企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合模式成敗分析

產(chǎn)融結(jié)合必須要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、自身?xiàng)l件及所擁有的資本和資源，因地制宜的做出適合的戰(zhàn)略決策。產(chǎn)融結(jié)合的模式不是一成不變的。不同的企業(yè)面臨相同的外部環(huán)境，也有不同的經(jīng)營方式和特點(diǎn)；同一個(gè)企業(yè)處在不同的時(shí)期，也面臨著不同的戰(zhàn)略選擇。本文選取了GE、德隆、海爾三家在產(chǎn)融結(jié)合方面比較有代表性的公司，做了分析，以期對產(chǎn)融結(jié)合的實(shí)際操作有更多的認(rèn)識(shí)。GE公司做為多年來產(chǎn)融結(jié)合的成功范例多年來被模仿，但隨著2015年4月GE金融的分拆，給實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合的公司也帶來了更多的思考。德隆公司做為國內(nèi)產(chǎn)融結(jié)合的失敗案例，雖然有某些時(shí)代的特征，但對實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)對“度”的把握，適宜性的提醒也給予了警示。海爾做為國內(nèi)成功的民營企業(yè)代表有很多亮得值得實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)學(xué)習(xí)，特別是海爾利用資本市場，暢通退出渠道上有很好的借鑒作用。是否適合有時(shí)事前預(yù)判并不一定準(zhǔn)，也可能由于其他原因沒能有效整合，無法達(dá)到預(yù)期效果，也許擇機(jī)退出就是最好的選擇，因此實(shí)施產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)在暢通退出渠道上要很好地進(jìn)行思考，避免“爛柿子”砸自己手里，拖累了整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、GE公司模式

美國通有電氣公司被公認(rèn)為產(chǎn)融結(jié)合最好的公司之一，是產(chǎn)融集團(tuán)借鑒的典范，有過一半的收入和利潤來自金融服務(wù)的歷史，成為國內(nèi)產(chǎn)融型企業(yè)競相學(xué)習(xí)的榜樣。GE公司成立于1892年，是道.瓊斯指數(shù)自1896年設(shè)立以來仍在榜的為數(shù)不多的企業(yè)之一。GE的很多產(chǎn)業(yè)都位居世界前列。韋爾奇出任CEO（1981年-2001年），經(jīng)過了一系列并購重組，實(shí)現(xiàn)了GE公司市值的持續(xù)攀升。2001年伊梅爾特出任CEO，在2005年將業(yè)務(wù)重整為基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療、商業(yè)金融、消費(fèi)金融、工業(yè)和NBC環(huán)球六大塊。在2008年再次將業(yè)務(wù)劃分為：NBC環(huán)球、消費(fèi)者與工業(yè)、能源基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、資本金融。2015年4月10日，GE公司宣布回歸至制造業(yè)，逐步剝離掉旗下90%的金融資產(chǎn)。

GE最早的金融業(yè)務(wù)是在1905年開展的消費(fèi)信貸，有力地促進(jìn)了該公司電冰箱等耐用消費(fèi)品的銷售。二戰(zhàn)后開始為個(gè)人提供消費(fèi)信貸。20世紀(jì)五十年代初，為實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，為融資發(fā)售公司債券。到六十年代初開始從事設(shè)備租賃，為履帶牽引機(jī)的結(jié)構(gòu)設(shè)備提供資金。70年代末進(jìn)入了商務(wù)融資時(shí)代，開始為工業(yè)貸款、商業(yè)地產(chǎn)、房屋建造、二手房貸、個(gè)人信用卡、飛機(jī)租賃等業(yè)務(wù)提供資金。從整個(gè)時(shí)間過程上看是由內(nèi)部到外部的逐漸拓展。

