農(nóng)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向與路徑探析

□ 宮 羽

一、零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展存在的問題

（一）網(wǎng)點(diǎn)人員配置不合理。作為零售業(yè)務(wù)開展主體的基層網(wǎng)點(diǎn)，目前大多依舊以柜員、內(nèi)勤行長、大堂經(jīng)理、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的結(jié)構(gòu)為主，以提供物理網(wǎng)點(diǎn)基礎(chǔ)金融服務(wù)為主，缺乏專業(yè)產(chǎn)品營銷人員和專職的客戶經(jīng)理，點(diǎn)均客戶經(jīng)理不足1人，網(wǎng)點(diǎn)營銷支持力量不足。

（二）產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)型不及時(shí)。產(chǎn)品宣傳依舊圍繞物理網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)開展，而網(wǎng)點(diǎn)大量的時(shí)間用于辦理傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，導(dǎo)致高收益、高附加值的新興產(chǎn)品推廣不足，業(yè)務(wù)總量發(fā)展不快，在客戶中覆蓋面不廣，無法形成帶動作用。

（三）客戶基礎(chǔ)建設(shè)不到位。雖然個(gè)人客戶群體總量較大，但貴賓客戶和高端客戶占比嚴(yán)重偏低，同時(shí)在客戶細(xì)分的過程中，由于服務(wù)的差異性體現(xiàn)的不夠明顯，不能滿足相應(yīng)層級客戶的金融需求，中高端客戶金融資產(chǎn)流失的現(xiàn)象較為明顯。

（四）零售轉(zhuǎn)型理念不適應(yīng)。隨著網(wǎng)點(diǎn)智能化、輕型化改造的深入，部分解放出來的柜員面臨一定程度的思維恐慌和本領(lǐng)恐慌，依舊習(xí)慣于等客上門，習(xí)慣于辦理基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，習(xí)慣于通過客戶端營銷產(chǎn)品，缺乏圍繞客戶需求開展零售業(yè)務(wù)工作的思維。

二、零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性

（一）金融科技新發(fā)展的推動。隨著金融科技的快速發(fā)展，金融科技企業(yè)開始打破時(shí)空限制，繞開作為支付結(jié)算、資金融通的中介組織的銀行展開直接交易，交易的信息更充分、成本更低、效率更高。金融科技企業(yè)憑借強(qiáng)大的科技創(chuàng)新能力和靈活的市場應(yīng)變能力，利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)與金融的深度融合，已經(jīng)把金融科技的運(yùn)用由簡單的支付結(jié)算開始逐漸延伸到產(chǎn)品營銷、理財(cái)投資等零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的金融市場受到新科技企業(yè)的不斷蠶食，商業(yè)銀行物理網(wǎng)點(diǎn)的客戶急劇減少、ATM機(jī)交易量持續(xù)萎縮，而相應(yīng)的是掌上銀行、移動金融的交易量呈幾何級增長。金融科技的新發(fā)展推動商業(yè)銀行必須盡快吸收、應(yīng)用并提升科技轉(zhuǎn)化能力和經(jīng)營效率。如借助大數(shù)據(jù)分析，更加精準(zhǔn)判斷客戶需求，提高銷售服務(wù)效率，深挖客戶價(jià)值；利用云計(jì)算提供更加低成本、高效率的財(cái)務(wù)和運(yùn)營支持等。

（二）同業(yè)競爭新形勢的倒逼。從零售業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢看，銀行“存款管理”正逐漸被“現(xiàn)金流管理”取代，零售負(fù)債發(fā)展模式正由傳統(tǒng)的依賴儲蓄定期，向“通過提高客戶黏度帶來資金流量沉淀”的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。而在信息化、數(shù)據(jù)化時(shí)代，面對傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)利潤不斷下降、市場爭奪日益激烈的形勢，倒逼商業(yè)銀行加快零售轉(zhuǎn)型，提升線上渠道獲客水平。各家商業(yè)銀行也紛紛創(chuàng)新零售體制，加緊行動，積極應(yīng)對，搶占同業(yè)競爭制高點(diǎn)。一方面全面發(fā)力移動端建設(shè)，不斷加快手機(jī)銀行更新迭代，完善掌上銀行的功能，另一方面加快推動互聯(lián)網(wǎng)場景建設(shè)，紛紛布局掃碼市場，與第三方場景爭奪流量入口，不斷提升線上業(yè)務(wù)占比。

