我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展問題及對策研究

管華超

【摘 要】 改革開放幾十年以來，我國經(jīng)濟(jì)得到充分發(fā)展，商業(yè)銀行也是。隨著人們積累的財富越來越多，其對私人銀行也提出了一定需求，在這個背景下，我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)在最近幾年，得到了迅速發(fā)展。過快的發(fā)展速度固然是對現(xiàn)實需求的正常反應(yīng)，然而也伴隨著不少問題。商業(yè)銀行私人銀行在其發(fā)展過程中面臨的機遇和挑戰(zhàn)是并存的。影響私人銀行發(fā)展的因素有很多，如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上發(fā)展的同時解決面臨的問題，是本文研究的重點。

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)銀行 私人銀行 業(yè)務(wù) 發(fā)展 問題 對策

前 言

經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國民財富的不斷積累，高凈值人群也不斷涌現(xiàn)。隨著高凈值人群數(shù)量越來越多，規(guī)模越來越龐大，私人銀行應(yīng)運而生。商業(yè)銀行私人銀行的主要服務(wù)對象是高凈值人群，主要功能是幫助這部分人群進(jìn)行資產(chǎn)和財產(chǎn)的配置，實現(xiàn)其保值和增值需求。數(shù)據(jù)顯示，商業(yè)銀行私人銀行為高凈值人群提供資產(chǎn)財產(chǎn)的保值增值服務(wù)業(yè)務(wù)，已逐漸成為當(dāng)下各商業(yè)銀行利潤上升的重要來源之一。商業(yè)銀行私人銀行在其發(fā)展過程中面臨的機遇和挑戰(zhàn)是并存的。影響私人銀行發(fā)展的因素有很多，如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上發(fā)展的同時解決面臨的問題，是本文研究的重點。

一、當(dāng)前私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀特征

隨著人們積累的財富越來越多，其對私人銀行也提出了一定需求，在這個背景下，我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)在最近幾年，得到了迅速發(fā)展。過快的發(fā)展速度固然是對現(xiàn)實需求的正常反應(yīng)，然而也伴隨著不少問題。

（一）私人銀行、私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展動力足，前景廣大。研究和數(shù)據(jù)表明，近幾年，我國商業(yè)銀行私人銀行及其業(yè)務(wù)如雨后春筍般不斷出現(xiàn)，發(fā)展勢不可擋。我們可以從數(shù)據(jù)中看到，從2007年到2012年短短的五年間，從僅有三家銀行設(shè)立私人銀行及相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展到有十八家銀行設(shè)立私人銀行及相關(guān)業(yè)務(wù)。同時，不僅僅是開放私人銀行的商業(yè)銀行數(shù)量增多了，商業(yè)銀行私人銀行的客戶量和資產(chǎn)資金規(guī)模也逐步攀升，年增長率已達(dá)2位數(shù)之多。種種態(tài)勢表明，我國商業(yè)銀行私人銀行有很大的發(fā)展推動力和廣闊的發(fā)展前景。

（二）外資銀行、金融機構(gòu)加入私人銀行業(yè)務(wù)市場，加劇市場競爭。自友邦銀行打開了我國私人銀行業(yè)務(wù)市場后，花旗銀行、匯豐銀行等外資銀行也陸續(xù)在我國拓展私人銀行業(yè)務(wù)。時至今日，私人銀行已經(jīng)不再局限于商業(yè)銀行了，連信托公司和證券公司也推出了與私人銀行類似的業(yè)務(wù)。外資銀行、非商業(yè)銀行的其它金融機構(gòu)推出的私人銀行業(yè)務(wù)和類私人銀行業(yè)務(wù)，加劇了私人銀行業(yè)務(wù)市場的競爭。因此，對當(dāng)下私人銀行格局進(jìn)行整改與優(yōu)化，是保證我國經(jīng)濟(jì)、私人銀行業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素。

