金融機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理問題及對策

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)提升經(jīng)營績效、內(nèi)控管理的有效手段，金融機(jī)構(gòu)也越來越重視全面預(yù)算管理工作，但是由于金融機(jī)構(gòu)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)存在著較大的差別，全面預(yù)算管理在金融機(jī)構(gòu)運(yùn)用并不順利，仍然存在著一些問題。文章從金融機(jī)構(gòu)的視角，深入剖析了金融機(jī)構(gòu)預(yù)算管理中存在的突出難點(diǎn)問題，并從機(jī)制組織建設(shè)、預(yù)算流程、考核方式等層面入手，提出構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面風(fēng)險預(yù)算管理體系的對策，對我國金融完善全面預(yù)算管理體系及提升預(yù)算管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞：金融機(jī)構(gòu)；全面預(yù)算管理；風(fēng)險調(diào)整

全面預(yù)算管理是企業(yè)提升經(jīng)營績效、內(nèi)控管理的有效手段，隨著管理會計在國有企業(yè)中大面積的推廣，國有金融機(jī)構(gòu)也著手進(jìn)行管理會計實(shí)施工作。其中，全面預(yù)算管理工作是金融機(jī)構(gòu)推行管理會計的重要支點(diǎn)，但是由于金融機(jī)構(gòu)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)存在著較大的差別，完全采用企業(yè)全面預(yù)算管理并不能很好的滿足金融機(jī)構(gòu)預(yù)算管理的編制需要，全面預(yù)算管理在金融機(jī)構(gòu)運(yùn)用并不順利，如何把管理會計理論和金融機(jī)構(gòu)預(yù)算管理實(shí)際結(jié)合起來是金融機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理工作的重中之中。

一、 理論基礎(chǔ)

預(yù)算管理是企業(yè)管理會計的重要內(nèi)容，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營活動有機(jī)結(jié)合起來，以財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，充分、全面的對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行預(yù)測、籌劃和評價的過程。包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算效果評價。預(yù)算管理通過對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將預(yù)算完成情況與預(yù)算目標(biāo)和計劃實(shí)時比較和分析，及時對生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行調(diào)整和管理，以幫助管理者完成管理任務(wù)和達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。19世紀(jì)20年代，美國通用電氣、杜邦公司以及通用汽車公司開始嘗試一種更加全面的預(yù)算管理體系，即全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理把之前的預(yù)算管理的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，覆蓋了生產(chǎn)、運(yùn)營、銷售、日常管理各個環(huán)節(jié)、各個崗位，由單一的生產(chǎn)預(yù)算管理和投資預(yù)算管理發(fā)展成為系統(tǒng)性預(yù)算工作。全面預(yù)算管理的應(yīng)用實(shí)施將涉及企業(yè)的方方面面，主要包括確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算分析與調(diào)整、預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，各項預(yù)算又可進(jìn)一步細(xì)分。業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)一步細(xì)分為銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。專項預(yù)算可進(jìn)一步細(xì)分為資本支出預(yù)算、專門業(yè)務(wù)預(yù)算等。

全面預(yù)算管理是有效提高管理水平和管理效益和管理模式，其基本前提為預(yù)測，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)預(yù)測，把公司戰(zhàn)略細(xì)化為企業(yè)的目標(biāo)。全面預(yù)算管理的核心是有效地分配企業(yè)資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具。著名管理學(xué)家戴維·奧利指出，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。隨著管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，全面預(yù)算管理逐漸由生產(chǎn)企業(yè)向金融企業(yè)推廣，最早出現(xiàn)在上世紀(jì)90年代美國商業(yè)銀行，此后也得到了金融機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，各大金融集團(tuán)也紛紛采用全面預(yù)算管理模式提升內(nèi)部控制和管理效率。全面預(yù)算管理范圍也擴(kuò)展到風(fēng)險領(lǐng)域和投資領(lǐng)域，形成了以戰(zhàn)略和風(fēng)險為核心的全面預(yù)算管理體系。

