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    建筑企業(yè)如何進行高效全面預(yù)算管理

    2017-12-29 00:00:00王佳平
    今日財富 2017年35期

    整合建筑企業(yè)財務(wù)、管理、項目建設(shè)和銷售等各環(huán)節(jié)資源,以全面預(yù)算管理為支撐,合理規(guī)劃成本投入,有利于提升企業(yè)的施工質(zhì)量和綜合實力,是幫助建筑企業(yè)面對日益激烈的市場競爭的重要手段。但就實際情況來看,我國建筑企業(yè)在對預(yù)算進行管理的過程中過于滯后,且過于粗糙,有待進一步細化。因此,建筑企業(yè)需以企業(yè)發(fā)展目標為基礎(chǔ),以中長期規(guī)劃為指導(dǎo),全面提升預(yù)算管理水平,并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理、績效管理等方法,達到以管理水平的提升帶動企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)和經(jīng)濟效益增加的目的,提高企業(yè)的市場競爭力。

    全面預(yù)算管理最先源于西方發(fā)達國家,是相關(guān)企業(yè)用于提升內(nèi)部管理水平,實現(xiàn)經(jīng)營目標,提高自身綜合實力和市場應(yīng)對能力而建立起來的一種現(xiàn)代化管理體系。上個世紀90年代中后期,全面預(yù)算管理的概念逐步傳入中國,最先被一些大型國企引進應(yīng)用,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,目前,我國企業(yè)在應(yīng)用全面預(yù)算管理方面還是以財務(wù)預(yù)算為主,涉及籌資預(yù)算和投資預(yù)算比較少,沒有建立起完整預(yù)算體制,系統(tǒng)性不強;應(yīng)用的范圍比較小,外資企業(yè)和大型國有企業(yè)應(yīng)用較多,其他企業(yè)應(yīng)用較少;應(yīng)用領(lǐng)域也僅限于工商行業(yè),其他行業(yè),如農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)等涉及則較少。而建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分,對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化和國民經(jīng)濟的發(fā)展都具有不可替代的重要作用。因此,研究如何結(jié)合建筑企業(yè)的實際情況,應(yīng)用全面預(yù)算管理,對于我國建筑企業(yè)來講具有直接的現(xiàn)實意義。下面就我國建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及如何實施做一個簡單的探討。

    一、我國建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

    (一)缺乏對全面預(yù)算管理的重視,執(zhí)行不到位

    全面預(yù)算是由財務(wù)收支發(fā)展演變而來,因此在國內(nèi)的企業(yè)中很多人都將其歸屬于財務(wù)行為,受財務(wù)部門統(tǒng)一管轄分配。就我國目前的全面預(yù)算管理執(zhí)行現(xiàn)狀而言,在建筑企業(yè)內(nèi)部多是流于形式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏對專業(yè)預(yù)算知識的了解,使其對預(yù)算管理的的重視度不夠,從而導(dǎo)致財務(wù)部門大刀闊斧的編制預(yù)算計劃,一旦完成,也只是留存于企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部,沒有與企業(yè)經(jīng)營活動相結(jié)合,作用到其他相關(guān)部門。企業(yè)的預(yù)算管理必須強調(diào)執(zhí)行過程,需與其他相關(guān)部門的工作掛鉤,而不僅僅只是局限于財務(wù)部門內(nèi)部進行編制和審批。這樣既使得全面預(yù)算管理無法對企業(yè)經(jīng)營活動形成有效指導(dǎo)和監(jiān)管,也不利于處理各部門之間的利益關(guān)系,同時降低了預(yù)算的權(quán)威性。

    (二)預(yù)算編制缺乏科學(xué)方法,指標不夠合理

    當(dāng)前,絕大多數(shù)的建筑企業(yè)都是為了預(yù)算而制定預(yù)算,缺乏科學(xué)的方法和合理的流程作為預(yù)算編制的指導(dǎo)。通常的情況,財務(wù)部門都是參照往年的財務(wù)數(shù)據(jù),進行簡單處理后上報給領(lǐng)導(dǎo)層,領(lǐng)導(dǎo)層直接在會議上按照往年參數(shù),確定來年各項預(yù)算指標,主觀性太強。缺乏客觀的對內(nèi)外部環(huán)境的科學(xué)分析,對內(nèi)部資源也不夠了解,沒有嚴格按照“兩上兩下”的程序和科學(xué)的方法進行預(yù)算編制,導(dǎo)致預(yù)算指標與企業(yè)實際經(jīng)營目標脫節(jié)。要么過高,挫傷各職能部門的工作積極性;要么過低,不能達到充分發(fā)掘職工潛力的目的。企業(yè)編制的預(yù)算計劃不能成為企業(yè)經(jīng)營活動的標桿,預(yù)算的完成程度也不能作為業(yè)績優(yōu)劣的憑證和判斷標準。從根本上來說,沒有達到預(yù)算管理的目的。

    (三)預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的考核與激勵措施

    在當(dāng)前的建筑企業(yè)中,普遍缺乏明確的考核和獎懲制度,相關(guān)措施執(zhí)行不到位,已經(jīng)成為制約企業(yè)預(yù)算管理目標達成的重要原因。理論上來講,全面預(yù)算管理要求企業(yè)按照制定的預(yù)算標準對部門的員工的工作情況進行全面考核,并按照考核結(jié)果對應(yīng)獎懲。就現(xiàn)狀而言,被考核方往往過多的將注意力集中在客觀因素對績效的影響,而忽略弱化主觀因素;考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方,使考核過程在“有色眼鏡”下進行;有的企業(yè)在嚴格的考核管理后,缺乏明確的獎懲措施和對應(yīng)的激烈機制,使得考核工作的結(jié)果失去實際的價值和意義,直接導(dǎo)致預(yù)算管理沒能落到實處,流于形式。

