蘇寧：用組織轉(zhuǎn)型支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

范鵬

在零售企業(yè)紛紛傳來關(guān)店倒閉消息之時(shí)，蘇寧云商卻逆勢(shì)而為，交出了一張華麗的成績單。2017年第一季度財(cái)報(bào)顯示，蘇寧云商實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入373.77億元，同比增長17.38%；同期線下銷售收入增長3.22%，高出行業(yè)平均水平19.26%；歸屬于上市公司股東的凈利潤7825.20萬元，同比增長126.43%。8月1日，蘇寧云商發(fā)布上半年業(yè)績快報(bào)，顯示營收835億元。

華麗的業(yè)績離不開持續(xù)不斷的變革，組織轉(zhuǎn)型一直是蘇寧亙古不變的主題，從2009年年初的“沃爾瑪+亞馬遜”，到“云商”，再到“一體兩翼”，再到去年的“一體二翼三云四端”。每一次都以改革者的姿態(tài)，撼動(dòng)既有的利益格局，每一次都是顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的玩法。無論遇到多大阻撓，無論多么不被看好，蘇寧的掌舵人張近東毅然奏響組織轉(zhuǎn)型的狂想曲，高歌飆進(jìn)。

組織轉(zhuǎn)型三部曲

在商業(yè)環(huán)境快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須不斷調(diào)整戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的變革需要組織轉(zhuǎn)型的支撐，戰(zhàn)略是大腦，組織是身體。蘇寧厲害的地方在于，每次的戰(zhàn)略變革都得到了組織轉(zhuǎn)型迅速而有效的支持，高調(diào)的戰(zhàn)略和低調(diào)的組織之間，蘇寧的戰(zhàn)略落地到底是靠著怎樣的組織支撐實(shí)現(xiàn)的呢？

企業(yè)經(jīng)營管理有三條線：戰(zhàn)略、組織、人力資源。回顧歷次的組織轉(zhuǎn)型，蘇寧沿此做對(duì)了三件事：一是組織構(gòu)型，打造靈活、高效、富于激勵(lì)的組織模式。二是人才賦能，建立—條JIT（just in time）無時(shí)差的“內(nèi)置化人才培養(yǎng)供應(yīng)鏈”，培養(yǎng)一支“三型一化”（敬業(yè)型、專業(yè)型、事業(yè)型、職業(yè)化）的人才隊(duì)伍，打造一支“懂運(yùn)營、善管控、能創(chuàng)新”的管理人才隊(duì)伍。三是心理契約，建立一個(gè)對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)關(guān)懷的系統(tǒng)，持續(xù)關(guān)注員工的訴求，盤點(diǎn)組織資源，定向補(bǔ)給，以創(chuàng)造員工的持續(xù)滿意和深層幸福，尋找組織內(nèi)的行政能力。簡單來說，就是“打造一種型，培養(yǎng)一批人，凝聚一眾心”。

這一套管理系統(tǒng)（筆者總結(jié)為SACE管理模式）各要素之間是相互支撐、互為強(qiáng)化的：組織構(gòu)型的優(yōu)化可以方便人力資本的發(fā)揮；人才賦能的提升可以彌補(bǔ)組織構(gòu)型設(shè)計(jì)不盡合理的地方，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的發(fā)展也能增加員工對(duì)于組織平臺(tái)的依戀；心理契約的建立可以強(qiáng)化員工的歸屬感，使員工明確組織期待，設(shè)定自身職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。（見圖1）

任何組織轉(zhuǎn)型放到這個(gè)系統(tǒng)中，都會(huì)收到自動(dòng)放大正向結(jié)果的“乘數(shù)效應(yīng)”。

組織構(gòu)型：從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊(duì)”

蘇寧的組織轉(zhuǎn)型已經(jīng)完成了從“高速列車”到“聯(lián)合艦隊(duì)”的轉(zhuǎn)變。過去連鎖管理，基本上是大一統(tǒng)的模式，就像列車，一個(gè)車頭帶著幾十個(gè)車廂跑。車廂沒有獨(dú)立性，都是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，可以將一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制克隆打遍全國。那時(shí)組織的邏輯是公司部門化，內(nèi)部經(jīng)營線和管理線是分開的，內(nèi)部從總部到大區(qū)到全國各地全部集合在一起，由總部統(tǒng)一號(hào)令，統(tǒng)一運(yùn)行。

