淺談企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題及對策研究

張強(qiáng)軍

摘要：企業(yè)集團(tuán)是一種重要的組織形式，在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。然而，由于歷史局限性等原因使得企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中還存在著不少問題，本文通過剖析企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理中出現(xiàn)的問題，提出了改善問題相關(guān)的對策，以期促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；問題；對策

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)通過兼并、重組及收購等方式逐步形成企業(yè)集團(tuán)組織形式，企業(yè)集團(tuán)在社會進(jìn)程中所扮演的角色也越來越重要。然而，企業(yè)集團(tuán)這種組織形式在我國的起步比較晚且起點(diǎn)也較低，導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理方面還存在著一定的問題。財務(wù)管理又是企業(yè)經(jīng)營管理中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，始終貫穿著企業(yè)行為的方方面面。因此，在這樣的大環(huán)境下，分析我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

一、我國集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理上存在的問題

（一）財務(wù)戰(zhàn)略選擇困難

我國集團(tuán)企業(yè)管理財務(wù)戰(zhàn)略首先要做的就是進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，它可以使企業(yè)達(dá)到不管是在現(xiàn)在還是將來都始終處在一個有利的地位這樣一個目的。它是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。它所具備的全面、深入與準(zhǔn)確的預(yù)測分析，將會直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的選擇，換句話說就是影響企業(yè)經(jīng)營決策的方向。但我國大多數(shù)企業(yè)管理者對于財務(wù)戰(zhàn)略的選擇沒有明確的方向和準(zhǔn)確的定位，導(dǎo)致企業(yè)未來發(fā)展受到制約。所以，及時有效的選擇集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，是企業(yè)需要邁出的第一步。

（二）企業(yè)的內(nèi)部審計不足

從1980年代開始，我國很多企業(yè)開始引進(jìn)內(nèi)部審計制度，在30多年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，內(nèi)部審計制度做出了重要貢獻(xiàn)。然而，我國企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計工作依然存在著不少問題。例如，審計機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理，很多企業(yè)的審計部門與財務(wù)部門是相同的工作人員，這些人員既負(fù)責(zé)財務(wù)會計工作，又負(fù)責(zé)審計工作。此外，審計人員專業(yè)素質(zhì)普遍偏低。目前我國企業(yè)內(nèi)部的審計人員很多都缺乏專業(yè)的審計知識，不少審計人員是由財務(wù)部門改行而來的。

（三）財務(wù)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱

在我國企業(yè)集團(tuán)中，企業(yè)高層或管理者關(guān)于財務(wù)管理方面的觀念不強(qiáng)、意識淡薄。具體表現(xiàn)為，管理機(jī)構(gòu)方面簡單、冗雜、管理制度方面更是缺乏完整有效的運(yùn)行機(jī)制、基層建設(shè)部牢固、基礎(chǔ)環(huán)節(jié)單薄脆弱。企業(yè)的各分支機(jī)構(gòu)或附屬單位經(jīng)常在會計政策、條例和財務(wù)基本的數(shù)據(jù)狀況出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，使集團(tuán)企業(yè)與個企業(yè)或企業(yè)的整體與個分部的財務(wù)管理工作環(huán)節(jié)脫落、無法并驅(qū)前進(jìn)。這樣就使得集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)主體因?yàn)槎嘣默F(xiàn)狀和趨勢導(dǎo)致財務(wù)工作在核算方面的檢查、監(jiān)控越來越難于分析，產(chǎn)生了一系列惡劣的影響，不利于企業(yè)健康、長遠(yuǎn)的發(fā)展，“蝴蝶效應(yīng)”席卷而來。

（四）財務(wù)控制權(quán)的配置不合理

因?yàn)槲覈瘓F(tuán)企業(yè)在權(quán)利分配方面不甚和乎事理、不科學(xué)，使財務(wù)控制權(quán)呈現(xiàn)南北極端分化的局面。比如說，會出現(xiàn)母公司過度控制子公司的情況，使之變成提線木偶，子公司完全是集團(tuán)企業(yè)掌控的傀儡，沒有辦法發(fā)揮自身的主觀能動性，嚴(yán)重打擊了子公司的積極性與創(chuàng)造性，大大影響了財務(wù)工作的效果與實(shí)現(xiàn)程度；另一種情況是母公司對子公司采取放養(yǎng)式政策、不聞不問、任其發(fā)展、控制力度太過松散。而子公司各自在職權(quán)范圍內(nèi)按照自己的主張行事、不互相配合、不考慮全局不顧整體利益、各搞一套、互相不協(xié)作，完全是今日之事，我為政，追逐自己的利益。不論哪種情況都會危害集團(tuán)企業(yè)的長期發(fā)展、規(guī)模失控、風(fēng)險加大、危機(jī)增多。

（五）財務(wù)監(jiān)控的力度不夠

只有企業(yè)的所有資源有效合理地利用才能使企業(yè)價值達(dá)到最大。但是目前中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀是機(jī)構(gòu)龐大、繁雜，制度不規(guī)范，企業(yè)的內(nèi)部樞紐更是不堪一擊，其結(jié)果是直接造成權(quán)利的不合理和不均衡，嚴(yán)重分散和浪費(fèi)了企業(yè)的資源，減弱了企業(yè)的價值因素。

