CFO：數(shù)字化時代的戰(zhàn)略領(lǐng)袖

文/單藝 王焮

數(shù)字化時代的發(fā)展形勢瞬息萬變，CFO 必須從幕后走到臺前，不僅要判斷財務(wù)部門如何實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的增值，還要思考如何利用數(shù)字化技術(shù)快速創(chuàng)造更多業(yè)務(wù)價值。

如果將當(dāng)前的企業(yè)環(huán)境比作文藝復(fù)興時期的意大利，那么，馬基雅維利（Machiavelli,政治思想家）應(yīng)該直接向CFO匯報工作。今天，企業(yè)正在快速向以數(shù)據(jù)和分析技術(shù)為驅(qū)動力的數(shù)字化王國轉(zhuǎn)變，亟需能夠掌控全局的企業(yè)領(lǐng)袖。然而，作為肩負(fù)此項重任的最佳人選，CFO們在這方面一直行動遲緩。

數(shù)字化技術(shù)使得財務(wù)數(shù)據(jù)更具有預(yù)測性，同時也要更為審慎。財務(wù)團隊所處的位置使他們能夠?qū)⑹袌鰯?shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)成果，因此，他們而最適合成為企業(yè)分析力和洞察力的源泉。然而，今天仍然有很多CFO 深陷于首席會計師（Chief Bean Counter）這一角色，每一天被合規(guī)、管控和會計事項所填滿。

與此同時，許多企業(yè)還在苦苦掙扎在數(shù)據(jù)雜亂、分析技術(shù)不成熟和技術(shù)落后的境況中。CFO 必須從幕后走到臺前，擺脫傳統(tǒng)職責(zé)范圍的限制，主動掌握企業(yè)數(shù)據(jù)和分析議事日程，排除干擾，為企業(yè)帶來前所未有的價值增長。

當(dāng)然，CFO 還要善于把握自我展示的機會，要擁有果斷的行動力，切勿讓機會白白溜走。機會轉(zhuǎn)瞬即逝，CFO 必須立即行動起來，摒棄財務(wù)部門謹(jǐn)小慎微的漸進(jìn)式處理方式。

圖1

摒棄基于流程的思維模式

數(shù)字化時代的發(fā)展形勢瞬息萬變，企業(yè)必須集中精力，或致力于開拓創(chuàng)新，或迅速拓展已有產(chǎn)品類別或服務(wù)。財務(wù)部門也因此面臨巨大沖擊。根據(jù)埃森哲戰(zhàn)略的一項調(diào)查，數(shù)字化業(yè)務(wù)對CFO現(xiàn)有工作方式產(chǎn)生著重大影響，超過 75% 的 CFO 認(rèn)為自己無法很好地滿足未來數(shù)字業(yè)務(wù)的需求（圖1）。很多人還執(zhí)著于過去的流程化思維，而這種思維在數(shù)字化時代根本行不通。因此，CFO當(dāng)前面臨的轉(zhuǎn)變重點是對之前的流程進(jìn)行再造，并采取一套全新的方法，致力于預(yù)期成果的實現(xiàn)而不僅僅是執(zhí)行任務(wù)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把雙刃劍：一方面，CFO 能夠通過轉(zhuǎn)型解決過去無法想象的工作挑戰(zhàn)；另一方面，CFO 又談“轉(zhuǎn)型而色變”，因為變革重組意味著該職能部門內(nèi)的所有角色都將發(fā)生變化。

圖2

變革的先行者們正在逐漸跨越傳統(tǒng)業(yè)務(wù)孤島，利用日臻完善的工具和分析技術(shù)顯著提高財務(wù)服務(wù)的質(zhì)量。這些數(shù)字化技術(shù)帶來的成果包括：

全面自動化的應(yīng)付流程，無需人工干預(yù)。

更快速地實現(xiàn)端到端事務(wù)處理流程，輕松應(yīng)對日益增加的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)。