（三）監(jiān)管政策新局面的引導(dǎo)。十九大報(bào)告中明確提出“健全金融監(jiān)管體系，守住不發(fā)生系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)的底線?！笨梢灶A(yù)見，今后“強(qiáng)監(jiān)管”、“嚴(yán)監(jiān)管”將成常態(tài)。隨著金融改革持續(xù)深化，利率市場化進(jìn)程加快，銀行業(yè)存貸款利差持續(xù)收窄，監(jiān)管要求更加精細(xì)化，監(jiān)管機(jī)構(gòu)對金融市場亂象整治力度不斷加強(qiáng)，商業(yè)銀行面臨更強(qiáng)約束，在這樣的趨勢下，零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營將更加規(guī)范有序，為零售轉(zhuǎn)型的持續(xù)推進(jìn)打下良好基礎(chǔ)。

（四）社會主義新時(shí)代的需要。中國特色社會主義進(jìn)入了新時(shí)代，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入了由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的新時(shí)代。而圍繞解決變化了的社會主要矛盾，更好地推動社會經(jīng)濟(jì)平衡、充分、高質(zhì)量發(fā)展，具有普惠特質(zhì)的零售業(yè)務(wù)將有更大的發(fā)展空間。隨著人民群眾的金融需求升級，對零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必將產(chǎn)生深刻的影響。建設(shè)人民群眾滿意的銀行，加快推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以滿足客戶多層次、多元化的金融服務(wù)需求，已成為商業(yè)銀行必須擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?zé)任和自身發(fā)展的必然選擇。

三、準(zhǔn)確把握農(nóng)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要方向

（一）從抓業(yè)務(wù)向做客戶轉(zhuǎn)變。客戶是農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)和源頭。未來誰贏得了客戶，誰就贏得了市場。因此，必須改變過去圍繞業(yè)務(wù)找客戶的傳統(tǒng)思維，確立客戶建設(shè)的新理念，按照屬于資產(chǎn)、負(fù)債或組合型的客戶分類，建立客戶動態(tài)建檔，區(qū)別維護(hù)，圍繞客戶開發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品、圍繞客戶推薦適合客戶層次的產(chǎn)品，把個(gè)性化的客戶服務(wù)作為同業(yè)間同質(zhì)化產(chǎn)品的補(bǔ)充提供給客戶，切實(shí)提升零售客戶的建設(shè)和維護(hù)水平。

（二）從產(chǎn)品營銷向綜合服務(wù)轉(zhuǎn)變。隨著新時(shí)代農(nóng)業(yè)銀行客戶服務(wù)主體的變化，單一的產(chǎn)品、單一的領(lǐng)域很難滿足新成長的客戶多元化、個(gè)性化的金融需求。必須圍繞新興業(yè)務(wù)，把零售業(yè)務(wù)和非零售業(yè)務(wù)整合成為“綜合服務(wù)流”，包括賬戶服務(wù)、投貸聯(lián)動服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)等模塊。在每個(gè)模塊內(nèi)，遴選拳頭產(chǎn)品，突出品牌效應(yīng)；圍繞拳頭產(chǎn)品，結(jié)合客戶的深層次需求，制定個(gè)性化、專項(xiàng)化的綜合服務(wù)營銷方案。

