電網(wǎng)企業(yè)市公司預(yù)算精益管控體系建設(shè)與實施

周靜

摘 要：在電改背景下，結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)市縣公司成本預(yù)算管理面臨的問題，以優(yōu)化資源配置和提高投資效益為核心，在梳理可控成本費用預(yù)算管理流程的基礎(chǔ)上，優(yōu)化成本費用需求測評指標體系。構(gòu)建成本費用需求測算模塊、專業(yè)成本費用預(yù)算分配模塊、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督預(yù)警模塊以及成本費用執(zhí)行效果評價模塊，形成成本預(yù)算精益預(yù)算管理體系，實現(xiàn)成本費用從需求提報到預(yù)算分配、從預(yù)算執(zhí)行到效果評價的全過程閉環(huán)量化管理，優(yōu)化了專業(yè)部門投資結(jié)構(gòu)，提高了公司整體投資效益。

關(guān)鍵詞：可控成本費用? 預(yù)算分配? 投資效益? 精益化

輸配電價改革后，電網(wǎng)企業(yè)盈利模式發(fā)生變化，政府監(jiān)管模式深刻變革，形成了“事前核定電價、事中監(jiān)管投資、事后成本監(jiān)審”的閉環(huán)監(jiān)管體系。明確對成本費用實行費率上限管控。但“十三五”期間河南電網(wǎng)投資巨大，推動成本費用逐年增長，供電企業(yè)成本費用的精益管理在保持公司效益提升、持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營中顯得尤為重要。但公司當前成本費用管理水平與精益化目標還存在一定的差距：一是市縣公司可控成本費用的管理機制尚不健全，成本預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督與管理存在缺失，精益管控水平亟需提升;二是可控成本費用合理空間難于把控，投資結(jié)構(gòu)不夠合理，整體投資效果有待提升;三是量化管理手段不足，成本費用預(yù)算的協(xié)調(diào)分配無合理的測算辦法，管理模式亟待轉(zhuǎn)變。

一、可控費用預(yù)算管理流程

建立基層單位可控成本費用預(yù)算管理流程及實施細則。

（一）成本需求提報環(huán)節(jié)

在業(yè)務(wù)部門需求提報前，先行利用可控成本費用需求測算模塊測算本年各專業(yè)部門成本費用需求，各專業(yè)部門據(jù)此提報需求，并確保需求項目支出的必要性、可行性、合規(guī)性、經(jīng)濟性、支付標準等內(nèi)容論證完備，滿足審核要求。

（二）協(xié)同審查確定環(huán)節(jié)

經(jīng)研所及外部專家根據(jù)資料的完備性及合規(guī)性對項目進行初步審查。預(yù)算管理辦公室根據(jù)初步審查通過的項目，結(jié)合上年各部門成本費用的投資效果，利用成本費用預(yù)算分配模型測算成本費用預(yù)算分配結(jié)果;同時根據(jù)年度政策調(diào)整系數(shù)，調(diào)整各專業(yè)部門預(yù)算額度，形成可控費用預(yù)算分解方案。發(fā)難履行本級預(yù)算管理委員會、總經(jīng)理辦公會“三重一大”決策程序。

（三）年中預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)

按照省公司預(yù)算調(diào)整流程，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)審核的業(yè)務(wù)部門提報需求，對可控成本費用的預(yù)算進行調(diào)整。

（四）執(zhí)行效果評價環(huán)節(jié)

利用投資效果評價模塊對支出結(jié)果的經(jīng)濟性、有效性進行評價、分析，輔助各專業(yè)部門考核，形成閉環(huán)管理。

二、成本費用需求測評指標體系

根據(jù)省公司“事前編制有審查、事中執(zhí)行有控制、事后收口有分析”的預(yù)算管理機制，結(jié)合《國網(wǎng)河南省電力公司進一步加強和規(guī)范支出預(yù)算管理的實施意見》，從實際情況出發(fā)，分別針對可控成本費用預(yù)算編制的審查環(huán)節(jié)、各專業(yè)部門的協(xié)調(diào)分配環(huán)節(jié)，執(zhí)行過程的監(jiān)督環(huán)節(jié)、執(zhí)行的效果評價環(huán)節(jié)，明確影響公司“提質(zhì)增效”的關(guān)鍵控制要素，確定測評指標體系。

（一）成本需求規(guī)模測算指標體系

對主要業(yè)務(wù)部門的歷年成本支出項目進行梳理，分析可控成本費用26個需求點，并與業(yè)務(wù)部門研討確定各費用需求點的關(guān)鍵動因測算指標49個，作為各專業(yè)部門可控成本費用需求測算指標。

（二）成本預(yù)算效果評價指標體系

通過對各部門投資成效關(guān)鍵點的研討與分析，考慮評價指標數(shù)據(jù)的可獲取性、與成本性投資效果的相關(guān)性，從電網(wǎng)安全、信息安全、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟運行及管理水平五方面，確定各專業(yè)部門的成本性投資效果評價指標23個，輔助成本費用支出結(jié)果的與分析評價，促進成本需求提報的合理性，支撐成本費用分配管理的科學性。

三、成本預(yù)算分配模型

搭建可控成本費用預(yù)算分配模型支撐可控成本費用預(yù)算量化管理，健全可控成本費用預(yù)算管理體系。

（一）需求測算模塊

通過信通、后勤、營銷及運維四個部門歷史3年各項可控費用支出預(yù)算額及對應(yīng)的歷史指標值，計算各指標對應(yīng)的成本費用需求測算標準。其中指標測算標準=歷史3年指標對應(yīng)項目支出費用的預(yù)算數(shù)*預(yù)算完成率/指標值。