2011年GE公司借助工業(yè)及海外市場的增長，將重心放在了實(shí)業(yè)發(fā)展上，強(qiáng)化了在制造業(yè)領(lǐng)先的地位，實(shí)施了產(chǎn)融借力互促發(fā)展的路，GECS凈利潤增長了45%，占到了GE利潤的近一半?？v觀GE公司2003年至2011年9年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，資產(chǎn)負(fù)債率在83%到87%之間；凈利潤在112億至222億之間，2009年最低，2007年最高；財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)在1.53至2.76之間，2003年最低，2009年最高。GE成功渡過2008年的金融危機(jī)，深究其原因，最終還是要?dú)w功于實(shí)業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)營，結(jié)合GE的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以推斷，金融危機(jī)對產(chǎn)融結(jié)合型企業(yè)有巨大的影響，必須高度關(guān)注資金鏈的安全，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)置于可接受的水平。

GE集團(tuán)在保持金融業(yè)務(wù)高速增長的同時(shí)，控制著金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的比例，金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入約占總收入的40%，保持著資金的高速周轉(zhuǎn)，年平均周轉(zhuǎn)次數(shù)約為11次。GECS（GE Capital Service）直接管理GE的所有金融業(yè)務(wù)，金融業(yè)務(wù)滲透到了產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。但GE金融也并不是一帆風(fēng)順的，受美國9.11事件的影響，民航業(yè)受到重創(chuàng)，因舉債過多，GE在2004將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)成立了新公司實(shí)現(xiàn)IPO后，用三年的時(shí)間減持退出了保險(xiǎn)市場。受金融危機(jī)的影響，GECS在2009年凈利潤僅為14.15億元，比2008年70.55億下降了80%，標(biāo)普將GE的信用評級(jí)由AAA下調(diào)為AA+，巨額負(fù)債面臨著巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。GECS通過縮減業(yè)務(wù)規(guī)模，包含在美國和英國的住宅及商業(yè)貸款在內(nèi)的，約900億美元的風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)先重組后剝離、以發(fā)行長短期債券和優(yōu)先股、權(quán)證等措施緩解了資金流不足的問題。以2015年4月18日為標(biāo)志，GE公司開始了對金融業(yè)務(wù)的大范圍剝離，剝離措施包括：1、拆分GECC，僅保留為實(shí)體服務(wù)的航空金融服務(wù)、能源金融服務(wù)和醫(yī)療設(shè)備金融服務(wù)，并入GE集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)版塊，其余的金融業(yè)務(wù)全部剝離，GECC并入GE，國際業(yè)務(wù)并入新設(shè)立的國際控股公司。2、剝離信用卡業(yè)務(wù)，通過IPO和換股，縮減GECC金融業(yè)務(wù)規(guī)模。3、出售房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。以售價(jià)265億美元，將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)賣給黑石和富國銀行。4、減持對GECC的投資額度。到2015年底凈投資額再減少750億美元。5、申請撤銷“非銀行系統(tǒng)重要性金融機(jī)構(gòu)”資格。至此，獨(dú)立的GECS已不再存在，對金融業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面的縮減，更專注于實(shí)體的發(fā)展。GE公司對金融資產(chǎn)大范圍的剝離，引起了國內(nèi)外對產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式更為廣泛的關(guān)注。

總結(jié)：GE公司的產(chǎn)融結(jié)合由開始僅服務(wù)于內(nèi)部，到大范圍的發(fā)展多元化拓展到外部，再到大范圍的縮減，剝離90%的金融資產(chǎn)，拆分GECS，僅保留了與主業(yè)協(xié)同度高的三部分并入相關(guān)板塊，回歸實(shí)業(yè)。因此需格外關(guān)注分拆的原因，對國內(nèi)實(shí)行產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)才更有價(jià)值。GE公司對金融資產(chǎn)大范圍的剝離的原因：1、金融監(jiān)管政策的變化抑制了GECS業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。2008年金融危機(jī)后，美國政府加強(qiáng)了對“非銀行系統(tǒng)重要性金融機(jī)構(gòu)”的監(jiān)管。GECS也被納入了美聯(lián)儲(chǔ)的監(jiān)管之下，執(zhí)行更為嚴(yán)格的資本充足率和審慎性監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致GECS高杠桿操作無法進(jìn)行，成為了整體發(fā)展的負(fù)擔(dān)。2、信用下調(diào)導(dǎo)致融資成本升高，利潤下降。2008年的金融危機(jī)，使GECS的資金流出現(xiàn)了比較大的問題，失去了AAA的評級(jí)，降為AA+，導(dǎo)致了融資成本上升，發(fā)債的規(guī)模和成本都受到較大影響。3、是GE公司發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。伊梅爾特接任CEO后，對前期執(zhí)行的金融發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了改革。發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為以大力開拓互聯(lián)網(wǎng)市場，創(chuàng)建Predix互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，以制造智能設(shè)備并提供信息化服務(wù)為目標(biāo)，通過剝離、重整、并購的方式，實(shí)現(xiàn)回歸“實(shí)業(yè)制造”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

