軍工企業(yè)混合所有制改革模式探討

郁書超

[摘要]黨的十八屆三中全會強調要允許更多的國有經(jīng)濟和其他所有制經(jīng)濟發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。國有資本投資項目允許非國有資本參股。軍工企業(yè)是國有企業(yè)的重要組成部分。作為特殊類型的國企，軍工企業(yè)在歷次國企改革中處于相對滯后的位置。文章擬通過研究英國軍工企業(yè)改革案例并結合實際情況為我國的軍工企業(yè)混合所有制改革提供一些借鑒。

[關鍵詞]軍工企業(yè)；混合所有制；改革案例

[DOI]1013939/jcnkizgsc201801158

2015年8月，中共中央、國務院印發(fā)了《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》（以下簡稱《指導意見》），這是新時期指導和推進中國國企改革的綱領文件，以《指導意見》為基礎，以若干文件為配套的“1+N”文件體系基本形成。2016年12月，中央經(jīng)濟工作會議強調：“混合所有制改革是國企改革的重要突破口，按完善公司治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率的要求，在電力、石油、鐵路、民航、電信、軍工等領域邁出實質性步伐?！痹诖酥?，一些軍工企業(yè)也出臺了發(fā)展混合所有制改革的意見，以促進企業(yè)的進一步發(fā)展。混合所有制大致包括兩個層次的含義：一方面是整個國民經(jīng)濟總體而言的所有制結構以及由此決定的社會經(jīng)濟基礎；另一方面是企業(yè)個體而言的產(chǎn)權結構及相應的企業(yè)治理結構。文章研究的后者，即企業(yè)個體。

1當前軍工企業(yè)發(fā)展混合所有制的意義

近年來，我國軍工企業(yè)取得了長足的發(fā)展，很多企業(yè)完成了股份制改造，其中一些企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了上市。但是上市企業(yè)的法人治理結構并不完善，沒有建立現(xiàn)代的企業(yè)制度。與此同時，軍工企業(yè)仍然處于壟斷地位，對外較為封閉，通過混合所有制的改革可以幫助企業(yè)完善法人治理結構，也可以引入社會資本，實現(xiàn)各種所有制資本的取長補短。

11完善法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

隨著2016年5月中國航空發(fā)動機集團有限公司的成立，我國形成了十二大軍工集團，包括中國核工業(yè)集團公司、中國核工業(yè)建設集團公司、中國航空科技集團公司、中國航天科工集團、中國航空工業(yè)集團公司、中國船舶集團公司、中國船舶重工集團公司、中國兵器集團公司、中國兵器裝備集團公司、中國電子科技集團公司、中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團有限公司和中國航空發(fā)動機集團有限公司。

這些集團公司每一家都有若干個上市子公司，這表明了混合所有制發(fā)展取得了巨大成就。但是一家企業(yè)要成為一個名副其實的混合所有制企業(yè)，投資主體的多元化只是其中的一步，現(xiàn)代企業(yè)制度要求完善法人治理結構，這包括股東會、董事會、監(jiān)事會等，這些都要依法產(chǎn)生，并發(fā)揮各自的職能。目前軍工企業(yè)存在顯著的“一股獨大”的現(xiàn)象，即由于國有股占比過高使得其他性質的股東難以獲得實質性的話語權，造成了企業(yè)治理缺乏有效制衡。這不利于實現(xiàn)所有權和經(jīng)營權的分離，新一輪的混合所有制改革就是要改變這種現(xiàn)象，盡管軍工企業(yè)在國民經(jīng)濟中扮演特殊的作用，但這也并不妨礙其完善法人治理結構，在資本市場上，投資者需要企業(yè)為其提供回報。完善法人治理結構這在一定的程度上也會有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。

12實現(xiàn)各種所有制資本的取長補短

經(jīng)過改革開放近40年的快速發(fā)展，國有企業(yè)和民營企業(yè)都取得了長足發(fā)展，許多國有企業(yè)完成了股份制改造甚至成功實現(xiàn)了上市，并逐漸完善了法人治理結構。在此期間，許多優(yōu)秀的民營企業(yè)也得到了快速發(fā)展并極具競爭力，其機制靈活、創(chuàng)新意識強、資源的使用效率也很高。

