我國零售企業(yè)競爭力優(yōu)勢的創(chuàng)新構(gòu)建

匡敏+曲玲玲

內(nèi)容摘要：當前，隨著電子商務的發(fā)展和國外零售企業(yè)的進入，我國零售企業(yè)的發(fā)展面臨著多方面挑戰(zhàn)，因此，對我國零售企業(yè)的競爭力優(yōu)勢進行構(gòu)建是迫切而必要的。本文在對競爭優(yōu)勢理論進行概述的基礎上，詳細分析了我國零售企業(yè)競爭力優(yōu)勢構(gòu)建的阻礙因素，并有針對性地從三個方面指出我國零售企業(yè)競爭力優(yōu)勢構(gòu)建的策略，以期能幫助我國零售企業(yè)提升整體市場競爭力，找尋新的業(yè)績增長點，幫助本土零售企業(yè)取得長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 競爭優(yōu)勢 市場定位 經(jīng)營模式 戰(zhàn)略聯(lián)盟

前言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國零售行業(yè)發(fā)生了極大改變，不僅本土零售企業(yè)開始發(fā)展壯大，很多國際零售巨頭企業(yè)也開始進軍國內(nèi)零售市場。在這樣的局面下，我國零售企業(yè)要想保持當前的發(fā)展勢頭并在激烈的零售市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須對自身企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢有清醒的認識，并結(jié)合當前零售市場格局和發(fā)展趨勢有針對性地制定提升自身企業(yè)市場競爭力的策略和計劃，將精力放在努力提升自身企業(yè)競爭力方面，構(gòu)建競爭力優(yōu)勢，只有這樣才能同國際零售巨頭企業(yè)競爭，才能在激烈的零售市場爭奪戰(zhàn)中占得一席之地。在此背景下，本文對零售企業(yè)競爭力構(gòu)建進行了研究。本文簡要概述了競爭優(yōu)勢理論，并簡單分析了零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成，繼而對零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建過程中遭遇的阻礙因素進行系統(tǒng)性分析，進而針對性地從市場定位、經(jīng)營模式和企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)化三個方面指出當前我國零售企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的路徑，這不僅為競爭優(yōu)勢相關(guān)研究提供了一定參考，還從企業(yè)定位、運營管理等找到了構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢的路徑，以期能夠幫助我國零售企業(yè)穩(wěn)步提升整體市場競爭力，成功構(gòu)建競爭優(yōu)勢，在激烈的零售市場競爭中占得先機。

零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成分析

（一）企業(yè)競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵

當企業(yè)為消費者提供商品或相應的服務時，企業(yè)相比競爭對手所處的位置被稱為競爭位勢，它主要分為競爭優(yōu)勢、競爭平等和競爭劣勢三個方面。一般情況下，主要根據(jù)企業(yè)在為消費者提供商品或服務時所收獲的超額業(yè)績的多少來確定當前所處的位勢，因此競爭優(yōu)勢可以表現(xiàn)為，企業(yè)為消費者提供商品或服務所付出的成本低于消費者愿意承擔的價格，即企業(yè)在商品或服務的價格、質(zhì)量和渠道等方面，相對競爭對手而言，所具備的一種或幾種優(yōu)勢。因此所謂競爭優(yōu)勢，本質(zhì)上講就是企業(yè)要圍繞自身明顯強于競爭對手的要素來進行營銷組合，以此形成企業(yè)利益點，同時企業(yè)要為消費者帶來與企業(yè)所處行業(yè)平均水平相近的價值。

（二）零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的判定與構(gòu)成

判斷零售企業(yè)是否有競爭優(yōu)勢，主要看零售企業(yè)相比競爭對手是否為目標消費者提供了長期穩(wěn)定的價值，一般可以從企業(yè)的盈利能力、成長能力、市場占有率等方面反映出來，如果該企業(yè)在這些指標方面要優(yōu)于競爭對手，那么可以說該零售企業(yè)有比較穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。因此確定零售企業(yè)競爭優(yōu)勢可以通過以下幾個方面進行考量：哪一方面因素給消費者帶來的效益和價值大于競爭對手；哪一方面因素的市場表現(xiàn)比競爭對手優(yōu)秀；其他方面要素與競爭對手持平。在這三個條件中篩選出的營銷利益效果遠大于競爭對手的要素就是零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而且在篩選時必須同時符合這三個條件才能被視為是穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

