項目管理中的成本控制

孫明武

青島思普潤水處理股份有限公司 山東 青島 266555

正文：

1、項目概況：

該除鹽水處理系統(tǒng)出水要求達(dá)到二級除鹽水標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計采用自清洗過濾器、板式換熱器、疊片過濾器、超濾、二級反滲透加連續(xù)電脫鹽除鹽技術(shù)（EDI）全膜法工藝系統(tǒng)。包括配套的反洗、清洗、加藥等系統(tǒng)。系統(tǒng)處理水量為1200T/H，為亞洲目前全膜法處理工藝運行當(dāng)中規(guī)模最大的，工程造價6790萬元。

2、成本增加的因素：

1）設(shè)計階段滯后造成的成本增加：設(shè)備清單、材料清單因工期臨近，審核較為粗糙，出現(xiàn)漏項、管道與管件不配套、設(shè)備與材料不配套等多種錯誤，同時施工現(xiàn)場迫切安裝需要，采購部門不能將設(shè)備、材料進(jìn)行充分的詢價、比價和討還價談判，造成采購價格偏上，成本增加。

2）設(shè)計錯誤造成的成本增加：由于設(shè)計錯誤造成的施工現(xiàn)場大量設(shè)計變更，既是工程進(jìn)度滯后重要因素，同樣是造成施工成本增加直接原因，施工現(xiàn)場大量人員、設(shè)備窩工造成的損失就相當(dāng)大。

3）消耗材料數(shù)量計算不準(zhǔn)確：以水箱制作需要鐵板為例，實際到現(xiàn)場的鐵板在水箱制作完成后剩余近30噸，不包括在現(xiàn)場丟失和浪費的材料；

4）采購部門與配套商簽訂的訂購協(xié)議不完善，采購人員往往在技術(shù)上不專業(yè)，采購協(xié)議中只規(guī)定了設(shè)備型號、價格和供貨周期，完全是一個商務(wù)合同，沒有將配套設(shè)備所需要的安裝要求、配套要求、配帶附件、售后服務(wù)附上，一旦到達(dá)現(xiàn)場出現(xiàn)問題，相互扯皮，延長了工期，增加了成本；

5）采購部門的發(fā)貨順序出現(xiàn)錯誤：安裝工程必須將管道、管件（彎頭、法蘭、三通等）、緊固標(biāo)準(zhǔn)件等全部到達(dá)現(xiàn)場后才能組織人員進(jìn)行施工，而采購部門月初發(fā)管道到現(xiàn)場，到月末管件、標(biāo)準(zhǔn)件還未到現(xiàn)場，嚴(yán)重耽誤了施工進(jìn)度，窩工現(xiàn)象非常嚴(yán)重，既增加了施工成本，也影響了公司形象。

3、成控制措施

1）制定合理的控制成本：工程投標(biāo)報價過程中，所有配套設(shè)備和材料在詢價中均已形成合理的核算成本，一旦中標(biāo)即合同價格確定就不可更改；在項目執(zhí)行過程中，應(yīng)在成本核算的基礎(chǔ)上對單項設(shè)備和材料制定出合理的控制成本，控制成本以低于核算成本20～30%作為目標(biāo)；實際采購成本與合同價格的差價就是利潤；2）實際采購成本與核算成本相差較大，屬于投標(biāo)前核算成本不充分；公司管理層即應(yīng)引起重視，分析原因避免再次出現(xiàn)同樣問題；

3）實際采購成本與控制成本相差較大，屬于采購部門詢價、討價還價充分，也可能是核算成本時詢價偏高，不斷分析原因找出問題所在，為制定合理控制成本打下基礎(chǔ)；

4）實際成本與合同價格的差值即利潤，是施工企業(yè)追求的目標(biāo)所在，合理把控核算成本、合同價格、計劃成本與實際成本之間的關(guān)系，實際成本與核算成本的差值是成本控制的目標(biāo)，力求最大且合理；同樣實際成本與合同價格的差值是工程效益目標(biāo)，力求最大，越大越合理，是公司追求目標(biāo)；

5）做好合同評審工作：合同評審工作主要從合同主體和合同內(nèi)容兩方面進(jìn)行，重點是合同主體的合法性，合同內(nèi)容和條款的合理性、全面性和可操作性，目的是規(guī)避合同風(fēng)險，保護(hù)自身利益。對合同文件進(jìn)行認(rèn)真研究分析并及時發(fā)現(xiàn)問題，并有針對性地制定對策，采取各種預(yù)防性措施保證合同的順利進(jìn)行，提前預(yù)知發(fā)生爭議的可能性，提前采取行動，通過溝通、磋商和妥協(xié)等方式解決問題，彌補漏洞；避免所有問題既成事實后建設(shè)單位扣除工程款，造成損失。

6）在施工過程中做好索賠和反索賠的各項準(zhǔn)備工作：重視合同變更和設(shè)計變更，掌握合同文件優(yōu)先權(quán)順序，注意搜集在項目執(zhí)行過程雙方簽署的協(xié)議、備忘錄等書面文件作為索賠依據(jù)，同時做好反索賠準(zhǔn)備，不給建設(shè)單位或分包商一可乘之機(jī)。

4、項目成本控制組織結(jié)構(gòu)：

1）公司各部門共同參與，根據(jù)項目投標(biāo)階段的核算成本和合同價格，制定合理的計劃成本，確保實際成本低于計劃成本；對于任何一項高于計劃成本或合同價格即要開會專門審核，以確定造成的原因，作為教訓(xùn)避免再次出現(xiàn)。

2）采購部門、技術(shù)部門的相關(guān)人員由于信息的不對稱性，損公肥私的事項不可能完全避免，但應(yīng)做到預(yù)防；采取各部門領(lǐng)導(dǎo)參與，采用項目經(jīng)負(fù)責(zé)制，直接對公司董事長負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理在公司職位低于公司部門領(lǐng)導(dǎo)，可以避免部門領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理另方面的營私舞弊。

3）在某些項目管理過程中，各部門各自為政，沒有形成有機(jī)合作的整體。技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程技術(shù)和圖紙設(shè)計，采購部門只負(fù)責(zé)材料采購，工程管理部門只負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工任務(wù)，這樣勢必造成更多的材料、工時和人員的投入，無法有效控制和管理工程的最終成本。因此加強(qiáng)相關(guān)人員的成本控制意識和職業(yè)素養(yǎng)，建立完善的成本控制體制。加強(qiáng)員工的成本意識和對成本控制重要性的認(rèn)識是工程成本控制的關(guān)鍵。應(yīng)對整個工程成本控制進(jìn)行分解，使得各部門有自己明確的工作目標(biāo)，從而使成本控制制度最大限度的發(fā)揮作用。

5、結(jié)語

總之，在進(jìn)行工程成本控制的過程中，措施和方法是多種多樣的。為了進(jìn)一步提升成本控制的效果，不能只依靠其中某一種單一的手段，應(yīng)予以綜合運用。僅僅制定完善的成本控制計劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還應(yīng)全過程跟進(jìn)成本控制措施，在施工過程中，成本控制出現(xiàn)偏差時，應(yīng)采取及時有效的措施進(jìn)行調(diào)整，從而實現(xiàn)對成本的合理有效控制，最終降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。