醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)學(xué)科合作對不同級別醫(yī)院發(fā)展的影響分析

徐維維 楊佳芳 陳浩 宋花花 李丹 滕宏飛

黨的十九大報告指出，人民健康是民族昌盛和國家富強(qiáng)的重要標(biāo)志，體現(xiàn)了黨對人民健康重要價值的高度重視[1]。實(shí)施健康中國戰(zhàn)略，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，建立優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系，是新時代對醫(yī)療衛(wèi)生改革發(fā)展的要求[2]。公立醫(yī)院作為政府舉辦的公益性醫(yī)院，也是我國醫(yī)療服務(wù)體系的主體，通過為社會提供公平可及、優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)，提高人群健康水平，實(shí)現(xiàn)政府的公共服務(wù)職能。為適應(yīng)時代發(fā)展需求，公立醫(yī)院必須不斷增強(qiáng)專科實(shí)力，提高診療水平，在衛(wèi)生服務(wù)領(lǐng)域為全民健康保駕護(hù)航。學(xué)科建設(shè)是醫(yī)院發(fā)展的源泉和動力，代表著醫(yī)院整體醫(yī)療技術(shù)水平和綜合實(shí)力，強(qiáng)大的學(xué)科體系是醫(yī)院核心競爭力的靈魂[3]。我院醫(yī)療集團(tuán)經(jīng)過近10年的孜孜以求，在注重品牌學(xué)科的建設(shè)過程中，始終堅持培育地方醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力，在學(xué)科合作中根據(jù)各方實(shí)際情況創(chuàng)造性地建立了合作緊密程度不一的5種模式。本文通過分析5種學(xué)科合作模式的具體做法以及對不同級別醫(yī)院的影響，以期對醫(yī)院發(fā)展及其學(xué)科建設(shè)提供一定的參考價值。

1 背景

我院醫(yī)療集團(tuán)（以下簡稱“十院集團(tuán)”）是以上海市第十人民醫(yī)院為核心，以各加盟醫(yī)院為成員，在醫(yī)療、護(hù)理、教學(xué)、科研、醫(yī)院管理等諸方面進(jìn)行協(xié)作的醫(yī)療聯(lián)合體，是依據(jù)新醫(yī)改的精神與要求，突破地域、醫(yī)院級別和體制的局限，提高成員醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的能力，滿足社會公眾基本醫(yī)療需求，以平等互利、共同發(fā)展為基本原則，各成員自愿加入而組建成的醫(yī)療集團(tuán)。各成員醫(yī)院自加入集團(tuán)，其資產(chǎn)歸屬不變、獨(dú)立法人地位不變、獨(dú)立自主行使管理的職能不變。集團(tuán)通過醫(yī)療技術(shù)支持、管理指導(dǎo)、轉(zhuǎn)診綠色通道、人才培養(yǎng)等多種平臺建設(shè)，促進(jìn)各成員醫(yī)院發(fā)展。

自2011年成立至今，集團(tuán)已擁有來自上海、江蘇、安徽、浙江、山東、河南、江西、云南、福建等16個省級行政區(qū)的51家成員醫(yī)院，其中上海地區(qū)占16%，非上海地區(qū)占84%；一、二、三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)各占4%、52%、44%。我院集團(tuán)設(shè)理事會，負(fù)責(zé)集團(tuán)重大事項的決策和管理，理事長由我院法人代表擔(dān)任，理事會成員由集團(tuán)成員醫(yī)院法人代表組成，理事會下設(shè)集團(tuán)辦公室作為理事會的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。

2 醫(yī)院集團(tuán)學(xué)科合作模式簡析

我院集團(tuán)經(jīng)多年探索，針對不同醫(yī)院、不同學(xué)科的實(shí)際情況和合作需求分別設(shè)計了不同的合作模式，具體選擇由雙方學(xué)科先行探討，提出方案后報集團(tuán)辦公室或雙方院部同意后實(shí)施，以年度為周期進(jìn)行考核及動態(tài)調(diào)整。

