戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理

劉日華

摘要：知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)管理實踐的本質(zhì)是將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，本文主要對戰(zhàn)略人力資源管理下績效管理的主要問題和解決方法進行研究，希望能為讀者帶來幫助。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；績效管理；主要問題；對策

一、什么是戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理

與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)獲得長久的競爭力具有十分重要的作用，是知識經(jīng)濟背景下現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然方向。Wright&McMahan認為，戰(zhàn)略人力資源管是為了實現(xiàn)一定的組織目標(biāo)而進行的有計劃的人力資源配置活動。而效管理則是一種提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的，整合的管理辦法。

通過戰(zhàn)略人力資源管理活動激發(fā)出員工的相應(yīng)角色行為是績效管理的關(guān)鍵目標(biāo)之一。Katz&Kahn認為角色是組織系統(tǒng)中極為重要的組成部分，包含個體角色，社會角色及其安排者和評價者。他們進一步將角色行為定義為個體的一種與組織中其他個體的重復(fù)行為緊密相關(guān)的，且結(jié)果可預(yù)見的重復(fù)行為。行為理論源于角色理論，它關(guān)注員工與組織之間相互依賴的角色行為。行為理論認為員工的行為是戰(zhàn)略及組織績效的中介變量，人力資源管理實際是為了誘導(dǎo)或控制員工的態(tài)度或行為，不同組織的戰(zhàn)略管理會造成不同的態(tài)度與行為。人力資源管理應(yīng)當(dāng)依托具體的組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，依托績效管理誘發(fā)組織期待的態(tài)度和行為，將公司層戰(zhàn)略落實到業(yè)務(wù)層、執(zhí)行層。組織通過戰(zhàn)略人力資源管理活動所激發(fā)出的相應(yīng)角色行為是其獲得競爭優(yōu)勢、提升組織績效的關(guān)鍵。

二、企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題

傳統(tǒng)人事管理，甚至是人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)眾多，在績效管理方面尤為突出，主要如下：

（一）對績效管理認識不清

將績效管理簡單理解為機械的績效考核。一些企業(yè)往往側(cè)重績效考核層面，視績效管理為績效考，僅將績效管理局限運用于員工薪酬、升遷或降職。企業(yè)未能結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的人力資源績效管理方案，也未能進行有效的績效輔導(dǎo)，缺少績效面談或是績效面談流于形式，績效評價單純以業(yè)績論英雄，忽略了員工的綜合表現(xiàn)。對部門的考核未能落實到具體人員，更未能提出切實可行的績效改進方案，導(dǎo)致績效考核失去了本來的意義。

（二）單純依靠人力資源部門

很多企業(yè)錯誤的認為績效管理僅是人力資源部門的工作，其他部門只要配合人力資源部門工作就可以了。盡管企業(yè)各層級管理者普遍認同績效管理工作對于員工績效水平提高的意義，但績效管理工作在具體推行的過程中總會遇到很多的阻力，這種阻力往往又主要來自于各層級的管理者。各部門管理者通常只會強調(diào)本部門工作的重要性與復(fù)雜程度。對不同部門的績效考核指標(biāo)存在差別，可能導(dǎo)致部門出現(xiàn)不滿情緒，以致對績效考核甚至是績效管理提出質(zhì)疑。

三、企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理對策

針對前文整理的企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題，提出以下戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理對策：

（一）建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)體系

績效管理是戰(zhàn)略管理實施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績效管理的導(dǎo)向，因此，績效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)，實際上是一個建立崗位績效契約的過程。其前提是：崗位績效目標(biāo)明確；任職者具備崗位要求的勝任力；通過會談等方式，企業(yè)與員工雙方認可績效目標(biāo)和完成績效任務(wù)的行動方案。第二，提取和設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），制定科學(xué)量化的指標(biāo)考核體系?？冃е笜?biāo)設(shè)計條件：①績效指標(biāo)應(yīng)細化、可量化，即考核指標(biāo)具有代表性，層次性，導(dǎo)向性，要讓員工明確自身任務(wù)和目標(biāo)，以引導(dǎo)員工積極工作。②績效指標(biāo)要能反映企業(yè)整體業(yè)務(wù)的運營情況，而不僅僅反映單個部門或崗位。應(yīng)針對企業(yè)性質(zhì)等實際情況，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)，綜合運用戰(zhàn)略地圖等工具，構(gòu)建科學(xué)量化的績效考核指標(biāo)體系。

（二）加強績效管理的系統(tǒng)性

戰(zhàn)略人力資源管理下的績效管理應(yīng)是系統(tǒng)性的管理，包括績效管理過程的系統(tǒng)性和組織支持的系統(tǒng)性。

績效管理過程的系統(tǒng)性。第一、重視績效管理循環(huán)，做好績效反饋與績效結(jié)果的應(yīng)用?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱澟c指標(biāo)體系建立、績效管理的過程控制、績效考核與績效評價、績效反饋與面談、績效考核與結(jié)果運用五個步驟構(gòu)成的循環(huán)。針對企業(yè)往往囿于績效考核的問題，建議重視績效管理循環(huán)，尤其要加強績效反饋，促進績效考核結(jié)果的在薪酬管理、培訓(xùn)等方面的綜合運用，推動績效提升和組織戰(zhàn)略的實施。第二，注重溝通的系統(tǒng)貫徹。在現(xiàn)代績效管理中，溝通激勵貫穿績效管理各個環(huán)節(jié)：績效計劃階段的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對其期望和要求，達成對工作任務(wù)的一致認識，減少分歧，為后續(xù)工作的順利開展打下基礎(chǔ)；績效實施階段，管理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證工作進展，還有助于提高員工的工作滿意度，保留核心人才；績效反饋階段的績效面談，對績效計劃和員工的績效表現(xiàn)進行回顧總結(jié)，為績效改進提出建議措施。

績效管理組織參與的系統(tǒng)性?？冃Р荒軉渭円揽咳肆Y源部門推進，需要各部門、全企業(yè)的通力合作。組織的各項工作都是相互關(guān)聯(lián)著的，若僅將績效管理局限為HR的工作，往往會導(dǎo)致員工消極，部門隔閡、組織缺乏生機，何談戰(zhàn)略實施？績效管理需要組織的系統(tǒng)支持。

四、總結(jié)

綜上所述，知識經(jīng)濟背景下，戰(zhàn)略人力資源管理對于組織績效的影響是復(fù)雜的。在激烈的市場競爭中，企業(yè)為追求高績效，應(yīng)以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以知識管理為基礎(chǔ)，構(gòu)建量化科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，充分進行雙向溝通，開展系統(tǒng)性的績效管理工作。此外，可通過創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等方式，提高員工個人素質(zhì)，結(jié)合績效管理，構(gòu)建核心競爭力提升系統(tǒng)，促進組織戰(zhàn)略的實施和企業(yè)發(fā)展。

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