轉(zhuǎn)型后，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣式轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制，每一個(gè)事業(yè)部都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率，要給自己定位，明確自己的目標(biāo)，然后再明確自己的工作指標(biāo)。蘇寧組建了零售物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十個(gè)事業(yè)部。一是通過并購，將紅孩子、PPTV等納入；二是孵化新的業(yè)務(wù)，如超市、百貨、金融業(yè)務(wù)；三是將電器拆分成十個(gè)事業(yè)部，包括空調(diào)、冰洗、彩電等；四是將虛擬的產(chǎn)品變成了事業(yè)部，如物流、售后、云服務(wù)等。原來的商品總部里有采購管理中心、供應(yīng)鏈管理中心、商品規(guī)劃中心三大職能，負(fù)責(zé)做統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃。

在大體系拆分成小事業(yè)部后，每個(gè)事業(yè)部也成立了類似的三大構(gòu)架進(jìn)行對(duì)接，一定程度獲得了自主權(quán)，商品總部的三大職能也進(jìn)一步放權(quán)。每個(gè)事業(yè)部都像獨(dú)立公司一樣運(yùn)作，要負(fù)全責(zé)，而不是想著什么事情都讓別人幫著做。

特別地，在事業(yè)部的管轄下，全國從細(xì)分品類到大區(qū)、到城市、到店面，組建了4000多個(gè)小團(tuán)隊(duì)。而后臺(tái)的專業(yè)部門如財(cái)務(wù)、人事、品牌、法務(wù)等都是共享的，協(xié)同服務(wù)于業(yè)務(wù)單位，同時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略管控。為了支撐這種轉(zhuǎn)變，蘇寧調(diào)整了組織模式，總部扁平化，從五層調(diào)整為三層；簡政放權(quán)，將原來隸屬于總部承擔(dān)的職責(zé)大量往事業(yè)部、大區(qū)下放。

對(duì)于大企業(yè)，要將組織“打碎”，讓組織變得更靈活、碎片化的同時(shí)，也絕對(duì)不能把大企業(yè)“拆掉”，最終從一個(gè)企業(yè)變成幾十個(gè)企業(yè)，這樣必然帶來另外一個(gè)問題，就是大企業(yè)資源共享的優(yōu)勢(shì)和規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。蘇寧做的就是在后臺(tái)整體體系支撐下的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，經(jīng)營方面的組織要碎片化，但是管理方面還要保持強(qiáng)大的整合和統(tǒng)一，聯(lián)合艦隊(duì)雖然分散作戰(zhàn)，但是有一個(gè)hub（指揮中心）統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)控制。

人才賦能：打造人力資源的供應(yīng)鏈

為滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)人才的大規(guī)模和多樣化需求，蘇寧投入26億元打造了蘇寧大學(xué)，形成了行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的人才培養(yǎng)體系——大規(guī)模人才定制培養(yǎng)體系，被外界稱為“人才生產(chǎn)流水線”的蘇寧式培訓(xùn)。對(duì)人才的培訓(xùn)共分為三大類：一是所有新員工必須接受入職培訓(xùn)，二是崗位職業(yè)資格培訓(xùn)，三是在職員工績效培訓(xùn)。其中新員工入職培訓(xùn)一定要過“三關(guān)”，即企業(yè)文化關(guān)、制度流程關(guān)和經(jīng)驗(yàn)技能關(guān)。只有過了這三關(guān)，才能成為真正意義上的“蘇寧人”。

