設(shè)計(jì)單位牽頭的EPC總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控

孫偉

（江蘇緯信工程咨詢有限公司 江蘇南京 210014）

以往的統(tǒng)承包模式當(dāng)中，材料和工程的設(shè)備一般都是項(xiàng)目總承包公司進(jìn)行采購的，然而業(yè)主能夠?qū)σ恍┕こ淘O(shè)備以及特殊材料具備一定的采購權(quán)，EPC管理下，承包商工作的范圍主要涉及到工程材料與設(shè)備采購，還有施工的整個(gè)過程以及竣工，還可以在交付的時(shí)候及時(shí)運(yùn)行。

1 存在的風(fēng)險(xiǎn)問題

1.1 不能明確業(yè)主的責(zé)任

以往模式中很難對業(yè)主的責(zé)任進(jìn)行集中化劃分，不能明確地指出。對于EPC工程的總承包模式來說，雖然一直是五方主體的責(zé)任不發(fā)生變化，總承包的企業(yè)還是需要承擔(dān)總體責(zé)任，一旦工程涉及到勘測和設(shè)計(jì)與采購以及施工的問題，那么總承包就要承擔(dān)一定的責(zé)任。在傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)施工的過程中會(huì)發(fā)生扯皮問題，EPC模式基礎(chǔ)上的問題扯皮是在總承包的范圍中出現(xiàn)的，必須要總承包進(jìn)行內(nèi)部把控以及管理，因此，對于總包管理制度和核心能力與人員專業(yè)提出較高的要求。如果不能很好地把控，所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)就要由總包單位進(jìn)行負(fù)責(zé)。此時(shí)，就需要分包和分包以及分包和主體施工之間協(xié)調(diào)管理有效地對接，一旦出現(xiàn)疏忽，勢必會(huì)造成索賠。

EPC總承包的職能就像是房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理，在牽頭和配合與協(xié)調(diào)的過程中進(jìn)行操作，就該層面分析，和地產(chǎn)項(xiàng)目的管理相比可以說是如履薄冰，房地產(chǎn)商能夠在地產(chǎn)升值過程中提高銷售高利潤，在管理中出現(xiàn)的一些額外費(fèi)并不屬于過程控制的核心問題，地產(chǎn)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)非常成熟，可以劃分職能，這是真正的業(yè)主，管理權(quán)威是絕對的。

EPC工程管理的利潤是從管理費(fèi)當(dāng)中對管理成本進(jìn)行扣除之后的結(jié)余，管理成本的控制和工程管理之間的成效是反比的關(guān)系，EPC工程的管理不能出現(xiàn)工程實(shí)體索賠的費(fèi)用，然而其責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)還是一直存在的，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的EPC的工程管理只是具有一些微權(quán)力管理，和自身責(zé)任之間并不能完全地匹配。

1.2 運(yùn)營中難以實(shí)現(xiàn)最大化的效益

最理想的狀態(tài)就是效益最大化以及高效率問題，特別是設(shè)計(jì)單位的工程總承包的單位在具體運(yùn)營中難以實(shí)現(xiàn)效益的最大化。主要原因表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：①不能實(shí)現(xiàn)有效地自身設(shè)備的采購；②對設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化的好處主體是指施工單位；③通過多項(xiàng)分包對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。好的管理是在企業(yè)職能部門和項(xiàng)目部門有效配合的前提下，項(xiàng)目部所配置的專業(yè)人員非常少，缺乏專業(yè)性，職能部門缺乏針對性的服務(wù)，難以實(shí)現(xiàn)高效率的管理。

1.3 不能實(shí)現(xiàn)總價(jià)的有效控制

對于業(yè)主來說，總價(jià)可控和造價(jià)可控是可行的，但是對于工程總承包的單位而言，很難實(shí)現(xiàn)總價(jià)可控的目的。在設(shè)計(jì)限額層面中的意識(shí)非常缺乏，并不能有效地控制價(jià)前期工作，總是會(huì)造成施工中的超額問題，在有些時(shí)候是比較晚的。在設(shè)計(jì)過程中還是需要有一定的造價(jià)余量，不能做到滿打滿算，產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)非常大。

1.4 管理比較粗礦

工程EPC總承包單位在具體工作中的監(jiān)理業(yè)務(wù)非常多，實(shí)際管理工程總承包的業(yè)務(wù)過程中，會(huì)出現(xiàn)對監(jiān)理管理的模式思維進(jìn)行借鑒的問題，然而監(jiān)理管理是非常粗獷的，具有非常大的管理彈性，其所要從承擔(dān)的違約責(zé)任占到其監(jiān)理費(fèi)的百分比。在EPC總承包單位的管理過程中，工作的精細(xì)化要求非常高，工程實(shí)施中的所有點(diǎn)和所有問題都是會(huì)尋找針對性的管理者負(fù)責(zé)的，除去總包責(zé)任之外。

2 風(fēng)險(xiǎn)管控的策略分析

2.1 提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測以及防范意識(shí)