我國軍工企業(yè)軍品生產(chǎn)主要集中于核、航空、船舶、兵器、電子信息六大領域，近年來，隨著社會的發(fā)展，軍工企業(yè)改變了過去單一生產(chǎn)軍品的發(fā)展模式，目前已經(jīng)形成了軍品為主、多元化產(chǎn)品經(jīng)營的發(fā)展格局。軍工集團的民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比重基本穩(wěn)定在70%～80%。

軍工行業(yè)屬于資本密集、技術密集型行業(yè)。但是，民營經(jīng)濟經(jīng)過多年的發(fā)展，在電子技術、計算機、高端制造和材料技術方面已經(jīng)超過了軍工部門，兩個部門的合作對雙方的發(fā)展都有益處，有利于各種所有制的取長補短。

2英國國有軍工企業(yè)改革案例分析

30多年前，很少有人討論英國幾乎主要的軍工企業(yè)都是由政府控股的。但是20世紀80年代起，英國主要的軍工企業(yè)漸漸變成了由公眾持股。從全球看，軍工企業(yè)的股東結構也發(fā)生了很大變化，很大程度上是由于冷戰(zhàn)結束后軍事預算的大幅削減，國防工業(yè)也經(jīng)歷了一定的重塑。

21羅·羅公司的改革案例分析

成立于1906年的英國羅·羅公司，如今是全球第二大的航空發(fā)動機公司。2016年其營業(yè)收入為1378億英鎊，其中民用發(fā)動機7067億英鎊，軍用發(fā)動機2209億英鎊，動力系統(tǒng)2655億英鎊，海軍艦船1114億英鎊，核動力潛艇777億英鎊。2015年在SIPRI武器銷售排行榜中位列全球第十五，公司的經(jīng)營業(yè)績良好。

20世紀羅·羅公司在為洛克希德公司研制RB211時曾遇到了巨大的資金難題，公司的經(jīng)營陷入絕境，英國政府為了幫該公司解決研制發(fā)動機所遇到的問題，決定將公司收歸為國有，并為其投入了10億英鎊支持該公司繼續(xù)研制RB211。在幫羅·羅公司渡過難關之后，1987年政府推動了羅·羅公司上市，政府投入也得到了很好的回報。2016年公司年報顯示，該公司發(fā)行在外18億股普通股，大約有190000名股東，但是25%的結構投資者持有95%的股票。股權結構如下：

上市時，英國政府為該公司制定了金股制度：第一，該公司的單個外國股東或者行動一致的外國股東持股不得超過15%的股份。第二，公司的主要高管必須是英國人。第三，涉及重要的產(chǎn)權變更等事務必須要由金股持有者的同意。羅·羅公司上市之后，開展了許多的并購活動，不斷提高自己的核心能力，成為全球領先的發(fā)動機動力設備提供商。

22奎奈蒂克公司的改革案例分析

奎奈蒂克是英國知名的軍工企業(yè)，業(yè)務范圍十分廣泛，涉及航空、海洋、空間、機器人、C4ISR指揮信息系統(tǒng)、訓練和咨詢服務等。2016年公司實現(xiàn)收入7557億英鎊，實現(xiàn)利潤1089億英鎊。該公司2015年在SIPRI武器銷售排行榜中位列全球第75位。endprint

奎奈蒂克公司由英國國防部原評估和研究局分立和改造而來，該部門原來主要為國防部提供航空、電子、艦船等技術支持，有員工12000余人。由于政府預算難以為繼，決定對其實施改造，2001年7月決定將該部門大部分業(yè)務約9000人分離出去成立該公司，剩余的少部分人組建了國防科學和技術實驗室。

公司在成立之初，國防部完全持股，經(jīng)過18個月的運營后，公司開始出售股份。2003年，美國凱雷集團出資4200萬英鎊獲得了該公司31%的股份。同年，公司也與國防部簽訂了一個25年長期合作協(xié)議為國防提供軍用和民用的平臺、系統(tǒng)、武器以及海陸空裝備。由于拆分出去的公司身份由公務員變成了公司雇員，每個職工獲得了一部分股票，高管也可以按國防部賣給凱雷公司的條件買一些股票，員工持股總共達到13%。剩余的56%的股份則由國防部持有。