通過認(rèn)知工具全面了解業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

借助分析技術(shù)優(yōu)化實時控制和風(fēng)險管理。

聚焦成本節(jié)約的同時推動收入增長和卓越運營。

市場、運營和財務(wù)洞察有機結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

多數(shù) CFO 表達(dá)出對財務(wù)職能的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求的興趣并予以肯定，然而只有不到一半的 CFO 制定了切實可行的戰(zhàn)略和計劃，因而錯過了大好時機。CFO 只需將數(shù)據(jù)和分析流程由偶發(fā)性的輔助活動轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)性的常規(guī)流程即可將財務(wù)職能的自動化程度提升至50～60%（圖2）。數(shù)字化領(lǐng)袖早已超越了上述以流程為核心的思維方式和交付模式，他們不僅著眼于當(dāng)下的業(yè)務(wù)難題，同時能夠預(yù)見到未來的挑戰(zhàn)。在兼顧企業(yè)內(nèi)部客戶觀點同時，他們不僅要判斷財務(wù)部門如何實現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的增值，還要思考如何利用數(shù)字化技術(shù)快速創(chuàng)造更多業(yè)務(wù)價值。

引領(lǐng)ROI的數(shù)字化

盡管絕大部分企業(yè)在數(shù)字化技術(shù)方面投資巨大，但從財務(wù)的角度看并未達(dá)成很好的收益。CFO 及其團隊?wèi)?yīng)負(fù)責(zé)制定并嚴(yán)格遵守相關(guān)準(zhǔn)則，才能確保財務(wù)專業(yè)人士對投資收益進(jìn)行監(jiān)測和核準(zhǔn)，否則數(shù)字化相關(guān)的投資便達(dá)不到應(yīng)有的效果。

最近，一家大型運輸公司投資數(shù)億美元購置了新一代技術(shù)平臺。這是一個典型的案例。盡管建立了收益成本模型，該項目團隊卻未能將數(shù)字化戰(zhàn)略、資本配置與項目執(zhí)行、收益實現(xiàn)進(jìn)行很好的關(guān)聯(lián)。項目范圍變更以及多家供應(yīng)商的參與也帶來了連貫性、一致性的問題。不僅關(guān)鍵利益相關(guān)者未能把握新技術(shù)在價值創(chuàng)造方面的潛力，項目成果交付責(zé)任人也沒有明確。在這些因素的共同作用下，公司管理人員無法與董事會進(jìn)行有效溝通，因此無法清晰闡述實際取得的業(yè)績成果。

如果由財務(wù)部門進(jìn)行主導(dǎo)，結(jié)果會截然不同。曾經(jīng)有一家市值數(shù)十億美元的全球性酒店啟動了一項 5 億美元的戰(zhàn)略增長計劃，由財務(wù)規(guī)劃和分析團隊作為執(zhí)行團隊的中堅力量。該團隊參與了每周的項目管理會議，對整體戰(zhàn)略方向給予指導(dǎo)并確保了參與計劃的各個部門之間的緊密協(xié)作。

財務(wù)規(guī)劃和分析要求各組組長負(fù)責(zé)匯報成本收益的最新狀況，跟蹤項目進(jìn)度，了解計劃取得的成果，并向高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會匯報結(jié)果。在項目啟動 12 個月之后，該公司計劃提高該項目的初始財務(wù)目標(biāo)。財務(wù)規(guī)劃和分析根據(jù)深入的分析和洞察，重新設(shè)定了基線，并設(shè)計了 20% 的彈性目標(biāo)。無論從哪個角度看，這都是一個實實在在的成功案例。

不過，由于數(shù)字化投資缺乏端到端的透明機制，每年仍有數(shù)十億美元付之東流。一直以來，企業(yè)通常不會同時運行多個獨立計劃，這就導(dǎo)致他們難以構(gòu)建集成式的解決方案，也無法對資源進(jìn)行優(yōu)化配置。這是大多數(shù)公司的一個通病。