2.1 學(xué)科合作模式

集團(tuán)內(nèi)學(xué)科合作主要有以下5種模式。

（1）學(xué)科聯(lián)盟。是由我院臨床、醫(yī)技科室或職能部門發(fā)起，聯(lián)合成員醫(yī)院相關(guān)科室共同成立的松散性學(xué)術(shù)組織，各加盟科室在秉承本聯(lián)盟宗旨和遵守本聯(lián)盟章程的基礎(chǔ)上，可參與聯(lián)盟舉辦的各項活動。

（2）學(xué)科顧問。由集團(tuán)成員醫(yī)院申請，經(jīng)雙方學(xué)科協(xié)商并報集團(tuán)總院批準(zhǔn)后，總院科室在保證自身醫(yī)療質(zhì)量及安全的前提下，選派專家擔(dān)任集團(tuán)成員醫(yī)院顧問，從事指導(dǎo)學(xué)科建設(shè)、預(yù)約專家門診、病例討論、教學(xué)查房、手術(shù)指導(dǎo)等工作。

（3）執(zhí)行主任。由集團(tuán)成員醫(yī)院申請，經(jīng)雙方學(xué)科協(xié)商并報集團(tuán)總院批準(zhǔn)后，總院派出專家，擔(dān)任成員醫(yī)院的執(zhí)行科主任，該專家按季度向雙方醫(yī)院匯報工作進(jìn)展、業(yè)務(wù)情況，雙方醫(yī)院對其進(jìn)行定期考核。

（4）學(xué)科托管。由集團(tuán)成員醫(yī)院申請，經(jīng)雙方學(xué)科協(xié)商并組織充分論證后，雙方簽署托管協(xié)議，總院派出專家及相關(guān)人員，參與成員醫(yī)院科室工作。托管期間，雙方學(xué)科按季度向兩方醫(yī)院匯報工作進(jìn)展、業(yè)務(wù)情況，對被托管方的品牌、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)量等進(jìn)行定期評估。

（5）學(xué)科分中心。集團(tuán)總院鼓勵具備能力的學(xué)科在集團(tuán)內(nèi)部選擇成熟的單位建立學(xué)科分中心，科室通過認(rèn)真調(diào)研、策劃，在品牌支持、醫(yī)療技術(shù)、人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行分中心建設(shè)工作。在保證科室醫(yī)療質(zhì)量與安全的前提下，以品牌建設(shè)、人才培養(yǎng)為主要目的?？剖乙J(rèn)真管理分中心的相關(guān)工作，對分中心的建設(shè)成效進(jìn)行考核。

2.2 學(xué)科合作進(jìn)展

在集團(tuán)辦公室的協(xié)助下，集團(tuán)內(nèi)已陸續(xù)建立了35個學(xué)科聯(lián)盟，包括28個臨床醫(yī)技學(xué)科和7個管理學(xué)科，所有成員醫(yī)院均已加入；從傳統(tǒng)醫(yī)療模式過渡到新型“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”模式是未來學(xué)科聯(lián)盟建設(shè)發(fā)展方向之一，集團(tuán)內(nèi)正逐步推廣第三方互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療管理公司與聯(lián)盟開展合作，已開展的有醫(yī)家親與骨科、微醫(yī)集團(tuán)與皮膚科和精神心理科、宋基會與胃腸外科、雅太醫(yī)院管理與介入科等多項合作，心內(nèi)科、腫瘤科的第三方合作正在籌備中。目前在合作的學(xué)科，有20家成員醫(yī)院分別與總院的111位專家簽署學(xué)科顧問合作協(xié)議，涵蓋30個臨床醫(yī)技科室，人均每月到成員醫(yī)院的工作時間為2天；總院6個臨床科室的5位專家擔(dān)任4家成員醫(yī)院相關(guān)科室的執(zhí)行主任，人均每月工作時間為3天。宜興市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院和蘇州市尹山湖醫(yī)院的甲狀腺疾病診治中心均委托總院經(jīng)營管理，總院選派專家擔(dān)任對方中心執(zhí)行主任，全面管理中心工作，以總院甲狀腺中心為依托進(jìn)行分中心建設(shè)?？傇哼x其國家臨床重點(diǎn)學(xué)科、特色學(xué)科等在8家成員醫(yī)院成立了20個學(xué)科分中心，覆蓋9個學(xué)科，通過分中心平臺建設(shè)在緊密合作型成員中初步實(shí)現(xiàn)管理、品牌、醫(yī)療質(zhì)量的同質(zhì)同源化。集團(tuán)擬借助“建、幫、扶式醫(yī)療+管理”的多種合作模式，以學(xué)科建設(shè)為落腳點(diǎn)，提升所有成員醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)能力與效率。