GE產(chǎn)融結(jié)合的啟示：1、產(chǎn)融結(jié)合是一種戰(zhàn)略，也需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況，適時(shí)調(diào)整。企業(yè)中長期的戰(zhàn)略決定了產(chǎn)融結(jié)合的速度、節(jié)奏和規(guī)模。環(huán)境是不斷變化的，根據(jù)變化找到適合的方式，才是發(fā)展的根本。當(dāng)產(chǎn)融結(jié)合帶來不良影響時(shí)，應(yīng)認(rèn)真分析，科學(xué)決策，是放慢速度，還是逐步退出。一個(gè)成功的企業(yè)不但要有能力做“加法”，更要有能力做“減法”。2、產(chǎn)融結(jié)合需要以協(xié)同作為發(fā)展的基礎(chǔ)。受2008年金融危機(jī)的影響，美國的金融監(jiān)管政策更為嚴(yán)格，評級(jí)下調(diào)等原因，GE的資金流出現(xiàn)了較大的問題，拖累了實(shí)體的發(fā)展。盡管GE削減了金融資本，但并沒有全部砍光，保留了協(xié)同性高的三塊。GE做為產(chǎn)融結(jié)合的成功典范，多年來一直被模仿，現(xiàn)如今大范圍縮減了金融資本，僅保留了協(xié)同性高的三部分分別并入實(shí)體中，更值得我們?nèi)パ芯俊f(xié)同需要從經(jīng)營協(xié)同、管理協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同三方面認(rèn)真的學(xué)習(xí)和體會(huì)。企業(yè)選擇金融業(yè)務(wù)，必須要明確金融與產(chǎn)業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的定位、主輔地位及價(jià)值創(chuàng)造方式，并形成互補(bǔ)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，才能提升產(chǎn)融結(jié)合的優(yōu)勢。3、高度關(guān)注產(chǎn)融結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)。金融業(yè)是高杠桿行業(yè)，在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的目的，但同時(shí)，產(chǎn)融結(jié)合如果運(yùn)用不當(dāng)會(huì)加大風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)，制約實(shí)業(yè)的發(fā)展。對此，要清楚的看到產(chǎn)融結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)的兩面性，關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境的變化，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。

二、德隆公司模式

德隆的誕生、成長和終結(jié)是隨著中國社會(huì)的轉(zhuǎn)型出現(xiàn)的。德隆的模式曾經(jīng)鑄造了中國股市的神話，德隆系瞬間的崩塌更值得產(chǎn)融結(jié)合型企業(yè)很好地思考。在現(xiàn)在一個(gè)信息化大數(shù)據(jù)的時(shí)代看德隆，似乎也沒什么大不了的，但放在十幾年前，無論其戰(zhàn)略還是資本市場運(yùn)作的能力都是非常強(qiáng)大的。