（三）從網(wǎng)點(diǎn)“陣地型”向“機(jī)動型”轉(zhuǎn)變。加快推動網(wǎng)點(diǎn)的職能由交易結(jié)算中心向客戶建設(shè)中心轉(zhuǎn)變，由交易結(jié)算場所向情景化產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)變，由“等進(jìn)來”的服務(wù)模式向“走出去”的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。充分釋放廳堂的營銷作用，針對不同客戶群體分層營銷，建立“大堂經(jīng)理+柜員+客戶經(jīng)理+網(wǎng)點(diǎn)主任（支行行長）”的立體營銷網(wǎng)絡(luò)，牢牢鎖住客戶?；A(chǔ)客戶由柜員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和電子銀行、代扣等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)營銷，一般客戶由大堂經(jīng)理負(fù)責(zé)引導(dǎo)、宣傳和推介個(gè)人零售產(chǎn)品，貴賓客戶由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)以數(shù)據(jù)分析和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)推介全渠道產(chǎn)品，私行類高端客戶由網(wǎng)點(diǎn)主任一對一服務(wù)，通過特色化、精準(zhǔn)化的營銷提升單個(gè)客戶貢獻(xiàn)度。

（四）從線下向線上轉(zhuǎn)變。隨著移動金融和互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)高速發(fā)展，傳統(tǒng)支付結(jié)算、產(chǎn)品營銷已經(jīng)發(fā)生了革命性的變化。必須把傳統(tǒng)的線下渠道同互聯(lián)網(wǎng)深度融合，把點(diǎn)多面廣的物理網(wǎng)點(diǎn)資源通過線上業(yè)務(wù)交易快捷、成本低廉、客戶體驗(yàn)好、服務(wù)覆蓋面大等優(yōu)勢進(jìn)行放大。必須順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展和客戶消費(fèi)升級的新趨勢，加快推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)輕型化、智能化，持續(xù)推動傳統(tǒng)渠道客戶的線上轉(zhuǎn)化，大力提升線上渠道獲客、活客、留客能力，提升線上業(yè)務(wù)的產(chǎn)品覆蓋面、業(yè)務(wù)交易規(guī)模和產(chǎn)品銷售規(guī)模。

（五）從業(yè)務(wù)經(jīng)營向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。必須把創(chuàng)新引領(lǐng)作為零售轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，著力加以推進(jìn)，摒棄過去圍繞業(yè)務(wù)經(jīng)營的幾項(xiàng)結(jié)果性指標(biāo)開展工作的陳舊觀念，把價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新型工作貫穿到零售轉(zhuǎn)型的全過程中。把個(gè)人日均存款這一過程性工作，作為第一優(yōu)先級常抓不懈;不斷做大做強(qiáng)個(gè)人信貸業(yè)務(wù)，抓好“一項(xiàng)目一方案一授權(quán)”，推進(jìn)住房按揭貸款、生產(chǎn)經(jīng)營貸款、農(nóng)戶貸款、消費(fèi)貸款、信用卡分期貸款保持合理結(jié)構(gòu)同向高速發(fā)展;培植零售業(yè)務(wù)新興增長點(diǎn)，不斷深挖“兩金”業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、外匯業(yè)務(wù)作為價(jià)值創(chuàng)造的潛力和市場。

