EPC總承包模式設(shè)計管理研究

于然然

摘 要：本文分析了EPC總承包模式的現(xiàn)狀，探討了國內(nèi)外關(guān)于設(shè)計管理的差異，研究了EPC總承包模式設(shè)計和管理的難點，以及管理措施。

關(guān)鍵詞：設(shè)計管理；EPC總承包模式；方法戰(zhàn)略

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2018）23-0115-02

我國近年來積極發(fā)展工程總承包模式，ETC總承包模式得到了大力發(fā)展。EPC是指設(shè)計、施工、采購，工程總承包商對各個環(huán)節(jié)的工作負(fù)責(zé)，并且負(fù)責(zé)成本、時間、質(zhì)量等成果。EPC工程總承包模式效率高和成本低，成為國內(nèi)外大型工程項目廣泛運用的總承包方式之一。

1 EPC總承包模式的現(xiàn)狀分析

EPC總承包模式使工程承包的企業(yè)接受客戶的委托，對整個建筑工程的設(shè)計、采購、建設(shè)施工進(jìn)行承包，并且負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、速度、成本、成果等方面，然后向顧客提交一個符合要求、功能齊全的工程。EPC作為現(xiàn)在國內(nèi)外流行的工程承包模式，和傳統(tǒng)的工程承包模式進(jìn)行比較具有獨特的優(yōu)勢：總承包企業(yè)對工程所有的部分全面負(fù)責(zé)，并不是分工脫節(jié)而導(dǎo)致責(zé)任不明確的，所以總承包企業(yè)全權(quán)監(jiān)督自己的施工行為，保證了整個建設(shè)工程的順利進(jìn)行。為了和國際建筑行業(yè)相接軌，改正傳統(tǒng)建筑行業(yè)的弊端，我國大力宣傳這種具有巨大優(yōu)勢的承包管理模式，節(jié)約工程時間與成本，提高建設(shè)單位的收益。但是，我國采用這種管理模式的時間較晚，EPC總承包模式在我國還處于發(fā)展的初期階段，盡管一些大型項目采用了這種總承包模式，但是也沒能將各個環(huán)節(jié)優(yōu)化踐行、正確分工。并且，相關(guān)的一些法律還比較殘缺，使得一些企業(yè)在實施這種承包管理模式時缺乏相應(yīng)的依據(jù)。所以，不論是國家還是企業(yè)都應(yīng)該針對這種總承包模式進(jìn)行完善和研究，是EPC總承包模式更加健全。

2 設(shè)計管理的意義

工程設(shè)計、施工、使用等環(huán)節(jié)的合理性、安全性、經(jīng)濟(jì)性等與設(shè)計管理有很大的關(guān)系，高質(zhì)量的設(shè)計管理水平會提高工程水平。設(shè)計管理包括規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件的控制，設(shè)計的修改等，在企業(yè)內(nèi)部得到運用，并且不斷發(fā)展與豐富。設(shè)計管理在建筑工程具有很高的重要性，客戶只需要提出工程的期望目標(biāo)、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)計時間等交代給承包商，由承包商進(jìn)行設(shè)計、購買、施工、測試等工作，并且對所有的項目進(jìn)行負(fù)責(zé)，節(jié)約了客戶時間，并且一定程度上克服了各個環(huán)節(jié)因為分承包商的脫節(jié)與銜接不順利。設(shè)計管理應(yīng)該貫穿于作為項目管理模式的總承包模式的始終，使得總承包工程建設(shè)項目被成功的運用。一定要進(jìn)行高質(zhì)量的設(shè)計管理，提高項目的速度，節(jié)約項目的成本，進(jìn)行高效率的設(shè)計管理，降低總承包的風(fēng)險。如果對設(shè)計管理的不當(dāng)，就會對建設(shè)工程造成損害，并且造成承包商的利益損失。所以，設(shè)計管理對整個工程的實施有很大的影響，這也關(guān)乎總承包商的口碑。要將設(shè)計管理作為重點部分去實施，提高企業(yè)的美譽(yù)度和收入。