經(jīng)過凱雷集團的運作，2006年奎奈蒂克在倫敦證券交易所上市，公司的價值也增加了近十倍，達到11億英鎊。在此之后，英國國防部的股份逐步被稀釋，但是國防部承諾在3年內合同不會減少。2008年9月，英國國防部將自己所持有的19%的股份賣出了189%，僅保留了少量的“金股”，以防止該公司被惡意投資者收購。截至2017年3月底該公司的股權結構如下：

英國政府對奎奈蒂克“金股”的權力有：第一，英國政府有權阻止其他機構惡意收購，對重大決策有最終發(fā)言權；第二，政府擁有反對任何威脅國防和安全的公司的交易或持股的權利；第三，出于國家安全的考慮，擁有監(jiān)督董事會成員和批準董事會主席的權力；第四，可以監(jiān)督公司的生產(chǎn)類別使其滿足英國的國防產(chǎn)業(yè)鏈需要。

在此之后，凱雷集團也將自己所持有的股份售出，公司的后來股東變成美國黑石公司之類的機構，但是取得了很好的發(fā)展。在此過程中公司的高管和職工也獲得了很好的收益。

3軍工企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的模式

近年來，我國軍工企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模不斷擴大，許多軍工集團下面許多子公司已經(jīng)成為上市公司。但是軍工企業(yè)發(fā)展也存在著不少問題，如上市軍工企業(yè)“一股獨大”現(xiàn)象顯著，現(xiàn)代企業(yè)尚未完全建立起來；軍工企業(yè)非核心業(yè)務產(chǎn)值占比很大，民營企業(yè)參與軍工建設的深度和廣度仍然有限；軍工企業(yè)缺乏對高科技創(chuàng)新型人才的有效激勵政策，這不利于軍工企業(yè)的長遠發(fā)展。針對我國軍工企業(yè)切實存在的問題，再根據(jù)我國的現(xiàn)實情況及英國的軍工企業(yè)改革經(jīng)驗，本文從以下三個方面闡述軍工企業(yè)發(fā)展混合所有制所應采取的模式。

31推進二級及以下的軍工企業(yè)進行混合所有制改革

目前每家軍工集團下面有若干家子公司上市，但是許多軍工集團的核心資產(chǎn)仍然沒有注入到其上市子公司中，通過將核心資產(chǎn)注入上市的二級子公司中，投資者通過在二級市場上購買交易其股票，這樣可以實現(xiàn)企業(yè)的投資者多元化，同時也能優(yōu)化公司的治理結構。這是一種很重要的混合所有制方式。

推進軍工企業(yè)下的軍工科研院所的改革，也是軍工企業(yè)進行混合所有制改革的一項重要舉措。軍工科研院所作為我國國防武器裝備研制的主力軍，集中掌握著最核心的軍工技術、最密集的高科技人才和專家資源，但大多采取事業(yè)單位管理制度。在當前市場經(jīng)濟大環(huán)境下，事業(yè)制的軍工科研院所逐漸顯現(xiàn)出一些管理體制的局限性，只有盡快、有序改制為企業(yè)，才能夠盤活存量資產(chǎn)、引入市場競爭，從而加快科技成果轉化，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。

通過對沒有達到上市條件的企業(yè)進行股份制改造，達到上市條件的企業(yè)的二級子公司積極推動上市推進混合所有制改革。目前國外一流的軍工企業(yè)都已經(jīng)實施混合所有制改革，軍工優(yōu)質資產(chǎn)都已經(jīng)納入軍工上市公司中，但是我國的軍工資產(chǎn)證券化率才僅30%左右，遠遠低于外國的70%～80%，在這方面我國的軍工企業(yè)還有很大的發(fā)展空間。

32軍工企業(yè)和民品企業(yè)組建新的子公司

近年來，“民參軍”步伐明顯加快，一些企業(yè)已經(jīng)具備了研制現(xiàn)代信息化軍工裝備的能力，在電子技術、計算機、高端制造和材料技術等方面，部門民企的技術水平甚至已經(jīng)超過了軍工部門。軍工企業(yè)在對待這類民企要鼓勵支持其進入軍工領域，允許其通過參股、控股等形式，參與以民品為主或從事軍民兩用產(chǎn)品、一般武器裝備及配套產(chǎn)品軍工企業(yè)的改制，這也有利于軍工企業(yè)提高其產(chǎn)品的競爭力。