四、推進(jìn)農(nóng)業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的路徑選擇

（一）圍繞四個(gè)聚焦，積極主動作為。一是聚焦轉(zhuǎn)型發(fā)展，進(jìn)一步提振精神狀態(tài)。一方面，要力求自身工作走在前。對存在的問題不回避、不懼怕，對工作的標(biāo)準(zhǔn)再拉高、再提升，以永不懈怠的精氣神加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的步伐，推動零售業(yè)務(wù)在同業(yè)中爭先進(jìn)位。另一方面，要力爭轉(zhuǎn)型成效走在前。以零售板塊部門的組織架構(gòu)優(yōu)化為契機(jī)，堅(jiān)持零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，既要跳出來看發(fā)展速度，又能鉆進(jìn)去干出實(shí)效，不斷放大零售業(yè)務(wù)“壓艙石”作用。二是聚焦提質(zhì)增效，進(jìn)一步優(yōu)化工作方法。堅(jiān)持系統(tǒng)化思維，牢固樹立“一盤棋”思想，把零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展與全行業(yè)務(wù)放在一起統(tǒng)籌謀劃、協(xié)調(diào)推進(jìn)，增強(qiáng)工作的耦合性、協(xié)同性，形成互促共進(jìn)的工作格局。對零售轉(zhuǎn)型的每項(xiàng)工作，不僅滿足于“做得對”，更追求“做得好”，力求高質(zhì)量、好成效。三是聚焦專業(yè)過硬，進(jìn)一步錘煉能力素質(zhì)。零售轉(zhuǎn)型工作是一項(xiàng)交叉型、復(fù)合型的工作，面向的是最廣大的網(wǎng)點(diǎn)員工，服務(wù)的是最基礎(chǔ)的個(gè)人客戶群體，借助的是最前沿的科學(xué)技術(shù)。對員工而言，零售轉(zhuǎn)型專業(yè)化就是要通過積極組織各類學(xué)習(xí)培訓(xùn)，不斷培養(yǎng)和增強(qiáng)專業(yè)能力、專業(yè)精神；對零售條線整體而言，零售轉(zhuǎn)型專業(yè)化就是要堅(jiān)持以老帶新、專業(yè)崗位專業(yè)配備，使干部專業(yè)素養(yǎng)能夠覆蓋業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的總體需要；對分管行長而言，零售轉(zhuǎn)型專業(yè)化就是既要熟悉零售轉(zhuǎn)型的主體業(yè)務(wù)，又要掌握轉(zhuǎn)型路徑、技術(shù)等方面的專業(yè)知識和專業(yè)本領(lǐng)，成為“一專多能”復(fù)合型人才，在實(shí)踐中有效推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型。四是聚焦作風(fēng)建設(shè)，進(jìn)一步指導(dǎo)基層網(wǎng)點(diǎn)。在主動研究、靠前研究上下更大功夫，加強(qiáng)基層調(diào)查研究，主動問需基層，想基層之所想，想基層所未想，把準(zhǔn)脈、開好方。在精細(xì)指導(dǎo)、精心指導(dǎo)上下更大功夫，實(shí)現(xiàn)與零售轉(zhuǎn)型新理念要求的同頻共振，零售轉(zhuǎn)型期間基層期求的有效對接。在規(guī)范服務(wù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)上下更大功夫，堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控，提高客戶服務(wù)水平。