3 國內(nèi)外對設(shè)計管理的研究現(xiàn)狀

3.1 國內(nèi)的分析

我國專家在對實際管理進(jìn)行研究的時候側(cè)重于與實踐相結(jié)合，并且把研究出來的成果直接運用到實踐。我國主要是對EPC承包管理模式的現(xiàn)狀和特征、EPC模式的發(fā)展，有一部分涉及了設(shè)計管理方面。顏彥[1]在《EPC總承包模式下的項目設(shè)計管理》中提到、設(shè)計管理是在成本、時間和質(zhì)量尋求一個平衡，使各方獲得最大的收益。為了較好的進(jìn)行設(shè)計管理，應(yīng)該注意設(shè)計管理的工作步驟，設(shè)計管理應(yīng)該注重的管理范圍，EPC總承包設(shè)計管理的成本、水平、效果估計等，還有對EPC總承包工程的成本進(jìn)行估算。在進(jìn)行設(shè)計管理的時候應(yīng)該必要地對工程進(jìn)度進(jìn)行控制。王伍仁[2]在《EPC工程總承包管理》中指出設(shè)計管理是企業(yè)充分發(fā)揮管理的優(yōu)點，發(fā)揮總承包商的融資能力提高各個環(huán)節(jié)設(shè)計的能力，需要承包企業(yè)對整個過程進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計管理，對設(shè)計、采購、施工環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化配置等。這種集成管理的模式使得各個參與的企業(yè)可以獲得更高的收益。周紅[3]在《EPC承包模式下可持續(xù)設(shè)計管理》中分析了設(shè)計管理的可持續(xù)發(fā)展過程，包含了建筑產(chǎn)品設(shè)計的可持續(xù)發(fā)展、項目設(shè)計過程的可持續(xù)發(fā)展、總承包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.2 國外的分析

國外對參考文獻(xiàn)也進(jìn)行了大量的分析，一些專家的研究成果如下：英國土木工程協(xié)會和美國項目管理學(xué)會兩家國外的權(quán)威機(jī)構(gòu)在雜志上發(fā)表的文章可以看出，設(shè)計管理的研究方向主要集中在設(shè)計合作的有效性、設(shè)計進(jìn)度控制的最優(yōu)化管理和變更管理三個方面。國際咨詢工程師聯(lián)合會出版的《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件》一書中提出規(guī)定了總承包企業(yè)對設(shè)計的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利。由此我們可以看出，國外的研究主要集中在設(shè)計管理的研究方面，這些研究對工程的總承包設(shè)計管理也有很好的借鑒作用。日本設(shè)計研究的特征主要是從開發(fā)設(shè)計、市場定位設(shè)計、產(chǎn)品成果的高附加值實際等方面著手，強(qiáng)調(diào)了設(shè)計管理的標(biāo)準(zhǔn)化管理，并且強(qiáng)調(diào)了品質(zhì)的重要性。

4 EPC總承包模式設(shè)計和管理的難點

4.1 承包商缺乏設(shè)計能力

首先，在國際市場背景下的“買方市場”，總承包商幾乎承擔(dān)了項目風(fēng)險，包括項目風(fēng)險，質(zhì)量風(fēng)險，對成本提出了更高的要求風(fēng)險，總承包商的管理水平和技術(shù)能力，承包商只能帶來風(fēng)險項目。在第二份工程合同的基礎(chǔ)上就是設(shè)計和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在與業(yè)主簽訂合同之前，由于成本價計算錯誤，這個項目給承包商的決定造成很大的困擾。設(shè)計工作是保證工程質(zhì)量和工程質(zhì)量的前提，但總承包商的設(shè)計能力不強(qiáng)，設(shè)計中的控制環(huán)節(jié)容易出錯。由于EPC工程的特點，不合理的使用和設(shè)計不能滿足要求，會給EPC項目后期帶來很多返工，造成巨大損失。設(shè)計和承包的能力由于缺乏承擔(dān)設(shè)計實際項目風(fēng)險的明顯矛盾，因此如何確保EPC承包商的管理進(jìn)度和結(jié)果在設(shè)計階段，確保設(shè)計文件最終將達(dá)到項目業(yè)主的要求，由EPC承包商管理必須是一個關(guān)鍵問題。