軍工企業(yè)也可以通過與民品企業(yè)新建子公司，拓寬其產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)上下游的戰(zhàn)略合作，一方面可以更好地打開產(chǎn)品市場，另一方面也能降低原料的采購成本。支持有條件的民營企業(yè)參與武器裝備科研生產(chǎn)、維修服務等對推動軍工產(chǎn)業(yè)的升級有著重要的意義。

33員工持股計劃

員工持股計劃（ESOP），是指企業(yè)為了吸引、留住和激勵員工，通過讓員工持有企業(yè)的一定股份而使員工享有剩余索取權的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權的參與機制，是一種特殊的激勵計劃。員工持股計劃起源于美國，而后在歐洲、日本等國推行，成為國外眾多企業(yè)吸引和留住人才的重要激勵手段。兩個英國軍工企業(yè)的改革案例也顯示了員工持股的優(yōu)點。

2016年8月國資委印發(fā)了《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（以下簡稱《意見》），《意見》中規(guī)定“單一員工持股不得高于公司總股本的1%，員工持股的總量不高于公司總股本的30%”，推行員工持股是在一定程度上可以激勵員工的工作積極性，增強企業(yè)的凝聚力。推動員工持股計劃，有利于進一步優(yōu)化企業(yè)的股權結構，通過員工持股，可以形成國有股、非國有股、員工持股相互制衡的態(tài)勢，有利于完善企業(yè)的法人治理結構。

軍工企業(yè)實施員工持股主要是為了提高企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。軍工企業(yè)本身是技術密集型、知識密集型企業(yè)，其下屬的科研院所人才資本和技術要素貢獻占比較高，對核心骨干員工優(yōu)先進行員工持股激勵可以激發(fā)軍工企業(yè)的活力。除了對核心的骨干員工的持股計劃，對于企業(yè)高管也可以實行一定的薪酬激勵；對于企業(yè)的一般員工也可以實行普惠性質的職工持股。我國的軍工企業(yè)普遍缺乏有效的激勵機制，在這里實施產(chǎn)權激勵，可以調動這些人員的積極性，并能留住人才，有利于軍工企業(yè)的長遠發(fā)展。endprint

4政策建議

軍工企業(yè)作為本輪國企改革的重點，研究其采取何種方式進行混合所有制改革十分有意義。本文研究得出，通過深化二級及以下的軍工企業(yè)的改革，加快推進軍工企業(yè)科研院所改革；軍工企業(yè)與民品企業(yè)通過合作設立子公司；推行員工持股等方式可以有效地推進軍工企業(yè)的混合所有制改革。

由于軍工企業(yè)是一種特殊類型的國有企業(yè)，在進行混合所有制改革中除了要考慮完善企業(yè)自身的法人治理結構、使得各種所有制資本取長補短這些問題之外，我們還要考慮其安全性問題，如何防止惡意收購，避免國家安全遭受威脅。國外的“金股”制度對于我們有一定的借鑒意義，如上面的兩個英國軍工企業(yè)改革中，為了防止政府對一些企業(yè)失去控制，英國政府在一些關系國家安全和重要行業(yè)的企業(yè)中設立“金股”，在國企改革過程中為防止國家利益被侵害，可以設置一些限制或者否決條款。除此之外，另一種可以借鑒的是國外的“分類股制度”，即將普通股劃分為A和B兩類，其中A類遵循一股一權的原則，而B類股票的表決權則被放大至A類股票的數(shù)倍，二者除了在表決權上不同，其他都一樣。這種股權結構的設計能夠在實現(xiàn)適當國有資本占比的同時，使得國家可以對特殊領域的企業(yè)仍然保持必要的控制。

總而言之，軍工企業(yè)的混合所有制改革是此次國有企業(yè)混合所有制改革的重點，文章在結合英國的國防企業(yè)改革案例并結合我國實際情況，研究了軍工企業(yè)在進行混合所有制改革的幾種模式，當然在軍工企業(yè)在混合所有制改革的探索中肯定還有其他的模式也值得我們深入探討。

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