對于無法將歷史項目的成本費用對應(yīng)到各指標時，根據(jù)電改后以資產(chǎn)價值為基礎(chǔ)測算各類費用上限的規(guī)定，按照成本費用需求的各類資產(chǎn)規(guī)模進行成本費用的分攤（如，運檢部各電壓等級資產(chǎn)的運行維護費用等）。

需求測算模型中：

需求測算成本-實際=2015-2017年需求模塊數(shù)據(jù)中各項目實際執(zhí)行金額/各項目所對應(yīng)的測算指標

需求測算成本-預(yù)算=2015-2017年需求模塊數(shù)據(jù)中各項目預(yù)算金額/各項目所對應(yīng)的測算指標

綜合測算成本=Σ各年需求測算成本-實際*年份系數(shù)*預(yù)算執(zhí)行分配系數(shù)+各年需求測算成本-預(yù)算*年份系數(shù)*預(yù)算執(zhí)行分配系數(shù)

年份系數(shù)：需求測算成本在各年的權(quán)重，2015年為0.2、2016年為0.3、2017年為0.5。

預(yù)算執(zhí)行分配系數(shù)：需求測算成本在預(yù)算和實際執(zhí)行之前的權(quán)重分配，預(yù)算金額為0.4，實際執(zhí)行金額為0.6。若只有一年的數(shù)據(jù)可以用，則該年的分配系數(shù)為1，也就是綜合測算成本等于此年成本。

（二）效果評價模塊

成本費用投資效果評價指標包含部分同業(yè)對標指標及業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵成效指標，其中同業(yè)對標指標采用各業(yè)務(wù)部門同業(yè)對標指標的評分標準，業(yè)務(wù)部門其他關(guān)鍵成效指標根據(jù)國網(wǎng)相關(guān)導則規(guī)定確定評分標準，對于沒有導則規(guī)定標準的指標，采用業(yè)務(wù)部門經(jīng)驗法確定評分標準。

本文根據(jù)各專業(yè)部門成本費用投資效果評價指標、指標評分標準，搭建公司可控成本費用執(zhí)行效果評價模塊，采用層次分析法確定各指標權(quán)重，分段評分法計算指標得分，并利用加權(quán)求和方法計算各專業(yè)部門的成本費用投資效果得分，實現(xiàn)了投資效果的量化評價。

（三）預(yù)算分配模塊

基于基層單位各專業(yè)部門本年成本費用需求測算結(jié)果、上年成本費用投資效果評價結(jié)果、上年執(zhí)行偏差考核得分及本年國網(wǎng)或省公司政策調(diào)整系數(shù)即本年投資傾向，搭建公司可控成本費用預(yù)算分配模塊，輔助基層單位可控成本費用在各專業(yè)部門間的預(yù)算分解。

收集數(shù)據(jù)進行測算，從測算結(jié)果看，本年預(yù)算分配結(jié)果與本年實際預(yù)算安排相差較小（后勤、信通、營銷、運維四部門正負偏差能夠分別控制在-3.14%、0.63%、1.47%、1.44%），測算結(jié)果符合實際需求。

四、成本預(yù)算執(zhí)行預(yù)警

基于項目成本儲備庫，制定項目預(yù)算執(zhí)行偏差預(yù)警參考標準，搭建基層單位可控成本費用預(yù)算執(zhí)行預(yù)警模塊，對超出合理偏差范圍的部門（單位）進行信息預(yù)警。模塊包括月度預(yù)警、季度預(yù)警及年終偏差預(yù)警，并根據(jù)年終執(zhí)行偏差計算偏差考核得分，追蹤各部門預(yù)算執(zhí)行情況，輔助下年各專業(yè)部門間的預(yù)算安排。

模塊以成本儲備庫中的項目為基礎(chǔ)，根據(jù)各項目的實際入賬執(zhí)行數(shù)據(jù)，對比其入賬時間和金額來確定預(yù)算完成情況，分析監(jiān)控項目執(zhí)行進度及偏差率，控制項目有序進行。

五、結(jié)論

在管理方面，一是形成了一套契合企業(yè)實際的預(yù)算精益管理流程。從實際情況出發(fā)，明確流程中各節(jié)點、各部門的職責分工，考核指標及考核辦法，確保預(yù)算管理執(zhí)行的規(guī)范性與可行性，創(chuàng)建了基層單位可控成本費用的預(yù)算管理流程。二是實現(xiàn)了可控成本費用預(yù)算全過程的量化管理。分別建立了可控成本費用預(yù)算需求測算模型、各專業(yè)部門預(yù)算分配模型，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督預(yù)警模型、投資效果評價模型，作為預(yù)算管理的全套輔助工具，實現(xiàn)了預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的模型化管理、數(shù)字化管理。

在效益方面，一是促進了投資需求真實化，投資結(jié)構(gòu)合理化。2018年實際安排預(yù)算比提報預(yù)算需求壓減14.9%，費用安排更為真實合理。同時通過將上年投資效果引入本年成本預(yù)算分配中，促使各業(yè)務(wù)部門提高對投資效果的關(guān)注，契合了電改后對公司投資方向的要求。二是提高了電網(wǎng)建設(shè)的整體投資效果。費用精益的同時保障了電網(wǎng)各項運維服務(wù)等的順利進行，與2017年前三季度相比，公司線路故障跳閘率降低了40%，重過載數(shù)量降低24%，投訴率降低8%，但業(yè)擴報裝數(shù)量提升11.3%，食堂滿意度提升至92分;公司整體后評價得分由2017年的87.23分，提高至本年的89.66分，投資效果得到明顯提升。

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