4.2 EPC承包商利益與施工分包商目標(biāo)的區(qū)別

在實際工程中，總承包商與施工分包商之間承攬合同單價合同。在合同價格模式下，如果實際施工增加，會增加效益，最終解決問題。但總承包商開始與業(yè)主簽訂合同限制了主合同價格，所以只有盡量控制工程量，提高自身利益，只要項目合同總價格超過合同規(guī)定的總承包商將需要超越部分。因此，為了擴(kuò)大項目的收益，總承包商會盡量減少工作量，并確保項目的最低總成本。這導(dǎo)致了總承包商和分包商利益沖突的利益，如何解決這種利益沖突是EPC承包商必須解決的問題。

5 EPC處理一般合同的設(shè)計和管理的措施

與傳統(tǒng)的DBB模式不同，承包商，EPC總承包模式的權(quán)利，責(zé)任和風(fēng)險分配的所有者發(fā)生了很大變化。項目EPC總承包模式中，總承包商負(fù)責(zé)大部分風(fēng)險，因此，總承包商必須改變傳統(tǒng)的“低價”和相應(yīng)的決策理念，通過與業(yè)主建立良好的關(guān)系，可以從視角做到的業(yè)主對合同的價格和期限進(jìn)行投標(biāo)，確保項目質(zhì)量和最終收益。傳統(tǒng)上，設(shè)計師的工作主要由EPC項目的設(shè)計者主導(dǎo)，為了更好地完成項目的功能需求，管理者必須與用戶充分溝通，采用主導(dǎo)設(shè)計，設(shè)計工作，并要求管理者必須具備設(shè)計基礎(chǔ)知識和深化設(shè)計階段的設(shè)計階段的施工項目，造成大量返工。

組織措施EPC總承包模式管理，提高設(shè)計管理質(zhì)量，應(yīng)從以下三個方面進(jìn)行實際管理：在設(shè)計專業(yè)管理團(tuán)隊時，外部顧問的建議要保證準(zhǔn)確性數(shù)量，EPC的管理層應(yīng)學(xué)會接受相關(guān)建議并通過協(xié)商協(xié)議確保設(shè)計方案的質(zhì)量。承包商應(yīng)在總體質(zhì)量工程設(shè)計開始的嚴(yán)格控制下，建立內(nèi)部設(shè)計審核流程。后期設(shè)計直接影響到工程施工質(zhì)量和施工項目風(fēng)險控制生產(chǎn)，因此總承包商必須學(xué)會保證通過建立內(nèi)部設(shè)計審查流程來設(shè)計設(shè)計質(zhì)量，并學(xué)會使用分包商。分包商是項目建設(shè)的關(guān)鍵?？偝邪炭梢愿鶕?jù)業(yè)主的要求，讓承包商給出自己的設(shè)計模式，使分包設(shè)計更專業(yè)。最終設(shè)計圖紙和正式施工將通過與EPC承包商協(xié)商完成。

6 結(jié)語

隨著我國建筑行業(yè)飛速發(fā)展，EPC總承包模式儼然成為我國最流行和大力推廣的一種承包模式之一，所以最近幾年國內(nèi)國際建筑市場大部分都會采用這種承包模式。

參考文獻(xiàn)

[1]顏彥.EPC總承包模式下的項目設(shè)計管理[J].有色冶金設(shè)計與研究，2010，（1）：45-47.

[2]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008.

[3]周紅.EPC承包模式下可持續(xù)設(shè)計管理[J].基建優(yōu)化，2006，（1）：76-79.