    二、我國建筑企業(yè)如何實施全面預(yù)算管理

    (一)建立預(yù)算管理機構(gòu),明確職責(zé),為全面預(yù)算管理營造良好的管理環(huán)境

    各建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求,按公司章程建立、健全法人治理結(jié)構(gòu),明確各級機構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限及議事規(guī)則、程序,股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層各施其職,各負其責(zé)。在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會,由公司董事長(或執(zhí)行董事)任主任,由公司總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人任副主任,各分管領(lǐng)導(dǎo)及部門負責(zé)人為成員。其主要職能為:按照公司戰(zhàn)略目標、中長期規(guī)劃,研究決定公司年度工作目標及計劃;預(yù)防、協(xié)調(diào)、解決在預(yù)算管理過程中可能跟職能部門和相關(guān)員工之間發(fā)生的矛盾和問題;審查、評價年度預(yù)算執(zhí)行報告并報公司董事會批準。公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視,強調(diào)執(zhí)行,才能為高效全面的預(yù)算管理提供有利保障,確保預(yù)算管理落實到相關(guān)職能部門和個人,對其形成制約和指導(dǎo),激發(fā)員工潛力,最大限度發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用。

    (二)遵循科學(xué)方法進行的預(yù)算編制,規(guī)范程序,預(yù)算指標設(shè)置合理

    建筑企業(yè)在進行預(yù)算編制時,應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況,以企業(yè)戰(zhàn)略目標和規(guī)劃為指導(dǎo),前后銜接,避免因缺乏對實際情況了解和相關(guān)數(shù)據(jù)缺失導(dǎo)致預(yù)算編制的不準確和盲目性,降低預(yù)算編制的實際指導(dǎo)意義。預(yù)算編制要建立在“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的正常程序之中,并分別針對企業(yè)的重大投資、生產(chǎn)經(jīng)營、管理成本和流動現(xiàn)金等內(nèi)容編制預(yù)算。預(yù)算的編制需要科學(xué)的方法作為輔助,主要有固定預(yù)算與彈性預(yù)算、增量預(yù)算與零星預(yù)算、定期預(yù)算與滾動預(yù)算等形式。而我國的建筑企業(yè)多是采用固定預(yù)算和定期預(yù)算的形式,過于呆板,缺乏靈活性,無法適應(yīng)管理的動態(tài)需求,因此必須予以改進,逐步增加彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等靈活的形式,使其呈現(xiàn)動態(tài)發(fā)展,在不同的時期均能滿足企業(yè)管理和經(jīng)營的需求。在指標的設(shè)置問題上:既要有絕對指標也要有相對指標;既要有價值量指標也要有實物量指標;既要有經(jīng)濟性指標中,也要有管理性指標;與此同時要注意預(yù)算控制和評價的可行性,預(yù)算指標的設(shè)置不宜過于細致,而要強調(diào)共性和特性的實際要求,這些都需要我們在實際工作中不斷改進和探索。制定指標要結(jié)合市場情況,實事求是,既不能急功近利,也不能盲目攀比,要在深入實踐,全面調(diào)查后,運用科學(xué)的方法和合理的程序予以編制,才能保證其合理性和科學(xué)性。

    (三)建立預(yù)算控制體系,加強執(zhí)行監(jiān)管,確保預(yù)算的順利實施

    企業(yè)全面預(yù)算計劃編制完成,經(jīng)董事會批準后,分解到更具體的時間段,比如季、月、旬等,這樣企業(yè)才可以在每一個過程中隨時將實際情況與預(yù)算進行對比,尋找差異,發(fā)現(xiàn)問題,解決問題。首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要認真組織領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理工作,確定預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位。其次,財務(wù)部門要科學(xué)編制預(yù)算,跟蹤預(yù)算執(zhí)行,并建立預(yù)警機制,定期將預(yù)算達成結(jié)果向各部門公布。并定期(如每月或者每季度)組織部門管理者召開預(yù)算會議,針對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行綜合對比,通過利用分析比較法、目標和實際結(jié)果的比率分析法、影響因素分析法等方法,全面分析出現(xiàn)差異的原因和影響因素,突出差異最大化的部分作為重點問題,并提出對應(yīng)改進措施。而預(yù)算的編制也要根據(jù)當(dāng)前的政策環(huán)境、市場環(huán)境和經(jīng)營條件等客觀環(huán)境,做出及時調(diào)整,減少預(yù)算偏差,使預(yù)算符合企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的實際情況,確保預(yù)算的有效執(zhí)行。

    (四)與績效管理相結(jié)合,建立健全考核與激勵機制

    全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程,為了確保預(yù)算各項指標的全面完成,必須制定嚴格的預(yù)算考核辦法。根據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,實施績效考核。將建筑企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入企業(yè)績效評價體系,與經(jīng)營管理者年薪和職工工資總額掛鉤,可以有效的避免預(yù)算執(zhí)行流于形式,提高各責(zé)任部門和相關(guān)人員執(zhí)行預(yù)算的主動性、積極性和創(chuàng)造性,達到預(yù)算管理的目的。

    總之,全面預(yù)算管理是一種控制系統(tǒng)和管理工具,它能夠幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績考評。在經(jīng)濟全球化的今天,建筑市場的競爭日趨激烈,客觀形勢對建筑企業(yè)的要求也越來越高,通過全員參與、全程控制的全面預(yù)算管理可以促使建筑企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變,并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本的運作過程,也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理,向科學(xué)化、精細化、標準化管理過渡。從而逐步提高企業(yè)管控水平,增強企業(yè)競爭力,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。(作者單位為浙江廣川建設(shè)有限公司)

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