二、存在的問題

（一）盈利模式過于單一。私人銀行的盈利模式通常由兩種：（1）手續(xù)費模式;（2）管理費模式（西歐）。前者指的是將客戶每一次交易收取的費用作為主要收入來源;而后者則不同，它摒棄了手續(xù)費模式為主要收入來源，轉(zhuǎn)而收取客戶賬戶資產(chǎn)的管理費用。兩種模式相較而言，管理費模式（西歐）更有助于銀行的發(fā)展，保證客戶粘性，促進(jìn)客戶和銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系可以穩(wěn)定持久。高凈值客戶對私人銀行的需求，本質(zhì)上是對財富的保值和增值的需求。高凈值客戶都是希望自己的財富可以得到更快速的積累和增長。目前，基于我國的實際情況，我國商業(yè)銀行私人銀行仍然以手續(xù)費模式為主要收入來源。然而，雖然高凈值人群不斷增長的年齡，為了應(yīng)對財富繼承的實際需要，如果私人銀行仍然采取單一的手續(xù)費模式，則容易爆發(fā)道德封。許多客戶經(jīng)理從自己的利益出發(fā)，盡最大可能給自己謀取利益，誘導(dǎo)客戶進(jìn)行過度交易。這樣一來，客戶與銀行之間的合作關(guān)系難以持久。站在銀行的角度，就是撿芝麻丟西瓜。

（二）產(chǎn)品和服務(wù)可選擇性少。當(dāng)下，我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的資產(chǎn)管理產(chǎn)品無外乎貨幣市場類、固定資產(chǎn)類或者權(quán)益類產(chǎn)品。產(chǎn)品和服務(wù)類型供應(yīng)少，客戶可選擇范圍小。另外，還存在產(chǎn)品同質(zhì)化的問題。因為上述的大部分可選擇管理產(chǎn)品主要投資于自己銀行的股票、債券或者其它基金上，以保本、較低收益的產(chǎn)品為主，結(jié)構(gòu)單一。我國的市場經(jīng)濟(jì)是社會主義市場經(jīng)濟(jì)，資本主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中熱門的私募股權(quán)類產(chǎn)品和金融衍生品等投資品在我國不太常見。再加上商業(yè)銀行自身在私人銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品的專業(yè)性不強且精力不足，一般將相關(guān)產(chǎn)品的研究外包給第三方進(jìn)行，其在推薦產(chǎn)品提供服務(wù)的時候，往往只是一個代銷商的角色，進(jìn)行資管管理產(chǎn)品銷售。于客戶而言，缺乏針對性，對于發(fā)達(dá)國家的資產(chǎn)管理類產(chǎn)品，并未結(jié)合我國實際進(jìn)行研發(fā)。

（三）專業(yè)理財人員不足。不得不承認(rèn)，目前我國商業(yè)銀行私人銀行仍處于發(fā)展初級階段，在專業(yè)理財人員方面存在很多不足。主要原因有二：（1）大部分私人銀行業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理是從其它崗位調(diào)配而來，不僅缺乏專業(yè)理論知識，更無實踐經(jīng)驗;大部分客戶經(jīng)理也沒有受到專門培訓(xùn)，其思想還停留在原來的產(chǎn)品和服務(wù)上，對于高凈值人群的需求沒能把握到，更別說提供真正適合他們的產(chǎn)品;（2）商業(yè)銀行私人銀行從業(yè)員門檻低，通常情況下僅要求其具備金融理財師或國際金融理財師資格，相較于國外而言，該工作工作門檻極低，其專業(yè)性、針對性無從談起。

三、發(fā)展對策

（一）利用客戶信息對客戶進(jìn)行分類，采取不同的盈利模式。第一，私人銀行應(yīng)當(dāng)建立一個客戶信息系統(tǒng)，對客戶信息進(jìn)行整理和完善。通過對客戶年齡、職業(yè)、收入等進(jìn)行分類的同時，也要關(guān)注客戶的興趣愛好和收入來源，將其作為重要的參考信息。對于不同客戶的不同需求，采取不同的盈利模式：（1）對于追求財富高增長率的客戶采用手續(xù)費的模式;（2）對于更加注重財富保值增加、注重高服務(wù)質(zhì)量的超高凈值客戶，采用從手續(xù)費模式向西方先進(jìn)的資產(chǎn)管理費模式過渡。第二，私人銀行對客戶經(jīng)理的績效考核機制，要以服務(wù)客戶為核心，要摒棄傳統(tǒng)的以交易量為指標(biāo)的考核方式，改為以客戶財產(chǎn)的提高率為主要參考指標(biāo)。只有這樣，才能使每個客戶經(jīng)理真真切切為客戶服務(wù)，為客戶增加最大收益，才能保證客戶粘性，建立起長期穩(wěn)定的關(guān)系，才能不斷促進(jìn)商業(yè)銀行的發(fā)展。