二、 我國金融機(jī)構(gòu)全面預(yù)算處理存在的問題

1. 缺乏全局觀念，導(dǎo)致預(yù)算在編制時不能將戰(zhàn)略規(guī)劃、具體業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)預(yù)算編制過程主要是以業(yè)務(wù)部門申報，財務(wù)部門匯總、審核，最后通過公司決策會議通過的方式來完成。實(shí)際上在整個過程中，戰(zhàn)略及規(guī)劃部門很難真正參與到預(yù)算編制過程中，預(yù)算編制要貫徹公司戰(zhàn)略并不容易。第一，業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的申報主要是基于當(dāng)前的業(yè)務(wù)情況及往年慣例進(jìn)行的，并不會過多地考慮戰(zhàn)略的影響；第二，財務(wù)部門在審核過程中，也很少與戰(zhàn)略部門就規(guī)劃、計劃進(jìn)行討論，較少地以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向來審查預(yù)算的合理性，更多地會選擇一種平衡各部門利益的方式來對預(yù)算進(jìn)行審核和調(diào)整；第三，戰(zhàn)略部門在整個編制過程中的話語權(quán)較少，或者難以介入到預(yù)算編制過程中，無法讓戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)到實(shí)際業(yè)務(wù)預(yù)算中。

2. 預(yù)算編制不能將價值鏈和業(yè)務(wù)鏈有機(jī)結(jié)合起來。預(yù)算編制實(shí)際上是價值分配的過程，對于申報部門來說，能夠多報，會盡量多申報，超額申報，甚至可能會壓縮其他部門的經(jīng)費(fèi)，造成公司資源的浪費(fèi)。是否能夠獲批更多地預(yù)算經(jīng)費(fèi)也與申報部門在公司實(shí)際地位和話語權(quán)有關(guān)，影響力大、話語權(quán)強(qiáng)的部門，預(yù)算被壓縮的可能性小，而那些急需資金投入的部門，由于話語權(quán)、影響力的關(guān)系，可能并不能獲得足額的預(yù)算，這造成了實(shí)際業(yè)務(wù)需求與預(yù)算不一致情況，導(dǎo)致價值鏈和業(yè)務(wù)鏈不能有機(jī)結(jié)合起來，不利于公司全面發(fā)展。

3. 較少考慮風(fēng)險因素，預(yù)算管理難以與風(fēng)險管理相匹配。對于金融機(jī)構(gòu)來說，風(fēng)險管控是各項業(yè)務(wù)開展的基礎(chǔ)，如果不能對風(fēng)險進(jìn)行有效的管控，再多的利潤也可能會成為泡影。預(yù)算管理與風(fēng)險管理分屬于不同的部門，如果預(yù)算管理的財務(wù)部門和風(fēng)險管理部門不能很好的溝通和聯(lián)系，再好的預(yù)算也可能因?yàn)闊o法對風(fēng)險管控而不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。隨著金融創(chuàng)新的增加，以財務(wù)為主線的預(yù)算管理體系越來越受到金融風(fēng)險的沖擊。

4. 預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況存在差異，后續(xù)管理和監(jiān)督不到位。預(yù)算編制和實(shí)際執(zhí)行存在兩張皮的情況，對預(yù)算管理和控制不到位。第一，不能將會計核算科目和預(yù)算科目一一對應(yīng)起來，預(yù)算使用和會計核算不能很好的銜接起來，造成監(jiān)督和實(shí)際管理難度提高。第二，預(yù)算管控意識還不強(qiáng)，在資金實(shí)際使用時，并不考慮實(shí)際預(yù)算情況，“領(lǐng)導(dǎo)意志”很多時候也讓預(yù)算成為擺設(shè)，難以執(zhí)行。第三，管理粗曠化，預(yù)算調(diào)整成為萬精油，只要預(yù)算不夠了就申請預(yù)算調(diào)整，一改再改，預(yù)算失去了原有的作用。

5. 考核體系不健全，銷弱了預(yù)算管理的作用。對金融機(jī)構(gòu)來說，大都以利潤為導(dǎo)向?yàn)榈目己梭w系，預(yù)算只是作為資金使用的參考，這就消弱了預(yù)算的實(shí)際作用。如果不能讓預(yù)算管理進(jìn)入到核心考核體系中，預(yù)算編制、執(zhí)行及管理都作用難以真正發(fā)揮。各個部門只要完成了經(jīng)營目標(biāo)、達(dá)到了相關(guān)的利潤指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)，并不會在意預(yù)算編制和實(shí)際執(zhí)行情況。endprint

