PMC管理模式在項目建設(shè)管理中的應(yīng)用研究

李奎 宗淑貞

[摘 要]近些年來，全球經(jīng)濟一體化形勢在不斷發(fā)展，我國在對一些大型建設(shè)項目進行管理時，會應(yīng)用國際化的先進管理模式，其中就有PMC管理模式。PMC管理模式作為一種先進的項目建設(shè)管理方式，已經(jīng)在國外發(fā)展成熟。本文首先介紹了PMC管理模式的基本理論及其優(yōu)勢，進而深入探究在項目建設(shè)管理實施中存在的一些問題，并提出一些完善對策，以期能夠推動PMC管理模式不斷發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]PMC管理模式；項目建設(shè)管理；預(yù)警機制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.04.033

[中圖分類號]TQ06 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2018）04-00-02

1 PMC管理模式概述

20世紀80年代后，在國際形勢的影響下，項目建設(shè)管理模式也發(fā)生了一些變化。究其發(fā)生重大改變的原因，主要是隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，項目建設(shè)規(guī)模不斷加大，復(fù)雜性也隨之增加，而就企業(yè)本身的管理資源現(xiàn)狀而言，不能完全達到項目建設(shè)管理的需求和目標。此外，國外的大型產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)基本接近飽和狀態(tài)，開始將重心逐漸轉(zhuǎn)移到了中東、亞太市場，并受到全球經(jīng)濟市場一體化步伐加快的影響，國內(nèi)企業(yè)在項目管理方面也出了差距。就此，國內(nèi)逐漸引進了國際市場中的一種新型、現(xiàn)代的項目管理方式，應(yīng)用于項目建設(shè)管理。

PMC（Project Management Contractor）管理模式也可以看成一種委托管理方式，由于業(yè)主建設(shè)管理團隊缺乏豐富的管理經(jīng)驗，從而委托實力強大的項目管理公司開展聯(lián)合管理。這一過程中，項目管理公司被稱為PMC，也就是項目管理承包商，在項目建設(shè)中，起到的是決策作用，而絕大部分的項目管理責(zé)任的承擔(dān)者是項目管理承包商。

2 PMC管理模式的優(yōu)勢

PMC管理方式的優(yōu)勢具體表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，有利于提高項目建設(shè)管理水平，保障項目順利完成。業(yè)主選擇的項目管理承包商一般都是國內(nèi)外知名度高的項目管理公司，其擁有豐富的PMC管理經(jīng)驗和背景，具有過硬的技術(shù)和較高的管理水平，因此有利于保障項目順利完成。第二，有助于節(jié)約業(yè)主的項目投資。業(yè)主與項目管理承包商在簽訂管理合同時，一般對節(jié)約投資會有相應(yīng)的獎勵規(guī)定，從而使PMC在保證項目管理質(zhì)量和進度的前提下，做到為業(yè)主節(jié)約投資。PMC的項目管理過程貫穿項目設(shè)計始終，在設(shè)計剛起步，PMC就會本著節(jié)約費用的原則實施項目管理，并對采購、施工等各環(huán)節(jié)加以控制，最終實現(xiàn)節(jié)約投資的目標。第三，能夠精簡業(yè)主建設(shè)期的管理機構(gòu)。針對大型的建設(shè)項目，假如業(yè)主僅依靠建設(shè)指揮部實施項目管理，可想而知，將會有一個龐大而復(fù)雜的機構(gòu)，同時也很難解決竣工后的機構(gòu)人員安排問題。PMC與業(yè)主是合同雇傭的關(guān)系，在項目建設(shè)期間，PMC勢必會結(jié)合項目實際情況合理組織管理機構(gòu)開展項目管理的協(xié)同工作，而這一過程中，業(yè)主只需配置一部分人員參與管理即可，實現(xiàn)了精簡業(yè)主管理機構(gòu)的目的。第四，有助于業(yè)主融資。PMC不僅負責(zé)日常的主要項目管理工作，還較為了解國際融資機構(gòu)和出口信貸機構(gòu)，因此，在項目融資以及出口信貸方面能夠為業(yè)主提供幫助，為業(yè)主投資奠定基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)投資收益。這些重要的作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)及其管理中所發(fā)揮不出來的。