德隆帝國的歷程：1986年7名青年大學(xué)生以400元人民幣開始了創(chuàng)業(yè)生涯，干了一年的彩色攝影沖印，掙了100萬元。1988年至1990年開小掛面廠、小化肥廠把之前掙的全賠光了。1991年開始做電腦，1993年，以人民幣800萬元注冊成立了新疆德隆實(shí)業(yè)公司。與中國股市誕生同步，德隆在1992年進(jìn)入股市，帶領(lǐng)著5000名老鄉(xiāng)去深圳，成了一支炒股大軍。1992年之后陸續(xù)進(jìn)入房地產(chǎn)、娛樂業(yè)和農(nóng)牧業(yè)。1995年成立了新疆國際實(shí)業(yè)總公司，注冊資金2億元。1996年開始逐步通過收購上市公司股權(quán)實(shí)現(xiàn)借殼上市，成功控制了新疆屯河、天山水泥、重慶實(shí)業(yè)3家上市公司。通過收購國有股權(quán)入主新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，被證券市場稱為“德隆系”。不到4年的時(shí)間，德隆系的三駕馬車股價(jià)上漲了1100%、1500%、1100%，成為了股市的傳奇。利用德隆系的母公PiHdjwYHtxl/uSNXoIwpVwz4ksR8YnBxgRkutsNbbVI=司、和以“三駕馬車”為首的子公司，從1998年開始新建、控股或參股了一大堆公司。如：明思克航母世界實(shí)業(yè)公司（1998年）、金新信托（1998年）、星特浩（1998年）、新疆生命紅花開發(fā)有限公司（1999年）、蘇州太湖（1999年）、北方證券（1999年）、上海美浩（1999年）、火炬汽配進(jìn)出口公司（1999年）、德農(nóng)種子科技公司（2000年）、新疆羅布泊鉀鹽科技開發(fā)公司（2000年）、新疆伊犁天一實(shí)業(yè)公司（2001年）、中燕（2001年）、青旅控股（2001年）、深發(fā)展（2001年）、中企東方（2001年）、德隆證券（2002年）、南京大江信托（2002年）、昆明市商業(yè)銀行（2002年）、南昌市商業(yè)銀行（2003年）、株洲市商業(yè)銀行（2003年）、恒信證券（2003年）等一大批公司。德隆公司歷經(jīng)14年的時(shí)間，形成了一個(gè)投資控股公司，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，2003年銷售收入已超過了100億元，德隆全系有近200家企業(yè)，涉及了十幾個(gè)行業(yè)。2004年4月13日，德隆系5只股票出現(xiàn)大跌，其原因只是外界懷疑德隆的資金鏈出現(xiàn)了問題，但此時(shí)并未引起重視，其后德隆全系受波及，“三駕馬車”集體跌停，風(fēng)險(xiǎn)失控，而此時(shí)德隆資金不足，無力護(hù)盤，甚至也跟風(fēng)開始拋售股票，“第一強(qiáng)莊”的華彩不再，負(fù)面消息，接鍾而來，危機(jī)全面爆發(fā)。到2004年8月，由華融資產(chǎn)管理公司全面托管德隆資產(chǎn)。

德隆模式的核心思想是計(jì)劃以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時(shí)在全范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售渠道，以提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的市場份額，來實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。實(shí)施步驟是先利用資本市場買殼上市，再注入資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變上市公司主業(yè)，再通過并購、托管等形式對上市公司所處產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，最后對銷售渠道進(jìn)行整合，形成規(guī)?；?，實(shí)現(xiàn)壟斷經(jīng)營，以良好的業(yè)績回報(bào)所有股東。德隆人認(rèn)為他們核心競爭力是整合能力。

德隆的融資方式有兩種：一是以資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款，貸款到手后再投資，再抵押、再投資；二是母子公司之間、子公司之間相互提供擔(dān)保進(jìn)行融資后，再投資子公司、再擔(dān)保、再投資形成循環(huán)。這兩種方式的聯(lián)合運(yùn)用，獲得了大量資金引發(fā)了超常規(guī)的資本流動(dòng)。德隆創(chuàng)造性的運(yùn)用資本的能力，超常規(guī)的運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿為德隆帶來了源源不斷的資金流，是德隆階段性成功的原因，同時(shí)也是德隆系致命的死穴。