三、 金融機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理主要思路

針對當(dāng)前金融機(jī)構(gòu)預(yù)算管理中存在的問題，應(yīng)該從戰(zhàn)略高度，重建預(yù)算管理體系，把戰(zhàn)略、風(fēng)險、績效考核等多重目標(biāo)整合起來，充分發(fā)揮預(yù)算管理在金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管控中作用。

1. 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把戰(zhàn)略與年度計劃和預(yù)算對應(yīng)起來，逐級分解落實(shí)。在預(yù)算編制和下達(dá)時，應(yīng)該將公司戰(zhàn)略與年度計劃協(xié)調(diào)起來，由計劃對應(yīng)該預(yù)算，逐級逐層落實(shí)，把戰(zhàn)略融入到全面預(yù)算中。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個長期的、全局性的安排，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)需要長期的過程和具體的步驟，分解到各年構(gòu)成了年度計劃。然后將年度計劃再逐級分解為各部門、各業(yè)務(wù)條線計劃，在細(xì)分的計劃基礎(chǔ)上安排預(yù)算。

在此過程中，戰(zhàn)略部門應(yīng)該是預(yù)算的起點(diǎn)，由戰(zhàn)略部門把戰(zhàn)略分解為年度計劃下發(fā)到各業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊按照年度計劃來編制相應(yīng)的年度預(yù)算。

2. 根據(jù)風(fēng)控部門對各業(yè)務(wù)風(fēng)險容忍程度，將各業(yè)務(wù)風(fēng)險因素與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合起來核定預(yù)算水平。風(fēng)險預(yù)算概念最早出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代，主要是針對投資業(yè)務(wù)，根據(jù)事先設(shè)定的風(fēng)險水平，將風(fēng)險配置于不同的資產(chǎn)類別中，再進(jìn)行預(yù)算的核定。風(fēng)險預(yù)算是動態(tài)的、多維的預(yù)算管理方法，通過對風(fēng)險的跟蹤和分析，對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整。風(fēng)險預(yù)算改變了傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算模式，把風(fēng)險的觀念引入預(yù)算體系，追求風(fēng)險配置邊際收益最大化的一種方式。對于金融機(jī)構(gòu)來說，風(fēng)險是業(yè)務(wù)開展過程中不可回避和忽視的重要內(nèi)容，也是預(yù)算管理中必須認(rèn)真對待重要因素。如果按照工業(yè)企業(yè)預(yù)算管理方法，很可能會忽視風(fēng)險的影響，應(yīng)該按照風(fēng)控部門對股權(quán)、債權(quán)、夾層投資等不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險容忍程度來合理地確定業(yè)務(wù)中預(yù)算分配水平，把實(shí)際業(yè)務(wù)中的風(fēng)險和財務(wù)預(yù)算結(jié)合起來，在預(yù)先確定風(fēng)險的情況下進(jìn)行資源配置水平。

3. 將價值鏈和業(yè)務(wù)鏈有機(jī)結(jié)合起來。在預(yù)算編制過程中應(yīng)該更加注重價值鏈和業(yè)務(wù)鏈的結(jié)合，提升預(yù)算管理對價值創(chuàng)造的引導(dǎo)，而放棄單純的以成本費(fèi)用節(jié)約的預(yù)算管理思想。價值鏈會計本質(zhì)是對企業(yè)價值及其更加深層的關(guān)系的研究，為企業(yè)創(chuàng)造最大化價值增值和價值分配的一種管理活動，是對業(yè)務(wù)流程的再造。如果預(yù)算管理只是關(guān)注組成各個部門的單個成本，而忽略了各個價值活動和跨職能夠的業(yè)務(wù)流程，便不能把整個企業(yè)有機(jī)結(jié)合起來。金融機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)的有機(jī)程度更高，只有從價值鏈的角度把融、投、管、退業(yè)務(wù)階段結(jié)合來進(jìn)行分析，才能更加科學(xué)的分配各部門間的預(yù)算。