3 PMC實施過程中存在的主要問題

3.1 中外雙方的管理觀念和溝通存在差異

PMC模式的實施環(huán)境以及相關(guān)法律法規(guī)在國外已經(jīng)較為成熟和完善，因此項目合同一旦簽訂，項目實施將在業(yè)主的“嚴格控制”下變得“嚴肅”起來。然而國內(nèi)發(fā)展暫不成熟，因此環(huán)境適應(yīng)相對緩慢，也無形之中增加了PMC企業(yè)的工作壓力，工作效率和資源利用都會受到一定程度的影響。在實施項目管理中，雖然合同中明確規(guī)定了各方的責(zé)任和分工，但語言和業(yè)務(wù)兩方面不可避免地會由于國家、語言、環(huán)境的差異出現(xiàn)不暢，從而影響業(yè)務(wù)的執(zhí)行質(zhì)量，進而影響項目的實施進度和效率。

3.2 項目各部門之間的職責(zé)、權(quán)力不明確

PMC公司在項目建設(shè)中承擔(dān)著設(shè)計、采購、施工等一系列的管理工作，基于如此大的工作量，PMC企業(yè)常常通過成立專業(yè)部門，分擔(dān)項目管理工作，達到資源優(yōu)化配置的效果。雖然按照合同規(guī)定各部門應(yīng)協(xié)同工作，推進項目建設(shè)順利開展，但合同管理作為最重要的實踐環(huán)節(jié)，在PMC模式運行中存在一些交叉和不清晰的狀況，導(dǎo)致各部門之間推卸責(zé)任，甚至?xí)苯佑绊戫椖抗芾淼馁|(zhì)量。

3.3 風(fēng)險預(yù)警機制不健全

不健全的風(fēng)險預(yù)警機制會影響PMC管理模式運行。尤其是對項目建設(shè)中一些事故頻發(fā)的區(qū)域，風(fēng)險事故的爆發(fā)會導(dǎo)致項目管理質(zhì)量下降，直接影響PMC企業(yè)的行業(yè)聲譽。風(fēng)險預(yù)警機制不健全主要表現(xiàn)在風(fēng)險監(jiān)督不夠嚴謹，無法及時發(fā)現(xiàn)與消除各種事故隱患，長久下去會蔓延到項目建設(shè)管理的各個環(huán)節(jié)。

4 PMC管理模式的完善建議

4.1 中方PMC企業(yè)積極參與國際合作

我國的PMC企業(yè)在一定程度上與國際企業(yè)還存在一定的差距，也沒有豐富的管理經(jīng)驗，且在一些大型項目的PMC管理過程中，與國外企業(yè)缺乏默契。所以，我國的PMC企業(yè)需要正確認識到自身存在的不足，通過不斷加強學(xué)習(xí)，提升PMC管理水平，還要積極參與一些大型項目建設(shè)管理，通過加強與國外先進PMC企業(yè)之間的合作與學(xué)習(xí)，豐富自身的PMC管理經(jīng)驗和背景，從而不斷提升我國的國際競爭力。

4.2 中外雙方之間優(yōu)勢互補

中外雙方遵循優(yōu)勢互補的原則開展項目建設(shè)管理，有利于提高管理效率。外方公司作為PMC聯(lián)合體中的一員，在項目程序、總體設(shè)計以及融資等方面有著經(jīng)驗優(yōu)勢。中方在資源采購、施工管理、投資節(jié)約等方面比較熟悉國內(nèi)程序和相關(guān)法律法規(guī)，便于與政府進行項目溝通和審批，從而降低了項目返工率，因此中外雙方的具體分工可以參考以下模式。外方在基礎(chǔ)設(shè)計、工藝設(shè)計方面承擔(dān)著主要的管理責(zé)任，而中方基于國內(nèi)優(yōu)勢主要負責(zé)詳細設(shè)計、市場采購、項目現(xiàn)場建設(shè)管理、政府批復(fù)等方面事項。針對PMC管理模式中的質(zhì)量管理、控制管理、安全管理等內(nèi)容，外方可以根據(jù)一些國際通用的程序和經(jīng)驗進行管理，而中方要根據(jù)國內(nèi)的實際情況進行分析和補充，即由中外雙方共同擔(dān)負。