二、實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的措施

對于財務(wù)戰(zhàn)略中存在的問題，我們應(yīng)制定相應(yīng)的解決方法，努力成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略。具體措施有：

（一）改變財務(wù)管理目標(biāo)的認(rèn)識

我國集團(tuán)企業(yè)管理最主要的就是財務(wù)管理，且財務(wù)管理的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)同樣，都是尋求最大的利潤。然而在長期的實(shí)踐過程中我們開始發(fā)現(xiàn)利潤最大化這一目標(biāo)已經(jīng)開始顯現(xiàn)出它的不足。比如，由于沒有考慮利潤和風(fēng)險的比例問題，常常會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理者由于盲目地想要尋求短期利潤最大化，而造成長期利潤非常低。當(dāng)資金分配、運(yùn)營、籌措都走進(jìn)社會主義經(jīng)濟(jì)市場的時候，作為我國集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)人員一定要學(xué)會快速適應(yīng)環(huán)境，在擺脫過去的靜態(tài)意識的同時，形成戰(zhàn)略性與全局性的新興財務(wù)理念，要深刻意識到財務(wù)管理的目標(biāo)不僅是利潤的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值和財富的最大化更是它的終極目標(biāo)。

（二）強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計工作，核心在于加強(qiáng)企業(yè)集 團(tuán)審計組織建設(shè)。第一，集團(tuán)公司要在董事會下設(shè)立專門 的審計委員會。第二，企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的審計 部，對集團(tuán)公司及其下屬公司開展內(nèi)部審計監(jiān)督工作。第 三，對較大的下屬子公司，企業(yè)集團(tuán)總部的審計部可以派 工作人員兼任該子公司的特派審計員，以方便了解子公司 的情況，這樣不僅能夠保證審計員工作的獨(dú)立性，還能通 過審計調(diào)查和項(xiàng)目審計為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)提供及時、真實(shí)的 審計信息。

（三）建立完善統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

企業(yè)的財務(wù)制度包含會計制度、會計管理制度與會計政策。企業(yè)應(yīng)該在了解自身的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)后，對其財務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一的制定，對子公司財務(wù)活動進(jìn)行控制，同時對決策審批程序進(jìn)行規(guī)范，從而使子公司的財務(wù)活動能夠順利進(jìn)行。財務(wù)內(nèi)部的控制制度使集團(tuán)母公司應(yīng)該規(guī)范對子公司的管理，讓機(jī)構(gòu)與人員在明確自身的權(quán)利的同時清楚地知道若違反規(guī)則需要承擔(dān)什么樣的后果。

（四）對財務(wù)人員實(shí)施委派制

企業(yè)母公司對子公司享有自物權(quán)、絕對物權(quán)，可以以權(quán)益人的身份向子公司派遣財務(wù)管理人員，以實(shí)時監(jiān)控、完善子公司的財務(wù)狀況和計劃。當(dāng)然還可以采取另一種方式達(dá)到預(yù)期目的，那就是在子公司本土內(nèi)設(shè)立單獨(dú)的會計檢查部門，把這個部門看做是母公司派遣的“欽差”，其中的財務(wù)人員由母公司委任，只對母公司負(fù)責(zé)，受母公司的直接領(lǐng)導(dǎo)。這樣財務(wù)控制權(quán)得以集中，母公司權(quán)力擴(kuò)大，使各集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的控制效率和辦事效率顯著提高。如此一來，明顯可以看出這種方式可以讓企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)得到最大程度的發(fā)揮。

（五）提高企業(yè)員工的財務(wù)風(fēng)險意識

在我國，如今的我們需要認(rèn)識到財務(wù)管理人員的風(fēng)險意識也同樣重要，不能只是關(guān)注企業(yè)的高層決策者們。高風(fēng)險才能有高收益，新時代的企業(yè)已不同與以往舊時代的企業(yè)。所以在企業(yè)中不管是管理高層還是底層員工都應(yīng)該樹立財務(wù)風(fēng)險方面的意識觀念，在構(gòu)建、完善企業(yè)財務(wù)管理整體系統(tǒng)時，更應(yīng)重視“人”這一不可缺少的資源，引進(jìn)、培養(yǎng)高素質(zhì)、高學(xué)歷財務(wù)工作人員，以使企業(yè)應(yīng)對外部變化多端的市場環(huán)境的能力顯著增強(qiáng)。

三、結(jié)束語

綜上所述，在經(jīng)過研究了集團(tuán)企業(yè)的各種能力之后，我們可以分析得出：在我國，集團(tuán)企業(yè)在一些方面還有缺陷，需要逐步地完善。當(dāng)然，本人的分析也有一定的局限性，并不一定完全正確，還有待考察。但大體上可以表述為，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該清楚地認(rèn)識到本身所具有的關(guān)于在財務(wù)管理方面存在的局限，有的放矢地根據(jù)具體情況改善企業(yè)財務(wù)管理的體系，盡量規(guī)避企業(yè)未來可能遇到的風(fēng)險或危機(jī)，有方法有目的性地實(shí)施有效措施，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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