3 學(xué)科合作對不同級別醫(yī)院的影響

3.1 對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的影響

新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革以來，“強(qiáng)基層”一直是重點(diǎn)與焦點(diǎn)，從“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”、“規(guī)范社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)管理和提升服務(wù)質(zhì)量”到“醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)”及“推進(jìn)分級診療建設(shè)”等一系列醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革新政，都可以看出國家對基層醫(yī)療發(fā)展的重視及迫切。政策及資本優(yōu)化了基層醫(yī)療資源硬件配置，但人才、管理等軟實(shí)力有待提升。“強(qiáng)基層”更需著眼于加強(qiáng)基層衛(wèi)生服務(wù)隊伍和能力建設(shè)，提升服務(wù)水平，其核心在于人才隊伍建設(shè)。學(xué)科合作以多種形式，開展教學(xué)、規(guī)范化培訓(xùn)、帶教、會診、查房及病例討論、管理指導(dǎo)等工作，幫助基層人才培養(yǎng)與科室建設(shè)?；鶎优c醫(yī)療技術(shù)、管理與學(xué)術(shù)實(shí)力較強(qiáng)的外部專家合作，有助于帶動整體醫(yī)療技術(shù)和理論水平的提升。學(xué)科合作可為“強(qiáng)基層”在醫(yī)療技術(shù)、人才培養(yǎng)、管理等方面給予幫扶。

3.2 對二級醫(yī)院的影響

分級診療服務(wù)體系的完善需各級各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)明確診療服務(wù)功能定位[4]。但對于身處三級醫(yī)療服務(wù)體系“夾心層”的部分市、縣級醫(yī)院來說，上不及“虹吸”效應(yīng)顯著的三級甲等醫(yī)院，下不能享受到“強(qiáng)基層”的政策利好，處境尷尬，加之競爭力不足，難以吸引到患者，夾縫中求生艱難。為幫助市、縣醫(yī)院突破困境，我院醫(yī)療集團(tuán)與之成立醫(yī)療聯(lián)合體，搭建與優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源連通的橋梁?？傇焊鶕?jù)醫(yī)院基礎(chǔ)和當(dāng)?shù)厝巳杭膊“l(fā)生特點(diǎn)，因地制宜打造或指導(dǎo)相關(guān)科室的建設(shè)，優(yōu)先發(fā)展優(yōu)勢學(xué)科技術(shù)，重點(diǎn)提升醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平和專科診療能力，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展。江蘇泰州某二級醫(yī)院是成功合作的典范之一，在總院專家的領(lǐng)導(dǎo)與支持下，原先實(shí)力薄弱的心內(nèi)科被評為市級重點(diǎn)學(xué)科，正逐漸發(fā)展為泰州地區(qū)有影響力的優(yōu)勢學(xué)科；婦產(chǎn)科和骨科有望在2018年進(jìn)入市級重點(diǎn)?？?；診療水平提升的同時病源量不斷增加，醫(yī)院獲得了當(dāng)?shù)厝巳旱囊恢抡J(rèn)可，發(fā)展態(tài)勢穩(wěn)中向好，前景光明。