德隆失敗的原因：1、對宏觀政策的分析沒及時(shí)跟上。2、企業(yè)家過度自信，被暫時(shí)的成功沖昏了頭腦；理想與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重脫節(jié)，未能做到“量力而行”。3、 過度利用資本市場，擴(kuò)張的速度太快，度的把握出了大的問題。4、實(shí)體產(chǎn)業(yè)人才缺乏，未及時(shí)實(shí)施對產(chǎn)業(yè)的有效整合；實(shí)體產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)金流不穩(wěn)、不夠，不足于支撐寵大帝國發(fā)展的資金需要。5、過早的進(jìn)入金融業(yè)；短貸長投太嚴(yán)重，過度利用財(cái)務(wù)杠桿；相互擔(dān)保。6、危機(jī)應(yīng)對不及時(shí)、措施不當(dāng)；風(fēng)險(xiǎn)失控，導(dǎo)致資金鏈斷裂，引爆風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，形成連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致德隆全系，瞬間崩塌。

德隆產(chǎn)融結(jié)合模式的啟示：德隆系的最終崩盤，經(jīng)過十多年的時(shí)間已漸漸的淡出了人們的視線，但個(gè)人認(rèn)為對于產(chǎn)融結(jié)合型的企業(yè)，德隆的成敗應(yīng)當(dāng)被經(jīng)常的回味。凡事過猶不及，德隆最初的戰(zhàn)略方向沒問題，當(dāng)許多企業(yè)家還認(rèn)為利潤最大化是戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，德隆卻立志以整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以份額最大化為目標(biāo)，具有比較深遠(yuǎn)的意義。德隆擁有較多的海歸和投行人士，擅常利用資本市場實(shí)施并購。德隆的終結(jié)是一個(gè)中國企業(yè)家夢想的破滅，也是一個(gè)民營企業(yè)資本擴(kuò)張傳奇的終結(jié)，具有某些時(shí)代的特征。中國金融市場的內(nèi)、外部監(jiān)管仍有待完善，中國企業(yè)總體運(yùn)營水平相對較低，快速成功能持續(xù)存活的相對較少。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)要與所擁有的資源和能力相匹配。企業(yè)的發(fā)展水平、規(guī)模應(yīng)當(dāng)與實(shí)際能力相適應(yīng)。無論實(shí)體企業(yè)還是金融機(jī)構(gòu)都應(yīng)當(dāng)持續(xù)提高管理水平，走持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的路，其中：“度”的掌控很重要。

三、海爾公司模式

海爾集團(tuán)的前身是八十年代初期的青島電冰箱總廠，張瑞敏剛?cè)螐S長時(shí)，是個(gè)效益不好、資不抵債的單位。歷經(jīng)三十年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，目前已涵蓋家電、數(shù)碼、地產(chǎn)、金融、物流等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，成為中國最具價(jià)值品牌家電行業(yè)第一名。在世界各地?fù)碛?1座工業(yè)園，5個(gè)技術(shù)研發(fā)中心。2015年末職工超過7萬人，實(shí)現(xiàn)收入超過1800億元，利潤超過180億元，其中：海外銷售187億，利潤32億。青島海爾是1993年在上交所上市，首次通過資本市場募集5000萬元。2002年成立了海爾投資公司，隨后參股青島市商業(yè)銀行、長江證券、設(shè)立海爾保險(xiǎn)公司、成立財(cái)務(wù)公司等全面進(jìn)入金融行業(yè)，涉足了所有金融領(lǐng)域。隨著產(chǎn)融結(jié)合的深化，對鞍山信托和長江證券的股份適時(shí)退出；成立了海爾紐約人壽保險(xiǎn)公司。海爾在線上利用海融易、在線下利用財(cái)務(wù)公司、小微貸款、金融保險(xiǎn)、基金公司等平臺(tái)實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)于產(chǎn)業(yè)的需要，依托實(shí)體為產(chǎn)業(yè)上下游及利益相關(guān)者提供金融服務(wù)。借助網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的快速發(fā)展，海爾集團(tuán)開始把低成本高質(zhì)量的生產(chǎn)方式優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者個(gè)性化需求與柔性化生產(chǎn)相結(jié)合的生產(chǎn)模式，立志成為服務(wù)型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)扁平化，強(qiáng)化信息利用速度，杜絕了機(jī)構(gòu)寵大，效率不高的“大企業(yè)病”。依靠完善的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營管理水平以及強(qiáng)大的金融服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)了很好的效益，股價(jià)也得到了二級(jí)市場的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)了持續(xù)升高，是中國最優(yōu)質(zhì)的上市公司之一。

