定義人才“短平快”

趙小迪

眼下，很多公司都在計(jì)劃建立一體化的人才管理體系，著手績(jī)效管理變革、搭建繼任計(jì)劃、建立學(xué)習(xí)體系等等不一而足，這一系列人才管理一體化實(shí)踐的起點(diǎn)只有一個(gè)，即建立能力模型——定義人才。于是，如何讓這個(gè)“起點(diǎn)”敏捷起來就決定了整個(gè)體系“快”的屬性。鑒于此，本文將著重探討如何敏捷地定義人才標(biāo)準(zhǔn)的方法，以期讓企業(yè)的人才管理實(shí)現(xiàn)“短平快”。

為什么建模需要敏捷

如今，敏捷已經(jīng)成為人才管理的常態(tài)，而當(dāng)人才管理越來越強(qiáng)調(diào)速度，強(qiáng)調(diào)輕盈設(shè)計(jì)、快速啟動(dòng)，并在執(zhí)行中快速迭代、持續(xù)優(yōu)化的時(shí)候，敏捷建模也成為大勢(shì)所趨，而傳統(tǒng)建模過程中極度依賴大量調(diào)研分析、大樣本量的BEI訪談（行為事件訪談）編碼的建模方法，其局限性越來越明顯。

首先，建模周期太冗長(zhǎng)，拋開成本不談，當(dāng)模型交付時(shí)，崗位定義可能已經(jīng)發(fā)生了變化。

其次，這種方法依賴大量的現(xiàn)任崗位的績(jī)優(yōu)人群，可是我們看到很多組織轉(zhuǎn)型變革中，現(xiàn)有的人才普遍不達(dá)標(biāo)，基于這些人群構(gòu)建的能力模型本身已經(jīng)落后。

第三，傳統(tǒng)建模要想更新，其難度不亞于重新建模。

最后，傳統(tǒng)建模往往過分強(qiáng)調(diào)個(gè)性化語(yǔ)言，因?yàn)榍捌诖罅康腂EI訪談要在能力描述中使用，然而個(gè)性化是一把雙刃劍——個(gè)性化程度越高，模型與評(píng)估體系、發(fā)展體系接軌的難度就越大，這也是很多傳統(tǒng)建模無法落地應(yīng)用的根源之一。

建模如何敏捷

在今天，敏捷的建模方式追求的不只是快，而是在滿足戰(zhàn)略、速度、應(yīng)變和協(xié)同等幾個(gè)基本原則的基礎(chǔ)上取得平衡。

具體表現(xiàn)為能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)于人才標(biāo)準(zhǔn)的需求和變化，建立和優(yōu)化模型的過程成本最優(yōu)，能夠快速完成建模并且模型可以相對(duì)容易地應(yīng)需而變，最后也是非常重要的，是通過建模能夠把定義人才和后續(xù)的評(píng)估人才、發(fā)展人才等流程有機(jī)整合。

心理學(xué)和管理學(xué)界已經(jīng)對(duì)勝任行為做了四十多年的研究，最終發(fā)現(xiàn)管理梯隊(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)力行為以及關(guān)鍵崗位的能力要求，85% 以上都是跨組織的，組織無須從零開始創(chuàng)造一套完全個(gè)性化的能力詞典，只要基于穩(wěn)健的通用能力詞典，挑選個(gè)性化的能力，即可敏捷創(chuàng)建適合企業(yè)需求的能力模型。

路徑選擇

建模有兩條技術(shù)路線，一種是傳統(tǒng)的模式。將能力分層，通常分為3-5層，有時(shí)最低層是負(fù)向描述。我們稱這種模式為Bars；另一種模式是Key Behaviors，這種模式不區(qū)分能力等級(jí)，而是用一組典型行為來定義能力。

實(shí)際使用過程中，Key Behaviors相對(duì)簡(jiǎn)潔一些，而選擇Bars 模式建模的組織越來越少，Key Behaviors 的模式越來越多。兩者可以從幾個(gè)方面比較，（如圖1）。