4. 考慮采用滾動預(yù)算代替?zhèn)鹘y(tǒng)的年度預(yù)算模式。金融機(jī)構(gòu)面臨的市場相比傳統(tǒng)企業(yè)來說更加復(fù)雜，市場變化也更加頻繁，以傳統(tǒng)的年度預(yù)算的方式很可能難以應(yīng)對多變的市場環(huán)境，年初設(shè)定的預(yù)算很可能無法適應(yīng)年中市場的變化，不得不增加預(yù)算修改的次數(shù)和頻率，導(dǎo)致預(yù)算管理成為擺設(shè)。而采用滾動預(yù)算后，能夠?qū)︻A(yù)算的短、中、長期進(jìn)行更好地協(xié)調(diào)，更加有助于績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5. 對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控和管理，提升績效考核中預(yù)算執(zhí)行情況的權(quán)重。如果要預(yù)算管理能夠真正發(fā)揮就有的效用，就應(yīng)該提升預(yù)算管理在績效考核中的影響力，引導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管理的重視程序，把部門績效和預(yù)算管理結(jié)合起來。

四、 構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面風(fēng)險預(yù)算管理體系

筆者認(rèn)為，金融機(jī)構(gòu)要確保預(yù)算管理在公司內(nèi)部管控中發(fā)揮應(yīng)有的作用就必須要從全局高度構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面風(fēng)險預(yù)算管理體系，通盤考慮戰(zhàn)略規(guī)劃、具體業(yè)務(wù)及以業(yè)務(wù)風(fēng)險，為適應(yīng)金融市場變化，可采用滾動預(yù)算編制方式，彌補(bǔ)傳統(tǒng)年度預(yù)算的不足。

1. 搭建戰(zhàn)略部、風(fēng)險部、財務(wù)部為主預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是實(shí)施預(yù)算管理工作的主體，包含了機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能權(quán)責(zé)和人員配備等核心要素。首先，要按照管理層級和業(yè)務(wù)類型，建立總部、分支機(jī)構(gòu)多層級構(gòu)成的由上至下、逐級分解的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，在各層級中又按照不同的權(quán)責(zé)，劃分為決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和責(zé)任機(jī)構(gòu)，履行不同職能。其次，設(shè)立預(yù)算管理委員會，日常機(jī)構(gòu)設(shè)立于財務(wù)部，同時增加戰(zhàn)略部和風(fēng)險部作為聯(lián)席管理人，以保證預(yù)算編制能夠符合公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時需要風(fēng)險部對各部門業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行核定，確保公司整體風(fēng)險保持在可容忍的限度內(nèi)。同時由財務(wù)部負(fù)責(zé)制訂預(yù)算管理制度，組織編制各期預(yù)算并匯總平衡形成預(yù)算草案，開展預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和考核等。再次，各基層預(yù)算管理人員由戰(zhàn)略、財務(wù)、風(fēng)險部門共同組成，相關(guān)人員即代表基層單位，又受到總部相關(guān)歸口管理部門指導(dǎo)，從源頭確保預(yù)算編制和實(shí)施過程受統(tǒng)一管理。

2. 確定以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面風(fēng)險預(yù)算管理流程。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面風(fēng)險預(yù)算管理體系與傳統(tǒng)預(yù)算管理體系最大的區(qū)別在于提升了戰(zhàn)略和風(fēng)險在預(yù)算管理中的地位，讓戰(zhàn)略、風(fēng)險、財務(wù)預(yù)算有機(jī)得結(jié)合起來，即從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略入手，又能夠?qū)Ξ?dāng)前業(yè)務(wù)風(fēng)險和財務(wù)資源進(jìn)行把控，能夠?qū)ζ髽I(yè)全面管控。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面風(fēng)險預(yù)算管理流程按照金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的具體實(shí)踐可分為四個層面：一是戰(zhàn)略管理層面，該層面由公司預(yù)算管理委員會具體負(fù)債，戰(zhàn)略部、風(fēng)險部及財務(wù)部參與，主要工作流程包括從企業(yè)價值創(chuàng)造和風(fēng)險防范的角度確定戰(zhàn)略標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險的分解、基于風(fēng)險調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施、戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險調(diào)整與評估；二是預(yù)算管理層面，主要是預(yù)算的執(zhí)行層面，主要由財務(wù)部負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略部和風(fēng)險部協(xié)同，主要工作流程包括基于風(fēng)險調(diào)整的預(yù)算目標(biāo)的確定、基于風(fēng)險調(diào)整的預(yù)算編制、基于風(fēng)險調(diào)整的預(yù)算執(zhí)行、基于風(fēng)險調(diào)整的預(yù)算考核、基于風(fēng)險調(diào)整的調(diào)整；三是信息技術(shù)層面，這主要是由信息部門來負(fù)責(zé)相關(guān)信息系統(tǒng)的對接工作；四是業(yè)務(wù)管理層面。

