企業(yè)集團(tuán)資金集中管理體系優(yōu)化研究

汪僑

【摘 要】伴隨企業(yè)集團(tuán)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)掌控的資源和面臨的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大，實(shí)行資金集中管理能夠有效地整合集團(tuán)金融資源，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控能力。因此，如何優(yōu)化管控體系，更有效地進(jìn)行資金集中管理，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下企業(yè)提高資源管控能力，充分發(fā)揮資源效用具有十分重要的意義和價(jià)值。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金集中；體系優(yōu)化

一、企業(yè)資金集中管理現(xiàn)狀

隨著我國不斷深入的經(jīng)濟(jì)體制改革和快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，企業(yè)集團(tuán)日益成長為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的重要主體。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置，提高運(yùn)營能力，加強(qiáng)資金集中管理也已成為眾多企業(yè)集團(tuán)的共識(shí)，期望通過資金集中管理來實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)整體資金的有效管理和控制，從而充分利用和發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢(shì)。尤其是近些年來，資金集中管理在我國企業(yè)集團(tuán)的應(yīng)用，不僅范圍在不斷的擴(kuò)大，深度也在不斷的加強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的有效監(jiān)控以及金融資源的整合，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，充分發(fā)揮資本價(jià)值；另一方面能夠適應(yīng)市場(chǎng)的匯率、利率和投融資環(huán)境的變化，加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而最大程度上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金效益最大化。

隨著中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長從高速轉(zhuǎn)為中高速，發(fā)展方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)展使得集團(tuán)企業(yè)面臨的競(jìng)爭加劇，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面臨新的挑戰(zhàn)。企業(yè)集團(tuán)只有適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，不斷提高資源管控能力，充分發(fā)揮資源效用，提升資金集中管控水平是適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形式的必然結(jié)果。資金管理的理念和方法也應(yīng)由傳統(tǒng)向新型的數(shù)字性、時(shí)效性、知識(shí)性的資金管理理念轉(zhuǎn)變。

現(xiàn)行的資金集中管理模式包括：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式，各集團(tuán)企業(yè)根據(jù)資金運(yùn)規(guī)律和本行業(yè)特點(diǎn)，選擇適合自己的資金集中管理模式。

二、資金集中管理內(nèi)容

資金集中管理，是指集團(tuán)企業(yè)借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行功能及其他信息技術(shù)手段，將分散在集團(tuán)各所屬企業(yè)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一運(yùn)用。資金集中管理在各個(gè)集團(tuán)的具體運(yùn)行存在一定的差異，但一般包括以下內(nèi)容：

1.賬戶集中管理

賬戶集中管理包含兩方面內(nèi)容：（1）集團(tuán)總部對(duì)分、子公司的賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，分、子公司賬戶的開立、變更、撤銷必須經(jīng)過集團(tuán)總部或授權(quán)單位進(jìn)行審批；（2）集團(tuán)總部借助網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等銀行信息技術(shù)對(duì)總部及分、子公司的賬戶信息實(shí)施監(jiān)控，從而隨時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)資金頭寸及交易信息。賬戶集中管理為集團(tuán)資金監(jiān)控和集中管理提供了有力的信息支持。

2.資金歸集管理

資金歸集管理是指集團(tuán)總部在賬戶集中管理的基礎(chǔ)上，對(duì)成員單位賬戶余額超過留底資金的部分由銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)自動(dòng)上劃到總公司指定的現(xiàn)金管理賬戶中。在實(shí)施資金歸集管理時(shí)，集團(tuán)總部歸集成員單位的資金時(shí)可以設(shè)定零余額或目標(biāo)余額，采取不同時(shí)間頻率進(jìn)行自動(dòng)歸集，或在任意時(shí)間進(jìn)行更加靈活的主動(dòng)歸集。資金歸集為統(tǒng)一結(jié)算和融資集中提供了資金基礎(chǔ)。