（二）提高私人銀行從業(yè)人員素質(zhì)水平。第一，務(wù)必切實提高商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)從業(yè)的準(zhǔn)入門檻。對于此，可以向發(fā)達(dá)的西方國家學(xué)習(xí)，借鑒他們相關(guān)的從業(yè)資格體系，不斷改革和完善我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)從業(yè)準(zhǔn)入要求。比如，美國私人銀行要求其從業(yè)人員不僅要具備基礎(chǔ)的、專業(yè)的金融領(lǐng)域的知識，同時還要求他們必須取得相關(guān)領(lǐng)域（注冊會計師、工商管理、稅務(wù)資格師等）的資格證書，確保其能夠真真正正為高凈值人群服務(wù)。基于此，我國可以在原來的基礎(chǔ)上，增加法律、會計等相關(guān)方面的考核。第二，同時，在這個瞬息萬變的時代，商業(yè)銀行也要適應(yīng)時代需求，定期對私人銀行從業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高其技術(shù)技能水平，保證其業(yè)務(wù)水平符合時代要求，適應(yīng)社會發(fā)展。第三，通過各種激勵機制，在對內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)的同時，也要使他們對企業(yè)有成就感和歸屬感，防止人才流失;同時，還可以通過引進(jìn)高素質(zhì)人員的方式，壯大人才隊伍。

（三）因地制宜建設(shè)私人銀行業(yè)務(wù)網(wǎng)點。目前，我國商業(yè)銀行的私人銀行業(yè)務(wù)扔處于初級階段，借鑒西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗，可以通過增加并完善業(yè)務(wù)網(wǎng)點的方式，來促進(jìn)私人銀行的發(fā)展。因此，商業(yè)銀行在設(shè)立業(yè)務(wù)網(wǎng)點的時候，不僅要考慮在一線城市進(jìn)行較大范圍的覆蓋，還要結(jié)合實際需求，在二三四線城市或者經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)設(shè)立網(wǎng)點。只有積極主動地擴(kuò)大網(wǎng)點，才能提高私人銀行的城市覆蓋率，才能擴(kuò)大私人銀行業(yè)務(wù)市場，才能提高私人銀行的作用和影響力。有一點要注意的是，商業(yè)銀行在設(shè)立私人銀行網(wǎng)點之前，要做好市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，根據(jù)不同城市、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度和政策支持的不同有的放矢，在全國范圍鋪設(shè)業(yè)務(wù)網(wǎng)點。當(dāng)然，在條件允許的情況下，可以也應(yīng)該積極開口海外市場，將其網(wǎng)點覆蓋到世界范圍。

（四）提高自身創(chuàng)新能力和競爭力。資產(chǎn)管理同質(zhì)化嚴(yán)重是目前我國商業(yè)銀行私人銀行面臨的很大的一大難題。因此，其不管是國內(nèi)市場還是國外市場，都不怎么具備競爭力。因此，我國私人銀行需求深刻認(rèn)識到自身的問題和不足，在借鑒發(fā)達(dá)國家經(jīng)驗的同時，也要不斷提高自己的創(chuàng)新能力，積極開發(fā)符合時代背景、客戶需求的新產(chǎn)品。只有給他們提供更多的選擇，設(shè)計出有自己特色的，適應(yīng)時代需求和客戶需求的創(chuàng)新產(chǎn)品，才能從根本上提高自身的競爭力，才有可能未在在國際市場上占據(jù)一定市場份額。具體可以通過以下方式：（1）建立一支高專業(yè)性、高素質(zhì)的產(chǎn)品創(chuàng)新隊伍，進(jìn)行需求分析和產(chǎn)品研發(fā);（2）不管是專家團(tuán)隊、客戶經(jīng)理還是運營隊伍，都要明確自身的職責(zé)和分工，最大程度提高合作效率;（3）對發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品進(jìn)行分析和改進(jìn)，取其適合我國實際的精華，去其不適應(yīng)我國市場的部門，根據(jù)我國實際情況進(jìn)行改造，使產(chǎn)品具備中國特色。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 黃之光，紀(jì)尚伯，胡毅，汪壽陽.私人銀行商業(yè)模式分析模型——ZS銀行私人銀行案例研究[J].管理評論，2018，30（10）：295-304.

[2] 王思穎.資管新規(guī)下商業(yè)銀行私人銀行代銷業(yè)務(wù)面臨的機遇、挑戰(zhàn)和發(fā)展戰(zhàn)略分析[J].清華金融評論，2018（08）：95-98.