預(yù)算管理流程由戰(zhàn)略管理層下達(dá)預(yù)算的基本目標(biāo)和方向，具體由總部財務(wù)部負(fù)責(zé)，并與業(yè)務(wù)運(yùn)營層面就預(yù)算相關(guān)事宜進(jìn)行對接，分解風(fēng)險調(diào)整的戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)運(yùn)營層面相關(guān)人員根據(jù)下發(fā)的風(fēng)險調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)對各業(yè)務(wù)具體預(yù)算進(jìn)行分配和編制，再上報給財務(wù)部?？偛控攧?wù)部匯總后會同戰(zhàn)略部和風(fēng)險部對上報的預(yù)算進(jìn)行審核后報預(yù)算委員會審批，由預(yù)算委員會審批后，再向各業(yè)務(wù)部門下達(dá)實(shí)施。

3. 滾動編制與多維度考核相結(jié)合。面對復(fù)雜多變的金融市場，要發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用就必須緊跟市場的變化，對市場情況進(jìn)行快速的應(yīng)變和調(diào)整，提高預(yù)算管理的及時性和業(yè)務(wù)相關(guān)程度。鑒于此，在金融機(jī)構(gòu)預(yù)算編制過程中采用滾動編制的方式，將預(yù)算期與會計年度脫離開，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動，動態(tài)把握企業(yè)情況，提高預(yù)算準(zhǔn)確性。同時也提升了預(yù)算的靈活性，能夠針對市場的變化及時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和完善。

在做好編制工作的同時，加強(qiáng)對預(yù)算工作結(jié)果的考核和評價，把財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合，利潤指標(biāo)和風(fēng)險指標(biāo)結(jié)合，業(yè)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)結(jié)合，建立多維度、多角度的考核體系，改變單一評價方式，提高預(yù)算管理的科學(xué)性和有效性。此外，針對預(yù)算管理工作的不同的角色，把預(yù)算執(zhí)行工作和預(yù)算組織工作分開，分別進(jìn)行考核，提升考核的針對性，滿足不同的考核要求。金融機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理相比生產(chǎn)企業(yè)來說，更加突出戰(zhàn)略和風(fēng)險因素，系統(tǒng)性要求也更高，在實(shí)踐中難度也更大，科學(xué)性和系統(tǒng)性是預(yù)算管理效益的重要方面，因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面風(fēng)險預(yù)算管理體系能夠有效地符合預(yù)算管理要求。

參考文獻(xiàn)：

[1] 譚靜.論國有資本經(jīng)營預(yù)算管理改革的著力點(diǎn)[J].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2014，（3）.

[2] 曾力.大型央企全面預(yù)算管理體系、困境與優(yōu)化對策[J].財務(wù)與會計，2015，（1）.

[3] 湯谷良，李萍莉.系統(tǒng)構(gòu)架與我國企業(yè)的預(yù)算管理[J].財政研究，2000，（2）.

[4] 佟成生，潘飛，吳俊.企業(yè)預(yù)算管理的功能：決策，抑或控制[J].會計研究，2011，（5）.

[5] Defining business process maturity. A journey towards excellence[J].Amy Van Looy，Manu De Backer，Geert Poels.Total Quality Management & Business Excellence，2011，（11）.

[6] An examination of the relationships among budget emphasis， budget planning models and performance[J].Fan-Hua Kung，Cheng-Li Huang，Chia-Ling Cheng.Management Decision，2013， （1）.

作者簡介：劉力一（1984-），男，苗族，湖北省恩施市人，中國人民大學(xué)會計學(xué)博士，中國人民大學(xué)與中國信達(dá)資產(chǎn)管理股份有限公司聯(lián)合培養(yǎng)博士后，研究方向?yàn)樨攧?wù)會計、投資管理。

收稿日期：2017-11-12。endprint