4.3 規(guī)范合同標準，推進合同內(nèi)容模塊標準化

為了克服標準不統(tǒng)一導(dǎo)致的合同博弈過程中的不合作問題，項目建設(shè)管理在應(yīng)用中需要制定PMC較為規(guī)范的合同標準，明確招投標合同中針對不同內(nèi)容應(yīng)該涵蓋的不同領(lǐng)域的內(nèi)容。在模塊確定的前提下，承包商與其他單位進行合同博弈時，要以合同模塊為前提，并制訂具體的合同內(nèi)容，包括責(zé)任范圍、具體內(nèi)容、協(xié)商范圍等，避免合同存在漏洞、“鉆空子”、權(quán)責(zé)劃分不清晰等現(xiàn)象，從而推動合同內(nèi)容模塊標準化以及PMC管理模式在項目建設(shè)中的應(yīng)用。例如，在界定總承包商與第三方承包之間的權(quán)利與責(zé)任的時候，必須涵蓋施工材料、施工進度、施工質(zhì)量和施工環(huán)境控制等各個方面。

4.4 優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮管理優(yōu)勢

項目建設(shè)的管理過程需要運用科學(xué)措施，保證PMC與業(yè)主之間能夠有效銜接與互補。這就要求PMC在實施項目建設(shè)管理中，針對相關(guān)管理內(nèi)容進行合理優(yōu)化，充分發(fā)揮統(tǒng)籌管理的優(yōu)勢。首先，組織與計劃管理方面，相關(guān)人員要編制與上報審批管理工作計劃，且以項目建設(shè)的實際狀況為基礎(chǔ)，做到能夠?qū)⒃O(shè)計、采購、項目建設(shè)環(huán)節(jié)有機銜接起來。相關(guān)管理體系的構(gòu)建，必須參照業(yè)主質(zhì)量手冊、項目總計劃以及相關(guān)合同的具體要求，明確項目建設(shè)中的歸檔管理、合同臺賬管理、項目考核管理等方面的實施要求。其次，在設(shè)計、采購方面，相關(guān)人員要對初步設(shè)計方案進行報批，針對圖紙內(nèi)容開展審查工作，特別是其中的重點建設(shè)內(nèi)容以及新技術(shù)建設(shè)，并會同專家進行綜合評審。遇到項目建設(shè)出現(xiàn)變更的情況，相關(guān)人員要先提出變更審核意見，審核通過后方可實施項目變更，這時還要監(jiān)督承包商盡快進行圖紙會審與技術(shù)交底。對于物資設(shè)備的采購來說，管理人員需要經(jīng)過科學(xué)統(tǒng)籌，嚴格把關(guān)采購招標和合同管理，并加強項目物資驗收。再次，針對實際的建設(shè)管理、驗收管理，務(wù)必抓住重點，以保證項目建設(shè)的順利開展和項目質(zhì)量。特別是HSE管理、質(zhì)量安全管理、成本控制管理和施工進度管理方面，相關(guān)人員需要確保其能夠符合實際建設(shè)要求。最后，項目建設(shè)竣工移交過程，管理人員需要將全部資料、項目經(jīng)驗總結(jié)和項目結(jié)算等工作落實到位。

4.5 完善應(yīng)急保障措施體系

實踐表明，針對項目建設(shè)來說，特別是國際性的大型工程項目，在具體的實施過程中，往往由于存在一些不確定的因素，會出現(xiàn)各類型的突發(fā)狀況，這也是項目建設(shè)不可避免的。突發(fā)情況的產(chǎn)生有多種原因，例如人員變化、項目流程存在不暢等，還有一些天氣原因、法律法規(guī)和制度方面的不確定因素，所以，有必要建立一套科學(xué)完善的應(yīng)急保障措施體系，以此來確保項目建設(shè)的順利開展，盡最大努力做到項目開展“有條不紊、遇事不亂”，為項目實施“保駕護航”。此外，項目建設(shè)要及時完善相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，確保項目建設(shè)能夠順利執(zhí)行。

5 結(jié) 語

在管理項目建設(shè)工作時采用PMC管理模式，不但能夠充分借鑒項目管理公司的先進管理經(jīng)驗，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，而且能夠有效控制項目建設(shè)效率和質(zhì)量。因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)積極推廣和應(yīng)用PMC管理模式，確保其在國內(nèi)的健康發(fā)展。

主要參考文獻

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