綜上可知，首先，零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)相比競爭對手，為消費者帶來更多價值的因素；其次，零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)的業(yè)務流程，它主要由采購-配送-銷售的循環(huán)來評價，而零售企業(yè)的業(yè)務流程受企業(yè)有形和無形資源的影響，它主要由企業(yè)的有形財務和無形的文化制度等評價；再次，企業(yè)競爭優(yōu)勢的確定主要看消費者滿意度最高的因素或為消費者創(chuàng)造最多價值的因素；最后，企業(yè)的競爭優(yōu)勢明確之后，對企業(yè)的業(yè)績有積極的影響，主要由零售企業(yè)的盈利能力、成長能力和市場占有率等方面來反映。由此，可以形成如圖1所示的零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建的基本框架。

（三）零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源

一般說來，企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源動力就是企業(yè)的業(yè)務流程，而企業(yè)業(yè)務流程主要受企業(yè)有形資源和無形資源的影響，可以借用波特的“鉆石模型”來對零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源進行分析。

圖2所示為波特的“鉆石模型”架構(gòu)圖，從圖2中可以解析出零售企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的幾個要素，即政府扶持、市場需求、生產(chǎn)要素、市場機會以及企業(yè)自身資源和能力這些因素集中起來共同作用于零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢的形成，諸如，自身企業(yè)與政府之間的融洽關(guān)系、對市場需求的主觀和客觀把握、對上下游產(chǎn)業(yè)的支持和有效對接、對生產(chǎn)要素的管控、對自身企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的整合與協(xié)調(diào)、對轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機遇的剖析與把握。

除此之外，還要包括企業(yè)員工服務和企業(yè)環(huán)境位置兩個重要方面，因為雖然其他行業(yè)也存在企業(yè)員工服務的營銷要素，但是這些行業(yè)都不像零售行業(yè)那樣，企業(yè)員工有機會直接與消費者進行交流和服務；同時，對于零售行業(yè)而言，企業(yè)環(huán)境和位置也屬于服務過程的重要組成要素。由此可見，企業(yè)有形和無形資源的一個或幾個方面都可以成為零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建阻礙因素分析

基于上文的分析，我國零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建需要把握市場需求、緊跟時代發(fā)展，并注意整合現(xiàn)有經(jīng)營模式以實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)的有效對接。然而當前隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日益成熟，電子商務的迅猛發(fā)展進一步加劇了零售企業(yè)的競爭，并且隨著市場開放程度的增加，國外零售企業(yè)的不斷進入也給我國零售企業(yè)發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)，這些都給我國零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建帶來了阻礙。

（一）線上線下融合發(fā)展較為緩慢

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的發(fā)展，我國零售行業(yè)也出現(xiàn)了多種新興業(yè)態(tài)，如優(yōu)衣庫開創(chuàng)的線上下單、線下取貨的融合發(fā)展模式等。這種線上與線下融合的新興業(yè)態(tài)的發(fā)展正一步步成為當前我國零售行業(yè)的發(fā)展趨勢。雖然我國互聯(lián)網(wǎng)電子商務已經(jīng)有了長足的發(fā)展，但不可否認的是，現(xiàn)階段我國線上線下的融合發(fā)展仍然比較緩慢，融合模式存在不足，給我國零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建帶來了阻礙。endprint

當前我國零售企業(yè)在進行線上線下發(fā)展時大多通過多渠道開發(fā)實現(xiàn)，即開發(fā)線上和線下的銷售渠道進行品牌營銷和產(chǎn)品銷售，但是僅僅開發(fā)線上和線下渠道并不能真正實現(xiàn)全渠道的轉(zhuǎn)型和升級。例如永輝超市推出的超級物種模式，超級物種雖然實現(xiàn)了線上線下的全渠道銷售，但是其對于商品的內(nèi)部運營與管理仍然缺乏線上線下的有效融合。就門店的商品運營而言，超級物種主打生鮮產(chǎn)品的全渠道銷售，生鮮產(chǎn)品由于保質(zhì)期短、易腐易損壞的特點，對于線下門店的運營管理有著嚴格要求，門店需對每一批次商品的到貨期、上架期、促銷時間節(jié)點、處置期等進行嚴格把控。而線上渠道開創(chuàng)后，線上銷售的商品相對于線下商品多了一道“從門店到顧客”的配送程序，這對商品的質(zhì)量控制、各時間節(jié)點的把控提出了更高的要求。然而超級物種當前的內(nèi)部運營管理模式卻并沒有相應進行調(diào)整，仍然沿用了之前純線下門店的運營模式，甚至在統(tǒng)計各批次商品的關(guān)鍵時間節(jié)點時未計入“從門店到顧客”配送程序的時間差，這種線上線下缺乏充分融合的管理模式使得企業(yè)產(chǎn)品損耗率提高、貨品質(zhì)量相對于純線下模式而言有了一定下降，加上線上線下的全渠道模式的開創(chuàng)消耗了企業(yè)大量成本，因此目前超級物種仍然難以實現(xiàn)盈利，這給永輝超市整體競爭力的構(gòu)建造成了阻礙。