3.3 對三級醫(yī)院的影響

傳統(tǒng)醫(yī)院發(fā)展模式已無法適應(yīng)社會和醫(yī)學(xué)的飛速發(fā)展[5]，總院在從規(guī)模粗放型的發(fā)展模式向精細(xì)化內(nèi)涵質(zhì)量效益型的轉(zhuǎn)變上，進(jìn)行了較多的嘗試，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗和行之有效的改革措施?？傇鹤鳛槌晒D(zhuǎn)型的案例，在?？平ㄔO(shè)和病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面為集團(tuán)內(nèi)三級醫(yī)院的發(fā)展提供了重要的借鑒意義，比如多學(xué)科診療模式的建設(shè)、以疾病為中心的專病?？婆R床診療中心建設(shè)和績效考核與病種相結(jié)合等。某些三級甲等醫(yī)院已成立了總院學(xué)科分中心，可以有力推動學(xué)科建設(shè)，提高醫(yī)務(wù)人員的臨床能力和科研能力，建設(shè)成當(dāng)?shù)貎?yōu)勢品牌并最終達(dá)到引領(lǐng)醫(yī)院發(fā)展的目的。長期以來，醫(yī)療資源配置不合理，優(yōu)質(zhì)資源集中在一線和省會城市[6]。集團(tuán)內(nèi)只有總院是上海知名三級甲等醫(yī)院，部分三級醫(yī)院是某些省會城市的醫(yī)療中心，其余的來自地級市?？傇号c省會城市三級醫(yī)院床位規(guī)模相當(dāng)，疾病診療能力或勢均力敵或各有千秋，通過學(xué)科合作發(fā)揮強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)，優(yōu)勢互補(bǔ)，共同發(fā)展，開創(chuàng)醫(yī)院新時代?！笆杭瘓F(tuán)”是代表優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)的品牌，地級市三級醫(yī)院通過掛牌總院協(xié)作醫(yī)院，可以迅速提升在當(dāng)?shù)氐闹龋粚W(xué)科扶持有助于提高臨床診療水平，醫(yī)院核心競爭力得以提升，影響力不斷擴(kuò)大。

4 總結(jié)

分級診療、醫(yī)療聯(lián)合體等政策都提出各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)構(gòu)建目標(biāo)明確、權(quán)責(zé)清晰、分工協(xié)作、富有效率的醫(yī)療服務(wù)體系。近10年來，我院醫(yī)療集團(tuán)始終堅持合作共贏的理念，加強(qiáng)醫(yī)療技術(shù)和管理的輸出，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源共享，提升基層服務(wù)能力，有助于分級診療模式的落實(shí)。集團(tuán)內(nèi)部以學(xué)科協(xié)作為發(fā)力點(diǎn)和紐帶，總院作為集團(tuán)核心的先行者，不遺余力地幫扶成員醫(yī)院，推動其學(xué)科建設(shè)發(fā)展，提高其醫(yī)療服務(wù)能力、服務(wù)效率和效益，有助于提升醫(yī)院核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，擴(kuò)大其在當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療影響力，為社會提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。集團(tuán)以醫(yī)改新政目標(biāo)為導(dǎo)向，積極推動相關(guān)政策落實(shí)，充分發(fā)揮各種資源優(yōu)勢，高效開發(fā)和合理利用醫(yī)療資源并優(yōu)化配置，在實(shí)踐中探索醫(yī)院發(fā)展的各種問題，從成敗反復(fù)的諸多舉措中積累了大量的工作經(jīng)驗，并取得了階段性成效，對院間合作可提供一定的借鑒和指導(dǎo)意義。

在未來的合作過程中，集團(tuán)內(nèi)各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)明確定位，逐漸建立分工協(xié)作機(jī)制，基層緊密聯(lián)系患者，二級醫(yī)院發(fā)揮紐帶作用，三級醫(yī)院做好幫扶工作，聯(lián)通上下醫(yī)療資源，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)療效率，便于患者，實(shí)現(xiàn)多方共贏。攜手落實(shí)分級診療，構(gòu)建起一個優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療服務(wù)體系，以此助力健康中國。