化）滲透在華為公司的激勵制度中，通過華為公司激勵員工通過不斷挑戰(zhàn)自我追求卓越將人的潛能最大化挖掘。同時在，設(shè)立激勵機制時，華為充分考慮了人資源管理對象的特殊性，即知識型員工對自主性有著更高的需求。為此，華為抓住了待遇激勵、工作激勵、成長激勵等要素，為員工營造較為寬松的科技研發(fā)環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新、容許失敗，這一制度設(shè)計有利于員工發(fā)揮潛力，創(chuàng)造長期價值。此外，華為特有的多途徑成長通道及完善的培訓體系為員工自身工作技能提升提供了保障，也為知識型員工因自身含金量的上升而提供了無形的財富。激勵機制和制度恰到好處的運用，成全了華為的成功，也成全了所有華為人的事業(yè)夢想。

參考文獻：

[1]趙亮英.論激勵在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的運用[J].教育教學論壇，2016（50）

[2]韓吉祥.論激勵在企業(yè)人力資源管理中的作用[J].企業(yè)改革與管理，2015（06）

作者簡介：

王衡曉園（1988- ），女，遼寧鞍山人，畢業(yè)于美國班尼迪克大學，研究方向：人力資源；

吉潔（1995- ），女，遼寧阜新人，大連財經(jīng)學院本科，研究方向：人力資源管理。