3.結(jié)算集中管理

結(jié)算集中管理將各單位分散的資金支付集中到結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一支付，集中結(jié)算可以減少各成員單位之間的結(jié)算手續(xù)，提高資金清算效率，節(jié)約支付成本。同時(shí)，通過資金管理向業(yè)務(wù)過程的延伸，集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)未來期間資金的流向、流量預(yù)測(cè)將更為準(zhǔn)確，為進(jìn)一步提高資金使用效率，利用預(yù)算控制資金支付提供了可能。

4.資金預(yù)算管理

資金預(yù)算是集團(tuán)總部及各分子公司結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃對(duì)一定期間資金收支項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)測(cè)和安排，并據(jù)以對(duì)該結(jié)算周期內(nèi)的資金籌集、支付及運(yùn)作等業(yè)務(wù)實(shí)施組織和控制。主要管理內(nèi)容包括年、月、周資金預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、事中控制、事后分析及配套考核獎(jiǎng)懲措施等。資金預(yù)算管理是集團(tuán)控制各項(xiàng)資金收支的有效工具。

5.融資集中管理

融資集中管理是指集團(tuán)公司與銀行簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立統(tǒng)一授信，然后根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的資金需求情況在各家銀行的授信額度范圍內(nèi)集中辦理融資。而且通過現(xiàn)金集中，將集團(tuán)內(nèi)部富裕資金借給資金困難的成員單位，減少銀行借款財(cái)務(wù)費(fèi)用。通過融資集中管理，可以防止下屬公司不合理融資帶來的融資風(fēng)險(xiǎn)，爭取更多的授信額度及相對(duì)較低的貸款成本。

三、影響資金集中管理效果的主要因素

企業(yè)集團(tuán)在推進(jìn)資金集中的過程中，由于各種原因?qū)е沦Y金集中工作難以取得根本性的突破，通過資金集中管理提升抗風(fēng)險(xiǎn)、降成本的作用收到制約。主要影響因素在以下幾個(gè)方面；

1.分子公司認(rèn)識(shí)不足，集中意識(shí)未能建立

集團(tuán)總部開始推進(jìn)資金集中管理時(shí)，面臨的最大道障礙就是分、子公司思想認(rèn)識(shí)問題。由于分、子公司在實(shí)施資金集中管理前，長期獨(dú)立進(jìn)行資金管理，集團(tuán)總部提出加強(qiáng)資金集中管理的要求，如果宣傳執(zhí)行不當(dāng)，會(huì)使成員企業(yè)擔(dān)心存在“劫富濟(jì)貧”的問題，擔(dān)心影響自身資金使用和對(duì)外融資辦理，造成成員企業(yè)消極對(duì)待資金集中管理工作。

2.管理工具缺失，資金難以有效集中

集團(tuán)總部在開始推進(jìn)資金集中管理時(shí)，沒有采用相應(yīng)的管理工具和手段，對(duì)分子公司的銀行賬戶、資金余額、交易明細(xì)、現(xiàn)金收支等重要信息都無法進(jìn)行監(jiān)控和掌握。這樣就導(dǎo)致資金分散在各個(gè)銀行，沒有產(chǎn)生資金的聚集效益，也無法準(zhǔn)確掌握每一個(gè)成員企業(yè)真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的資金信息。而且部分成員企業(yè)自身也存在人員不足、管理水平不高的問題，沒有合適的管理工具，導(dǎo)致其缺乏加強(qiáng)資金集中管理的能力，心有余而力不足。

3.考核激勵(lì)不完善，制度難以有效執(zhí)行

資金集中管理實(shí)質(zhì)上是利益的重新再分配，必然會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)局部利益造成一定的損失。而集團(tuán)總部在推進(jìn)資金集中管理工作過程中，如果沒有建立與之匹配的考核措施，資金集中執(zhí)行情況與成員企業(yè)的績效考核沒有掛鉤?？己思?lì)不完善，最終導(dǎo)致資金集中管理工作缺乏有效的執(zhí)行力。endprint