總而言之，零售企業(yè)的線上線下有效融合需要企業(yè)由內(nèi)而外、循序漸進地進行，企業(yè)的銷售、運營、甚至企業(yè)文化都需要“全渠道”化，當前我國企業(yè)的線上線下融合過于形式化，企業(yè)尤其在內(nèi)部運營、文化塑造方面線上線下融合緩慢，阻礙了企業(yè)競爭力優(yōu)勢的構(gòu)建。

（二）經(jīng)營模式優(yōu)化階段缺乏供應鏈和渠道的把控

現(xiàn)階段，面對當前激烈的零售市場競爭，相當一部分零售企業(yè)都開始嘗試轉(zhuǎn)型升級，經(jīng)營模式也在進一步優(yōu)化，但是由于整個零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型都還處于探索階段，很多零售企業(yè)都是盲目地進行轉(zhuǎn)型探索，并不注重內(nèi)核的改變，尤其缺乏對模式優(yōu)化階段的供應鏈和渠道的把握和掌控。

以萬達集團為例，其在經(jīng)營模式優(yōu)化階段由于缺乏對供應鏈和渠道的考慮與布局，導致經(jīng)營模式各環(huán)節(jié)產(chǎn)生了諸多沖突矛盾，影響了企業(yè)的競爭優(yōu)勢構(gòu)建。萬達集團曾于2014年開始布局O2O戰(zhàn)略，萬達集團的O2O模式定位為側(cè)重于線上業(yè)務、適當聯(lián)動線下業(yè)務的電商模式。萬達集團的線下渠道發(fā)展良好，尤其是萬達百貨和購物中心經(jīng)營多年，積累了大量的供應商和優(yōu)質(zhì)客戶，為萬達的O2O戰(zhàn)略提供了良好基礎。但是萬達集團在O2O戰(zhàn)略的實施過程中，卻忽視了對自身積累的供應商和優(yōu)質(zhì)客戶的維護與開發(fā)，尤其在O2O戰(zhàn)略招商和尋找合作伙伴時，其側(cè)重于尋找開展純線上業(yè)務的合作伙伴，這無疑是對之前積累的線下供應商和優(yōu)質(zhì)客戶的浪費，缺乏對供應鏈的整體協(xié)調(diào)和布局，并且從萬達O2O后期的發(fā)展狀況來看，其過于強大的線下渠道反而成為O2O發(fā)展的絆腳石。另一方面，企業(yè)的經(jīng)營模式優(yōu)化往往需要投入大量成本，在萬達O2O經(jīng)營模式優(yōu)化過程中，尤其在商業(yè)模式不夠清晰的階段，企業(yè)對O2O戰(zhàn)略的預期很高，大量投入財力物力，并將O2O業(yè)務的盈利周期無限放大，探索期過長，最后無疾而終。

總之，零售企業(yè)在經(jīng)營模式優(yōu)化過程中往往面臨諸多不確定因素，這就需要企業(yè)注重供應鏈和渠道的把握和掌控，以保證企業(yè)轉(zhuǎn)型成功，當前我國零售企業(yè)由于在轉(zhuǎn)型過程中缺乏整體布局，阻礙了企業(yè)競爭力優(yōu)勢構(gòu)建，甚至導致企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗，威脅到自身生存。

（三）激烈的市場競爭加大了競爭優(yōu)勢構(gòu)建的難度

隨著我國對外開放的進度加快，越來越多國際零售巨頭選擇進入中國市場，同本土零售企業(yè)共同瓜分零售市場的蛋糕，這極大加劇了零售市場的激烈競爭。另一方面電子商務的興起和新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)也進一步加大了我國零售企業(yè)的市場競爭。

從企業(yè)自身來講，大部分零售企業(yè)都受到原材料上漲、人工和物流成本上升、銷售業(yè)績不佳的極大壓力，雖然經(jīng)濟的增長、消費者收入的普遍提升為零售市場帶來了紅利，但是平均到單個企業(yè)的紅利卻同比減少了，因此，零售企業(yè)為了保證自己企業(yè)的發(fā)展和銷售業(yè)績的提升，不得不開始進行改革和創(chuàng)新。從消費者層面來講，隨著收入的提升和對生活品質(zhì)要求的提高，消費者對零售商的商品和服務的要求越來越高，零售企業(yè)為了滿足消費者的需求就必須進行改革和創(chuàng)新。企業(yè)自身的變革需求也意味著企業(yè)需要打破原來的競爭優(yōu)勢，重新構(gòu)建新的商業(yè)模式、運作流程，進而重構(gòu)競爭優(yōu)勢，并且在構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢的過程中，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)在適應變化的同時還需站穩(wěn)腳跟，適應激烈的市場競爭，構(gòu)建競爭優(yōu)勢的難度大大提升。