海爾產(chǎn)融結(jié)合模式的總結(jié)：一、財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一管理下屬數(shù)百個(gè)公司的財(cái)務(wù)及投融資業(yè)務(wù)。使產(chǎn)業(yè)資本與金融資本實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合，金融交易費(fèi)用大幅降低，效率和效益大幅增加。二、海爾海融易融資平臺(tái)為經(jīng)銷商、消費(fèi)者等提供票據(jù)融資、貸款、及投資理財(cái)服務(wù)；在這個(gè)平臺(tái)上有眾籌項(xiàng)目、在線觀看項(xiàng)目眾籌路演等，方便投資決策使用。三、將海爾金融的服務(wù)對象擴(kuò)展到整個(gè)海爾生態(tài)圈，利用金融技術(shù)實(shí)現(xiàn)了從靜態(tài)的主體信用管理擴(kuò)展到動(dòng)態(tài)的大數(shù)據(jù)管理，從被動(dòng)的金融服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變?yōu)樾略鰞r(jià)值的創(chuàng)造者。四、海爾金融具有超強(qiáng)的金融服務(wù)能力和持續(xù)提升的資本運(yùn)作能力。海爾在多元化發(fā)展的道路上，借助自身擁有的強(qiáng)大的金融服務(wù)能力，成功并購GE家電，通過了美國反壟斷審查，實(shí)現(xiàn)了跨國并購。五、海爾有完善的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。設(shè)立有戰(zhàn)略、提名、審計(jì)、薪酬考核四個(gè)委員會(huì)，有詳細(xì)的制度、職責(zé)、程序等議事規(guī)則并有效使用。由海爾的獨(dú)立董事們?nèi)翁崦?、審?jì)、薪酬考核委員會(huì)的主任委員，對最高層決策有巨大的影響，使集團(tuán)的決策更加規(guī)范科學(xué)，獨(dú)立董事們的寶貴建議使得集團(tuán)重大決策可能更合理。六、通過內(nèi)培、外引的方式擁有大量的金融人才。實(shí)施培訓(xùn)與崗位資格相結(jié)合的認(rèn)證制度。海爾的每個(gè)崗位都必須接受相應(yīng)的培訓(xùn)，將持續(xù)學(xué)習(xí)納入管理理念之中。每年都面向國內(nèi)外招聘高素質(zhì)的金融從業(yè)人員，并給予優(yōu)厚的待遇，實(shí)現(xiàn)了引得來，留的住，用的好，充分發(fā)揮了稀缺資源的主觀能動(dòng)性，為海爾產(chǎn)融結(jié)合的持續(xù)深化，提供了可靠的人才保證。

海爾產(chǎn)融結(jié)合模式的啟示：1、產(chǎn)融結(jié)合過程中董事會(huì)參與完成了所有的資本運(yùn)作項(xiàng)目，對進(jìn)程、風(fēng)險(xiǎn)控制能夠完全把握。2、海爾的產(chǎn)融結(jié)合很多是依靠證券市場實(shí)現(xiàn)資本化運(yùn)作，經(jīng)過多年的實(shí)踐，對市場化股權(quán)運(yùn)作有一整套的完整流程，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作。3、利用資本市場快速剝離風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)有效退出。海爾集團(tuán)正是受益于產(chǎn)融結(jié)合模式的正確選擇，實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)發(fā)展，依托強(qiáng)大的內(nèi)部控制和生產(chǎn)經(jīng)營管理能力，才有了充足的資金保障、超強(qiáng)的金融服務(wù)能力及驕人的市場表現(xiàn)，使海爾獲得了可持續(xù)的競爭力。（作者單位為貴州財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA中心）