對于合同風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測以及防范來說，必須加強(qiáng)相關(guān)人員在這一方面的意識(shí)，這是企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)意識(shí)和法律意識(shí)的一種綜合體現(xiàn)：①提升項(xiàng)目管理人員的合同管理培訓(xùn)力度，提高其風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測能力；②要全面理解FIDIC的合同條件和發(fā)包方合同中制定的管理程序等，可以讓項(xiàng)目工作人員明確合同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和防范的意義。

2.2 加強(qiáng)人員的配置

EPC總承包的項(xiàng)目管理具有一定的復(fù)雜的，同時(shí)，組織機(jī)構(gòu)的層次也比較多，需要在項(xiàng)目經(jīng)理的負(fù)責(zé)制前提下，加強(qiáng)合作協(xié)議和分包合同的制定，進(jìn)而對工地進(jìn)行統(tǒng)一的管理，結(jié)合分工合作的原則，明確劃分不同部門以及崗位的職責(zé)。必須對現(xiàn)在的人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理地規(guī)劃，在以專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上，應(yīng)用在工程的施工過程中以及項(xiàng)目的管理中，有效地培養(yǎng)管理人才。主張?jiān)诠ぷ鳟?dāng)中逐漸簡化復(fù)雜的問題，并程序化復(fù)雜的問題，制度化會(huì)疏忽的一些問題，促進(jìn)工作效率的提高。

2.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)文件的有效把握

EPC項(xiàng)目中非常重要的一個(gè)問題就是設(shè)計(jì)，提倡承包商所提交的所有設(shè)計(jì)文件，如果和合同的要求不符合就不能進(jìn)行反復(fù)報(bào)批，不但會(huì)導(dǎo)致承包商的工作人員出現(xiàn)不良情緒，同時(shí)，還會(huì)使得設(shè)計(jì)人員的工作量逐漸增加，時(shí)間延長以及工期延誤的問題發(fā)生，需要承包商進(jìn)行負(fù)責(zé)。所以，工程設(shè)計(jì)的過程中，必須準(zhǔn)確地把握并理解合同的要求，能夠在各種規(guī)范以及標(biāo)準(zhǔn)體系中盡可能地尋找溝通的橋梁，編寫文件的過程中需要盡量地結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)以及業(yè)主意愿要求，并對業(yè)主心理狀態(tài)進(jìn)行提交，盡可能審核報(bào)批文件，降低報(bào)批的反復(fù)性。

2.4 嚴(yán)格地落實(shí)合同的交底制度

一個(gè)專業(yè)的合同執(zhí)行必須有針對性地管理人員，分層次開展合同交底的工作，并對合同的背景和工作范圍與目標(biāo)以及合同執(zhí)行的要點(diǎn)進(jìn)行制定，對各種意見以及建議進(jìn)行整理，不斷修改并完善執(zhí)行的實(shí)際計(jì)劃和管理的程序以及管理的對策等，并且通過書面形式進(jìn)行記錄，為合同的有效管理做好準(zhǔn)備。

2.5 制定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

招標(biāo)或者是議標(biāo)時(shí)期，業(yè)主需要為項(xiàng)目制定預(yù)期目標(biāo)以及功能要求，很容易空洞地表達(dá)。承包商需要根據(jù)合同要求設(shè)計(jì)工程，必須要滿足業(yè)主的功能要求相符合，在確保工程結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)安全性的基礎(chǔ)上，要進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)，盡可能地降低工程量和成本。當(dāng)業(yè)主要修改方案時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致費(fèi)用增加以及工期不斷延長，工程的承包企業(yè)需要在第一時(shí)間向業(yè)主索賠。

2.6 加強(qiáng)材料設(shè)備的采購風(fēng)險(xiǎn)控制

采購設(shè)備采購以及儲(chǔ)運(yùn)的過程中，供貨商的供貨會(huì)發(fā)生延誤情況，或者是采購設(shè)備存在缺陷，最終由承包商進(jìn)行負(fù)責(zé)。在招標(biāo)采購的期間，承包商需要在技術(shù)上以及交貨過程中對供貨商履約的能力進(jìn)行分析，另外要求供貨商承擔(dān)所有的違約責(zé)任。因?yàn)镋PC合同當(dāng)中設(shè)備與材料費(fèi)用占到整個(gè)工程投資的多半比例，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)勢必會(huì)帶來嚴(yán)重的損失，所以，必須強(qiáng)制性地進(jìn)行高保障。

2.7 控制管理風(fēng)險(xiǎn)

EPC項(xiàng)目出現(xiàn)主要的風(fēng)險(xiǎn)源就是工期。具體的施工過程中，工程的承包商需要選用倒排工序和正向組織的策略，對工程的整體進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，階段進(jìn)度計(jì)劃的制定，要利用關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和工序與流程的有效控制，進(jìn)行動(dòng)態(tài)化管理控制，確保工程的進(jìn)度。

3 結(jié)束語

綜上所述，隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑工程業(yè)發(fā)展到了新的階段，EPC已經(jīng)成為當(dāng)下常用的一種管理模式，然而在實(shí)際應(yīng)用中還是會(huì)出現(xiàn)一定的風(fēng)險(xiǎn)，不利于工程的有效開展，因此，必須通過針對性地風(fēng)險(xiǎn)防控措施進(jìn)行處理。