要過這三關(guān)，必須經(jīng)過三個(gè)流程：首先是格式化。為了讓新員工快速理解企業(yè)文化和價(jià)值觀，并切實(shí)地轉(zhuǎn)變?yōu)槿蘸蠊ぷ髦械穆殬I(yè)習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)，新員工必須參加集中的高密度企業(yè)文化學(xué)習(xí)。這一過程盡可能地“抹掉”員工之前的職業(yè)慣性，猶如對(duì)計(jì)算機(jī)硬盤進(jìn)行格式化一樣。其次是職業(yè)化。過了企業(yè)文化關(guān)后，新員工由各執(zhí)行部門進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助其了解公司的各項(xiàng)流程標(biāo)準(zhǔn)。為了保證培訓(xùn)效果，在這些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)后，新員工還要參加嚴(yán)格的考試，未通過者被淘汰出局。再次是專業(yè)化。在這個(gè)流程中，新員工會(huì)被分派到四大終端（連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心）輪崗實(shí)習(xí)兩個(gè)月，與消費(fèi)者直接接觸。在這個(gè)過程中，還要經(jīng)過蘇寧著名的銷售旺季“大忙”的洗禮，在執(zhí)行過程中對(duì)企業(yè)文化、具體的業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)作進(jìn)一步的熟悉。

為了適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，蘇寧大學(xué)進(jìn)行專業(yè)細(xì)分，按照不同的體系，細(xì)分出21個(gè)專業(yè)學(xué)院，提供客戶導(dǎo)向的服務(wù)，為人才持續(xù)賦能。培訓(xùn)形式也在不斷突破和創(chuàng)新，不僅讓各大區(qū)之間、先進(jìn)大區(qū)與落后大區(qū)之間互相交流，而且邀請(qǐng)各行各業(yè)的專業(yè)人士以及學(xué)校的老師到蘇寧授課，同時(shí)也讓干部走出去，到中國香港及日本、美國考察交流。此外，還建立了標(biāo)準(zhǔn)化人才培養(yǎng)體系，設(shè)立了47個(gè)人才序列，建立從入職集訓(xùn)，到下終端、部門實(shí)習(xí)，直到B梯隊(duì)、A梯隊(duì)、E梯隊(duì)的培養(yǎng)路徑，設(shè)立了“1200工程”“千名藍(lán)領(lǐng)工程”“店長工程”“中層管理班”等人才培養(yǎng)項(xiàng)目。還聯(lián)合外部專業(yè)機(jī)構(gòu)針對(duì)不同年齡段的員工進(jìn)行研究，制訂有針對(duì)性的培養(yǎng)方案，讓員工享受成長，迅速走向成熟。

人才進(jìn)了蘇寧大學(xué)，仿佛進(jìn)入了一條“蘇寧人”的生產(chǎn)線，通過一系列“引導(dǎo)-培訓(xùn)-實(shí)習(xí)-賦能”的學(xué)習(xí)閉環(huán)，為前線不問斷地輸送專業(yè)化隊(duì)伍，支撐戰(zhàn)略變革和組織轉(zhuǎn)型的需要，支持經(jīng)營的快速發(fā)展。

心理契約：提升員工的心理資本

為建立員工與企業(yè)之間的心理契約，優(yōu)化員工與企業(yè)關(guān)系，尋找價(jià)值認(rèn)同，蘇寧做了三方面的工作：

一是提升員工待遇。在薪酬方面，過去5年蘇寧的管理崗位人員工資增長50%，并推出“12+12”的獎(jiǎng)金模式，讓員工收入在基準(zhǔn)方面大幅提升。在獎(jiǎng)勵(lì)方面，10年前獎(jiǎng)勵(lì)汽車，汽車貶值之后，又獎(jiǎng)勵(lì)住房?，F(xiàn)在，蘇寧重點(diǎn)推行股權(quán)激勵(lì)，從企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)始人角度來看，所有的干部都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的主力，于是采取事業(yè)合作人制，強(qiáng)調(diào)長期激勵(lì)，也就是股權(quán)激勵(lì)。在福利方面，還正式啟動(dòng)“1200員工購房借款項(xiàng)目”，為員工提供額度50萬元、年利率僅1.5%的購房借款，而且對(duì)員工實(shí)施第一年免還款等人性化的優(yōu)惠政策。