4.機(jī)構(gòu)建設(shè)薄弱，集中體系不完善

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，部分集團(tuán)企業(yè)選擇資金結(jié)算中心模式，但是資金結(jié)算中心只是企業(yè)集團(tuán)總部的一個(gè)部門，沒有獨(dú)立的財(cái)權(quán)和人事權(quán)，各種資金投入、人員投入都受到集團(tuán)總部的限制。此外，資金結(jié)算中心作為類金融機(jī)構(gòu)，不具有財(cái)務(wù)公司專業(yè)的支撐服務(wù)能力，對(duì)各成員單位提供的價(jià)值服務(wù)非常有限，導(dǎo)致成員企業(yè)工作體驗(yàn)較差，參與積極性不高。

四、提升企業(yè)資金集中管理要求

1.完善資金管理組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集團(tuán)總部資金管控能力

集團(tuán)總部在企業(yè)集團(tuán)中的管理能力對(duì)資金管理模式的影響至關(guān)重要，總部具備強(qiáng)大的管理能力是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的前提。企業(yè)集團(tuán)要充分發(fā)揮資金集中管理能力，必須完善一級(jí)法人的治理機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化集團(tuán)總部的控股地位，保證集團(tuán)作為大股東對(duì)成員企業(yè)的有效控制。同時(shí)，集團(tuán)總部要能夠控制分子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過實(shí)施財(cái)務(wù)集權(quán)加強(qiáng)對(duì)下屬各級(jí)分子公司的掌控力度，只有集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的掌控力度加強(qiáng)了，才能實(shí)現(xiàn)政令暢通，真正為資金集中管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.建立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，更好地發(fā)揮資金集中管理中心的作用

財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)籌資中心、結(jié)算中心、融資中心以及資金管理中心，其主要職責(zé)是開展集團(tuán)內(nèi)部資金集中管理，同時(shí)為成員單位提供包括存貸款、財(cái)務(wù)顧問等在內(nèi)的全方位金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司模式是目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效果最好的一種模式，不同于其他的資金管理模式，財(cái)務(wù)公司能對(duì)各成員單位的資金進(jìn)行控制。同時(shí)，又不影響個(gè)單位的財(cái)權(quán)，成員單位可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金行使決策權(quán)。財(cái)務(wù)公司是把一種市場(chǎng)化的企業(yè)關(guān)系或銀企關(guān)系引入集團(tuán)內(nèi)部資金管理中。由于能為成員企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)利益，通過財(cái)務(wù)公司實(shí)施資金集中更能調(diào)動(dòng)成員單位的積極性。

3.創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，以信息手段提升資金集中管理水平

暢通和完善的網(wǎng)絡(luò)及信息系統(tǒng)，是企業(yè)集團(tuán)充分發(fā)揮資金集中的控制監(jiān)督手段。企業(yè)集團(tuán)可依托結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司，不斷完善內(nèi)部資金結(jié)算系統(tǒng)。集團(tuán)總部將各單位資金業(yè)務(wù)量大和賬戶數(shù)量多的幾家商業(yè)銀行作為重點(diǎn)合作銀行，雙方簽署銀企賬戶直聯(lián)合作協(xié)議，依托商業(yè)銀行的資金清算系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，及時(shí)匯總企業(yè)賬戶信息，消除因經(jīng)營地分散而帶來的資金管理難度加大的問題，從而為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算系統(tǒng)提供安全、有效、快捷的服務(wù)。

企業(yè)集團(tuán)還可以將內(nèi)部資金結(jié)算系統(tǒng)與企業(yè)ERP、預(yù)算、合同等專業(yè)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，資金系統(tǒng)與集團(tuán)公司其他信息管控系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享、互聯(lián)互通，將資金管理系統(tǒng)嵌入集團(tuán)整體管控中。使各分子公司資金收支受到核算、預(yù)算及合同的控制，更好的防范資金安全。同時(shí)，集團(tuán)總部依托內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)大量的資金預(yù)算、資金收支數(shù)據(jù)，通過建立信息分析系統(tǒng)，更好的為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中共享。