（二）突出五個(gè)重點(diǎn)，健全營銷體系。一是突出客戶維護(hù)分層化。改變零售經(jīng)營指標(biāo)壓向網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)點(diǎn)單打獨(dú)斗的營銷推動模式，重點(diǎn)提升分、支行直接經(jīng)營能力；二級分行零售部門、支行客戶部門直接發(fā)起外拓項(xiàng)目營銷，直接拓展維護(hù)高價(jià)值客戶；一般客戶由網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)，高凈值貴賓客戶的由二級分行財(cái)富中心、一級支行理財(cái)中心直接營銷維護(hù)；全市、縣（區(qū)）重點(diǎn)私行客戶由分、支行分管行長直接營銷維護(hù)。二是突出金融服務(wù)專業(yè)化。進(jìn)一步完善人力資源配置，在合理定崗、定編、定員和定酬的基礎(chǔ)上，打通行際間人員調(diào)動通道，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的勞動組合優(yōu)化，強(qiáng)化零售客戶經(jīng)理隊(duì)伍配備。以分、支行零售業(yè)務(wù)專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為抓手，加強(qiáng)財(cái)富顧問、信用卡、網(wǎng)絡(luò)金融、商戶收單、額度內(nèi)分期等專業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，個(gè)人按揭、專項(xiàng)分期等直接由支行專業(yè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營，提升零售業(yè)務(wù)專業(yè)團(tuán)隊(duì)綜合營銷能力和客戶經(jīng)理專業(yè)化營銷能力。三是突出業(yè)務(wù)經(jīng)營特色化。深入分析網(wǎng)點(diǎn)周邊金融資源稟賦和客戶業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，積極實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)分類管理，選擇客群基礎(chǔ)、經(jīng)營業(yè)績、專業(yè)人才配備較好的部分優(yōu)勢網(wǎng)點(diǎn)，著力打造基金、貴金屬、個(gè)人外匯交易、個(gè)人消費(fèi)信貸、農(nóng)戶貸款等重點(diǎn)產(chǎn)品銷售旗艦網(wǎng)點(diǎn)，推動其業(yè)務(wù)快速增長，發(fā)揮其“以點(diǎn)帶面”的標(biāo)桿作用，推動網(wǎng)點(diǎn)效能提升和零售經(jīng)營轉(zhuǎn)型。四是突出產(chǎn)品營銷項(xiàng)目化。一方面，推出行業(yè)數(shù)據(jù)、客戶資源共享的IC卡行業(yè)應(yīng)用項(xiàng)目，積極拓展具有行業(yè)管理職能的政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會和具有批量客群的商業(yè)流通企業(yè)及社會中介，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目化、批量化獲客。另一方面，落地“一項(xiàng)目一方案一授權(quán)”專業(yè)營銷，采取項(xiàng)目化運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)式營銷、批量化外拓的獲客方式，重點(diǎn)圍繞校園醫(yī)院、專業(yè)市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村、行業(yè)客群等，通過資產(chǎn)業(yè)務(wù)引領(lǐng)、結(jié)合結(jié)算工具和理財(cái)投資類產(chǎn)品組合，常態(tài)化開展項(xiàng)目外拓營銷活動。五是突出交易結(jié)算網(wǎng)絡(luò)化。積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化、輕型化建設(shè)，增加智能機(jī)具的布放和網(wǎng)絡(luò)渠道的推廣，推動傳統(tǒng)交易結(jié)算網(wǎng)點(diǎn)向客戶營銷中心、服務(wù)中心和體驗(yàn)中心轉(zhuǎn)變。同時(shí)，重點(diǎn)加快業(yè)務(wù)線上遷移和線上線下協(xié)同步伐，推動傳統(tǒng)陣地營銷向自助式、便利性、場景化線上批量獲客轉(zhuǎn)變，加快傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)渠道向物理網(wǎng)點(diǎn)、智能機(jī)具和移動金融并重的現(xiàn)代銀行渠道轉(zhuǎn)型。

（三）完善兩個(gè)機(jī)制，強(qiáng)化考核激勵。一是完善績效考評機(jī)制。以增存、增貸、增收、增利、降險(xiǎn)為主線，加大零售業(yè)務(wù)的考核比重，增加網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)、新產(chǎn)品、新系統(tǒng)、新功能推廣應(yīng)用等基礎(chǔ)性工作和過程性考核分值，提高新興業(yè)務(wù)、短板業(yè)務(wù)等考核權(quán)重。明晰細(xì)化營銷責(zé)任，分支行零售業(yè)務(wù)的前臺部門承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，給基層網(wǎng)點(diǎn)減負(fù)減壓，對直接承擔(dān)直營直銷職責(zé)的分支行零售部門或團(tuán)隊(duì)，嚴(yán)格落實(shí)工效掛鉤政策。從考核層面杜絕零售部門或團(tuán)隊(duì)成員只做“統(tǒng)計(jì)員”、“報(bào)告員”和“督導(dǎo)員”，真正體現(xiàn)多勞多得，把團(tuán)隊(duì)建設(shè)的作用發(fā)揮到最大化。二是完善工資分配機(jī)制。提高產(chǎn)品計(jì)價(jià)、業(yè)務(wù)量計(jì)酬在績效中的比重，適度匹配專項(xiàng)營銷經(jīng)費(fèi)，使“基本工資+產(chǎn)品計(jì)價(jià)”成為員工主流的價(jià)值導(dǎo)向。推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)零售產(chǎn)品的計(jì)價(jià)透明化、合理化，用按月、按考核結(jié)果發(fā)放工資的方式，解決基層員工最關(guān)心的薪酬問題。通過對網(wǎng)點(diǎn)所有零售產(chǎn)品計(jì)價(jià)營銷的方式，有效調(diào)動基層員工推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)挖掘潛力、積極創(chuàng)收，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)在零售轉(zhuǎn)型實(shí)踐最前沿的主觀能動性。