實(shí)際上，這兩種模式來源于兩種不同的能力假設(shè)，Bars 取向認(rèn)為隨著職位上升、工作復(fù)雜度加大，能力要求是線性加碼的——需要的能力是類似的，只是深度、廣度不同。而Key Behaviors 的假設(shè)在于，能力會(huì)減負(fù)和替換，隨著職位和工作難度的上升，有些能力不再需要了，有些新的能力需要加入。筆者認(rèn)為，Key Behaviors模式理論假設(shè)更合理，在能力診斷上更精細(xì)化，在能力發(fā)展上更可落地，更容易展開數(shù)據(jù)層面的模型證實(shí)和迭代優(yōu)化。

基于能力模型的評(píng)估工具必須同時(shí)展開設(shè)計(jì)

建立能力模型不是目的，在人才管理體系中如何應(yīng)用才是關(guān)鍵。一個(gè)一以貫之的人才標(biāo)準(zhǔn)可以確保在雇用、培訓(xùn)、評(píng)估、發(fā)展、晉升以及給付薪酬等諸多場(chǎng)景下使用同一套語(yǔ)言。當(dāng)人才標(biāo)準(zhǔn)著眼未來，就能夠有效優(yōu)化企業(yè)未來的人才結(jié)構(gòu)，應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境，這些價(jià)值都來源于能力模型在評(píng)估和發(fā)展體系中的落地應(yīng)用。

確保能力模型在評(píng)估和發(fā)展中落地的關(guān)鍵是能力詞條必須足夠行為化，以“高質(zhì)量決策”為例，它是一組有邏輯的行為，這樣的能力描述，既可以直接落地到行為化評(píng)估（360 度評(píng)估反饋），也很方便用作能力診斷和改善指引，在潛質(zhì)測(cè)評(píng)工具對(duì)接（高質(zhì)量決策與個(gè)性層面的洞察、理性、決斷有關(guān)，與認(rèn)知能力中的策略性和概念化有關(guān)）和面試問題開發(fā)方面，也足夠清晰聚焦（如圖2）。

業(yè)務(wù)經(jīng)理是第一責(zé)任人

如何確保業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為能力語(yǔ)言？在過去的幾年，我們通過卡片建模，與業(yè)務(wù)經(jīng)理共同研討商業(yè)戰(zhàn)略、由此帶來的崗位挑戰(zhàn)以及為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)需要具備的關(guān)鍵能力。他們不再是在建模之初“被訪談”，交付之時(shí)“被告知”，而是作為每一條能力的決策者參與進(jìn)來，并且是以一種輕松、有趣、敏捷的方式進(jìn)行。

實(shí)際上，邀請(qǐng)業(yè)務(wù)經(jīng)理在建模中發(fā)聲，除了確保模型更精準(zhǔn)地符合業(yè)務(wù)需要，還有一個(gè)收獲在于當(dāng)他們參與到這樣的模型共建過程當(dāng)中，他們對(duì)模型的理解以及后續(xù)應(yīng)用的支持會(huì)更好。

為梯隊(duì)建立模型

一個(gè)單獨(dú)的能力模型或許能解決一時(shí)之需，但最終組織需要為不同晉升通道、不同管理層級(jí)建立一整套人才標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)下選擇的建模方法必須支持不同層級(jí)上的延伸。

正如圖3所示，每一項(xiàng)能力，都應(yīng)該被分解為個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線主管、部門經(jīng)理、職能總監(jiān)/事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管五個(gè)組織層級(jí)，分別對(duì)應(yīng)的管理挑戰(zhàn)是管理自我、管理他人、管理管理者、管理事業(yè)部/職能、管理組織。同時(shí)，通過能力的新生、退出、延伸、遞進(jìn)四種關(guān)系來界定角色轉(zhuǎn)變中能力的跨越，這樣設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)在于能夠很容易解決如下問題：哪些能力是每個(gè)層級(jí)的人才都需要的？哪些能力是某個(gè)層級(jí)特定需要的？哪些能力是在角色轉(zhuǎn)變時(shí)必須發(fā)展出來的？在晉升選拔時(shí)優(yōu)先考察哪些能力？在高潛儲(chǔ)備中優(yōu)先培養(yǎng)哪些能力？