零售企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的對策

基于上文分析的零售企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建阻礙因素，結(jié)合零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，以下提出零售企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的對策。首先，企業(yè)應當根據(jù)目標市場定位選擇經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)態(tài)，并據(jù)此創(chuàng)新經(jīng)營模式，繼而內(nèi)外優(yōu)化擴大競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）根據(jù)目標市場定位選擇經(jīng)營戰(zhàn)略

明確的目標市場定位和清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，對零售企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)有積極作用，促進零售企業(yè)市場占有率、盈利能力、企業(yè)價值等方面的提升。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速的今天，諸多零售企業(yè)開始發(fā)展線上線下業(yè)務，而塑造每一個渠道的關(guān)鍵即是明確各渠道的定位與經(jīng)營戰(zhàn)略，同時這也是各個渠道相互融合，進一步提升零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。

零售企業(yè)在對各渠道進行定位與經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇中，可以分為兩大方向，一方面，企業(yè)各渠道協(xié)同發(fā)展，各渠道間商品種類、商品價格、促銷形式均高度統(tǒng)一，并且各渠道間得以相互交叉融合，消費者可以通過任意渠道查看、購買到商品，這是大多數(shù)企業(yè)采取的戰(zhàn)略。例如蘇寧易購的全渠道模式，在蘇寧易購將業(yè)務從線下延伸至線上之初，企業(yè)就明確了渠道定位——線上線下協(xié)同發(fā)展，打造全渠道供應鏈，因此企業(yè)在明確這個定位后制定了相應的經(jīng)營戰(zhàn)略，具體包括線上線下產(chǎn)品定價一致化、企業(yè)文化電商化等，清晰的定位和策略促使企業(yè)在日常運作中有了具體方向，保證并加快了戰(zhàn)略實施，促使蘇寧易購線上線下業(yè)務的良好融合，提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另一方面，企業(yè)可以采取線上線下差異化的定位與經(jīng)營戰(zhàn)略。線上與線下是兩種不同的渠道，在渠道購物的消費者往往具有不同的需求，一般而言，線上購物的消費者希望購物更便捷、商品更加實惠，而線下的消費者則對商品的品質(zhì)要求較高，其往往會基于對商品品質(zhì)的考量而去線下門店購買商品，因此企業(yè)可以采取線上線下差異化的定位，線下銷售主流商品，而線上銷售線上特供的優(yōu)惠商品。endprint

就實際而言，企業(yè)往往不會采取單一的經(jīng)營戰(zhàn)略，而是各種戰(zhàn)略融合發(fā)展，比如企業(yè)在線上線下渠道協(xié)同發(fā)展的同時，也會在其中的一個渠道推出特供商品，迎合某一渠道的客戶提供差異化的商品與服務；并且隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)定位和戰(zhàn)略均會不斷調(diào)整以適應市場變化，從而構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）創(chuàng)新經(jīng)營模式

零售企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的核心和關(guān)鍵在于創(chuàng)新，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國零售企業(yè)已經(jīng)從資本驅(qū)動型增長模式轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新驅(qū)動型增長模式，創(chuàng)新才是現(xiàn)階段零售企業(yè)發(fā)展的根本，也是零售企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢的源動力，只有持續(xù)創(chuàng)新才能讓零售企業(yè)長期穩(wěn)定地在激烈的競爭中保持優(yōu)勢地位。作為零售企業(yè)，首先要樹立創(chuàng)新經(jīng)營模式的意識，積極同互聯(lián)網(wǎng)高新科技結(jié)合，積極促成線上和線下的融合發(fā)展，用線上渠道為線下吸引客戶流量，用線下實體店鋪為線上提供更多選擇和服務，同時還有助于優(yōu)化業(yè)務流程，提升零售企業(yè)運轉(zhuǎn)效率；其次，要積極創(chuàng)新零售企業(yè)服務領(lǐng)域，依托線下實體店鋪，為消費者創(chuàng)造和提升價值，進一步推進零售企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變。當前我國部分零售企業(yè)在創(chuàng)新經(jīng)營模式方面頗有心得，取得了令人矚目的業(yè)績。以唯品會為例，面對電商市場激烈的行業(yè)競爭，唯品會選擇創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式，采用了閃購等限時搶購模式，短時間內(nèi)迅速吸引大量客戶流量，不停刺激消費，甚至培養(yǎng)了穩(wěn)定的客戶群體，不僅有效提高商品的新鮮度，加快了唯品會的資金周轉(zhuǎn)，還帶動了自身企業(yè)銷售業(yè)績的提升。