4.完善資金集中管理考核，提高集團(tuán)各企業(yè)工作積極性

對(duì)成員單位資金集中管理情況進(jìn)行考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，調(diào)動(dòng)工作積極性?？己酥笜?biāo)和內(nèi)容應(yīng)涉及資金集中管理工作的各方面，考核指標(biāo)的制定還應(yīng)充分考慮不同地區(qū)、不同單位的差異性，根據(jù)實(shí)際工作重點(diǎn)可設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)權(quán)重。由于資金集中對(duì)成員單位的資金管理會(huì)產(chǎn)生較大影響，因此考核也應(yīng)循序漸進(jìn)，逐步提高考核要求。為提高資金集中成效，對(duì)各單位控風(fēng)險(xiǎn)、增效益管理情況進(jìn)行考核。資金風(fēng)險(xiǎn)管理包括資金支付合規(guī)、賬戶資金管理、資金鏈安全等方面，通過實(shí)時(shí)監(jiān)控和實(shí)地檢查對(duì)相關(guān)情況進(jìn)行考核。增效益管理包括營運(yùn)資金管理、融資成本管理等方面，促使企業(yè)降本增效。

5.完善資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理長期穩(wěn)定運(yùn)行

集團(tuán)公司實(shí)施資金集中管理，一般會(huì)要求各成員單位將資金集中存入財(cái)務(wù)公司賬戶或結(jié)算中心賬戶，削弱了成員單位資金優(yōu)勢(shì)，在一定程度上限制了成員單位與其他金融機(jī)構(gòu)的合作。而且集團(tuán)財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)內(nèi)主要的金融業(yè)務(wù)合作對(duì)象，在開展貸款業(yè)務(wù)時(shí)，受自身規(guī)模的限制和防范風(fēng)險(xiǎn)的需要，也會(huì)選取優(yōu)質(zhì)企業(yè)開展業(yè)務(wù)，勢(shì)必會(huì)造成部分經(jīng)營困難成員單位無法得到財(cái)務(wù)公司支持，其尋找其他金融機(jī)構(gòu)支持的條件又因資金被集中而變得更差，因此將陷入融資艱難的境地。在實(shí)施資金集中管理同時(shí)，也要處理好資金風(fēng)險(xiǎn)的控制和解決，確保各成員企業(yè)資金能夠穩(wěn)定安全。

五、總結(jié)

資金集中管理只是手段和措施，并不是最終的目標(biāo)。如果只是為了集中資金而開展資金集中管理工作，不去深入分析影響資金集中管理的因素，資金集中管理工作的意義和成效將十分有限。加強(qiáng)資金集中管理要從集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理出發(fā)，帶動(dòng)集團(tuán)整體經(jīng)營管理工作。只有這樣才能在更高層面發(fā)揮資金集中管理工作的價(jià)值和意義。

參考文獻(xiàn)：

[1] 袁琳陳凌云何玉潤集團(tuán)資金集中控制下的風(fēng)險(xiǎn)管理——基于大中型集團(tuán)公司的案例分析 [J] 會(huì)計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究 2013年02期.

[2] 李向紅 ERP環(huán)境下集團(tuán)資金集中管理的框架構(gòu)建 [J] 會(huì)計(jì)之友2013年5期.

[3] 劉俊勇李鶴尊內(nèi)部市場(chǎng)還是集權(quán)管理？——某國有集團(tuán)企業(yè)資金集中管理案例研究 [J] 財(cái)務(wù)研究 2016年04期.

[4] 左宇基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心理念的資金集中支付管理模式探析[J] 西部財(cái)會(huì) 2015年04期.

[5] 張亞瓊企業(yè)資金集中管理模式面臨的問題及優(yōu)化實(shí)踐[J] 財(cái)會(huì)學(xué)習(xí) 2016年08期.

[6] 蔣杰企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究文獻(xiàn)綜述[J] 商業(yè)會(huì)計(jì) 2016年17期.endprint