二是重視人才的長期發(fā)展。蘇寧年輕人很多，對(duì)他們而言，待遇重要，職業(yè)發(fā)展也很重要。過去的任命頻率是年度，現(xiàn)在已經(jīng)變成常規(guī)，隨時(shí)可以調(diào)整。管理崗位基本使用了激勵(lì)機(jī)制，對(duì)級(jí)別也進(jìn)行了調(diào)整，增加了一些級(jí)別，實(shí)現(xiàn)了小步快跑。這對(duì)于“80后”“90后”員工的快速回報(bào)心理有很好的照顧。

三是正能量文化引領(lǐng)。照常理來說，每一次組織轉(zhuǎn)型都好比一次手術(shù)，頻繁的組織轉(zhuǎn)型無疑都需要很長的“恢復(fù)期”。蘇寧沉淀20余年的文化具有強(qiáng)大的感染力，這種文化有強(qiáng)烈的集體主義傾向，提倡個(gè)人向組織的融入和奉獻(xiàn)。一個(gè)典型的例子是，蘇寧不提倡“職業(yè)經(jīng)理人”，而提倡“事業(yè)經(jīng)理人”，兩者的區(qū)別是，前者是為錢做事，而后者是為理想做事。在價(jià)值觀上，倡導(dǎo)“制度重于權(quán)力，同事重于親朋”的制度觀和家文化；既提倡制度為本公平公正的“法治”，又強(qiáng)調(diào)工作本身就是一種生活，打造家庭氛圍，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在人才觀上，用人的理念是“人品優(yōu)先，能力適度；敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一”，在蘇寧企業(yè)文化氛圍中，摒棄個(gè)人英雄主義，提倡團(tuán)隊(duì)至上的鮮明特色，成為員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現(xiàn)。

文化將員工“蘇寧化”，并賦予了員工一種“自驅(qū)力”。這讓蘇寧在過去組織轉(zhuǎn)型的高歌猛進(jìn)中總能凝聚隊(duì)伍，隊(duì)伍還能緊跟命令，整齊劃一，并且基于心理契約與企業(yè)共進(jìn)、共創(chuàng)、共享。

成功轉(zhuǎn)型的“連城訣”

蘇寧云商成功的組織轉(zhuǎn)型給了我們?nèi)齻€(gè)啟示：

首先，組織模式和戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要依靠匹配的組織轉(zhuǎn)型推動(dòng)和支持。轉(zhuǎn)型沒有通用的模板，某些企業(yè)依靠“標(biāo)桿驅(qū)動(dòng)”，力圖從榜樣身上尋找一種“放之四海而皆準(zhǔn)”的實(shí)踐，這是不現(xiàn)實(shí)的。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是密不可分的，二者相輔相成，互相影響，也唯有二者的互相匹配才能達(dá)到最大的效率，只有打通從戰(zhàn)略到組織的邏輯，實(shí)現(xiàn)組織與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，才是真正成功的組織轉(zhuǎn)型。

其次，人力資源管理要緊盯戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略變革和組織轉(zhuǎn)型，都離不開人力資源的支持，戰(zhàn)略性人力資源管理就是要系統(tǒng)地將人與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來。通過人力資源規(guī)劃、政策及實(shí)踐，獲取能與戰(zhàn)略垂直匹配，并具有競爭優(yōu)勢(shì)的人力資源配置，所有的人力資源活動(dòng)都是為了達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。

最后，企業(yè)文化要服務(wù)于組織轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略變革的復(fù)雜和組織轉(zhuǎn)型的不確定性，造成了對(duì)于員工工作內(nèi)容的豐富化、復(fù)雜化和模糊化，用剛性的績效考核顯然無法對(duì)員工形成有效驅(qū)動(dòng)，需要通過企業(yè)文化的引領(lǐng)和浸潤，使員工和組織之間形成一種基于承諾的心理契約。只有形成了這種心理契約，員工從內(nèi)心深處認(rèn)同組織文化，才會(huì)產(chǎn)生導(dǎo)致高績效的“組織公民行為”。同時(shí)，心理契約的形成，也能夠緩解高強(qiáng)度生產(chǎn)服務(wù)對(duì)員工造成的心理壓力，確保組織的持續(xù)健康。