零售企業(yè)創(chuàng)新經(jīng)營模式主要是優(yōu)化業(yè)務流程、建立競爭優(yōu)勢。企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源動力就是企業(yè)的業(yè)務流程，通過創(chuàng)新經(jīng)營模式，進一步帶動零售企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化和精簡，提升其運轉(zhuǎn)效率，幫助零售企業(yè)建立競爭優(yōu)勢；同時企業(yè)競爭優(yōu)勢的確定主要看消費者的滿意程度，通過對零售企業(yè)經(jīng)營模式的創(chuàng)新，可以為消費者創(chuàng)造和提升價值，這就為零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立奠定了堅實基礎。

（三）內(nèi)外優(yōu)化擴大競爭優(yōu)勢

對內(nèi)而言，要實施資本運營，努力提升零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢。資本運營就是指零售企業(yè)以企業(yè)效益最大化為宗旨，把企業(yè)擁有的資源和各種生產(chǎn)要素，用重組、交易、兼并的方式，將資本進行優(yōu)化配置，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過交易、兼并等方式，零售企業(yè)可以方便快速地獲取構(gòu)建競爭優(yōu)勢所需的資源和要素，提升競爭優(yōu)勢構(gòu)建的速度和效率。從中外零售巨頭的發(fā)展史來看，幾乎所有的零售巨頭企業(yè)都是靠資本運營來實現(xiàn)原始積累的。另一方面，要從企業(yè)資源和能力方面入手，建立動態(tài)評估資源和能力的機制，為企業(yè)獲得生產(chǎn)要素和企業(yè)市場機會奠定基礎。

對外而言，要打造零售企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而提升我國零售企業(yè)的綜合實力和整體競爭力。我國零售企業(yè)同國外零售巨頭企業(yè)最主要差異在于兩者規(guī)模上的差距，舉例來講，2016年我國零售百強企業(yè)的銷售額還不及沃爾瑪銷售額的一半，由此可見，對我國零售企業(yè)而言，打造企業(yè)聯(lián)盟，擴大企業(yè)規(guī)模，還是同國外巨頭相抗衡的關(guān)鍵。通過打造企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)之間可以形成優(yōu)勢互補、資源互補，還能共同承擔風險，促進生產(chǎn)要素的流動，擴大外部優(yōu)勢，從而提升零售企業(yè)的市場競爭力，也是構(gòu)建零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要路徑。同時，零售企業(yè)之間的聯(lián)盟可以進一步擴大競爭優(yōu)勢，以保證該聯(lián)盟至少有一方面的優(yōu)勢超過競爭對手，這對聯(lián)盟中零售企業(yè)競爭力的提升和企業(yè)效益的增加能起到促進作用。此外，要積極同政府建立良好關(guān)系，掌握產(chǎn)業(yè)扶持資源，為提升零售企業(yè)綜合實力和競爭力奠定基礎。

結(jié)論

隨著我國零售行業(yè)的發(fā)展和升級，零售企業(yè)之間的競爭愈加激烈，如果不能構(gòu)建長期、持久的核心競爭力，在市場競爭中就不能建立競爭優(yōu)勢，自然也就無法同世界零售巨頭企業(yè)相抗衡。隨著我國社會和經(jīng)濟的升級，未來的市場競爭已經(jīng)成為企業(yè)市場競爭力的競爭，尤其是在消費品市場，零售企業(yè)只有不斷進取、不斷升級、不斷提升自身企業(yè)的發(fā)展?jié)摿秃诵氖袌龈偁幜Γ瑯?gòu)建自身的競爭力優(yōu)勢，才能真正找到企業(yè)發(fā)展和升級的源動力，才能找到新的業(yè)績增長點，才能在激烈的消費品市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：

匡敏（1982-），女，漢族，新疆烏魯木齊人，樂山師范學院經(jīng)濟與管理學院，碩士，講師，研究方向：公共管理、企業(yè)管理、人口經(jīng)濟學。

曲玲玲（1978-），女，漢族，吉林長春人，樂山師范學院經(jīng)濟與管理學院，碩士，講師，研究方向：社會學、企業(yè)管理、人口經(jīng)濟學。endprint