圖3

63% 的 CFO 認(rèn)為他們最適合基于事實來對數(shù)字投資做出判斷，帶領(lǐng)企業(yè)踏上投資回報之旅，但鮮有 CFO將其視為自己角色的一部分（圖3）。具有前瞻型思維的 CFO 則十分明白數(shù)字化技術(shù)支持可快速提升業(yè)務(wù)價值。他們將財務(wù)團隊定位成能夠充分運用數(shù)據(jù)和分析技術(shù)，判斷哪些數(shù)字化投資能創(chuàng)造價值。

善用激進(jìn)投資者角思維

激進(jìn)投資者向來讓企業(yè)高層管理人員感覺壓力重重。這類投資者不僅干涉參與企業(yè)的治理，還會大力提出具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。多份研究表明，這類激進(jìn)投資注意不能能夠成功提高公司股價，還在運營業(yè)績上產(chǎn)生了長期的改進(jìn)效果。

在企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化重塑之際，CFO 應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部植入激進(jìn)投資者理念。他們要聚焦財務(wù)衡量指標(biāo)，通過高度一致的準(zhǔn)確流程分析企業(yè)現(xiàn)狀，從不同角度挑戰(zhàn)業(yè)績表現(xiàn)，例如，股東價值、戰(zhàn)略漏洞、債務(wù)、資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險。CFO 應(yīng)從激進(jìn)投資者的客觀角度審視業(yè)務(wù)的健康狀況，以及發(fā)現(xiàn)亟待改進(jìn)的地方。

值得欣慰的是，財務(wù)部門擁有企業(yè)產(chǎn)生的大部分?jǐn)?shù)據(jù)，這個得天獨厚的優(yōu)勢有利于CFO的 主動出擊。財務(wù)部門可借助數(shù)字化技術(shù)駕馭企業(yè)數(shù)據(jù)，從財務(wù)角度實時預(yù)測市場的顛覆式改變，以及消費者或競爭對手行為的巨大轉(zhuǎn)變，或跟蹤新投資的投資回報率。今天，CFO可以扮演企業(yè)內(nèi)外部顧問角色，洞察關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息及其影響，成為其他領(lǐng)導(dǎo)人員仰賴的中堅力量。

掌握數(shù)字化大門鑰匙

無論企業(yè)規(guī)模大小，對于 CFO 來說，要想掌握數(shù)字化大門的鑰匙，應(yīng)從以下幾個重要方面入手。

首先，思維要轉(zhuǎn)型，而不僅僅是改良。CFO要主動放棄只關(guān)注當(dāng)前的工作方式和漸進(jìn)式改進(jìn)。要定義必須達(dá)成的財務(wù)成果，并重新思考如何實現(xiàn)這些目標(biāo)。

其次，成為連接者。要想實現(xiàn)企業(yè)的數(shù)字化投資回報，就要將財務(wù)規(guī)劃和分析、企業(yè)數(shù)據(jù)管理以及企業(yè)分析團隊合理地聯(lián)結(jié)起來，形成一個端到端的透明機制，在這個機制的引導(dǎo)下開展數(shù)字化投資和決策流程。通過無縫集成，打造一個堅固無比的三合一結(jié)構(gòu)。

最后，超越戰(zhàn)略業(yè)務(wù)顧問的角色。雖然這個傳統(tǒng)的角色仍有一席之地，但將自己塑造成激進(jìn)投資者的角色將更有助于財務(wù)團隊成為具有影響力的戰(zhàn)略核心力量。

機遇稍縱即逝，一旦失去，無論對財務(wù)團隊還是企業(yè)而言，都將是莫大的損失。在馬基雅維利生活的15 世紀(jì)，速度至關(guān)重要。同樣，在 21 世紀(jì)的今天，速度和敏捷型更是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。因此，速度決勝未來。