中國式管理是偽命題還是新空間？

一個好的管理方法符合了人性，最終應該沒有國界

嘉賓

木元哲 松下（中國）前總裁

茅忠群 方太集團董事長

魏海金 金沙河面業(yè)集團董事長

李榮 群藝集團董事長

顧立民 改進咨詢聯(lián)合

創(chuàng)始人、首席顧問

主持人

姚鳳鵬 知行合一咨詢總裁

當很多行業(yè)的中國領袖企業(yè)在全球已找不到標桿，市場創(chuàng)新已不遜于全球前沿時；當西方管理學界開始從東方思想中尋求靈感，求解時代挑戰(zhàn)時，中國企業(yè)也開始向自身、向自己已然沉寂良久的東方智慧去尋求答案。

日本企業(yè)上世紀曾經(jīng)做到的管理思想創(chuàng)新，中國企業(yè)能否在新世紀做到？但與此相反，期望用千年前先賢用毛筆沉淀出的思想，解決千年后用瞳孔來識別的新技術(shù)井噴下的管理挑戰(zhàn)，是否是緣木求魚的幻相？我們正在嘗試從中尋找答案。

日式管理的他山之石

姚鳳鵬：日本式管理的核心特征是什么？核心特征的形成經(jīng)過怎樣的歷史演進？

木元哲：日本式管理有幾個制度背景：第一是終身雇傭制；第二是員工序列制；第三是企業(yè)工會，也就是員工在一個企業(yè)當中非常安定地生活、工作。

這三點帶來日本式管理的三大特征：第一個特征是重視“三現(xiàn)主義”，就是“現(xiàn)場”“現(xiàn)物”“現(xiàn)實”。第二個特征是凝聚員工，也就是企業(yè)的經(jīng)營是靠把員工凝聚在一起開展各個方面業(yè)務，所以非常重視發(fā)揮員工的作用。第三大特征就是以大阪的船廠發(fā)源的日本經(jīng)商之道，也叫關(guān)系商法。它是日本普遍的經(jīng)營哲學，就是企業(yè)經(jīng)營不是靠老板一個人，而是靠各個業(yè)務層面的員工，由他們在日常業(yè)務推進過程中以現(xiàn)場為中心展開經(jīng)營。現(xiàn)場的概念不只是生產(chǎn)現(xiàn)場，還包括產(chǎn)品開發(fā)、銷售、產(chǎn)品賣出去后的回收到現(xiàn)場等。

姚鳳鵬：中國企業(yè)所熟知的阿米巴經(jīng)營，與之又有怎樣的聯(lián)系？

木元哲：稻盛和夫先生提出的阿米巴經(jīng)營，是最大限度地把企業(yè)的經(jīng)營單元劃小，讓每個單元來考慮經(jīng)營。如果每個業(yè)務單元都能創(chuàng)造利潤，整個公司利潤就可以提高，這樣就把整個公司經(jīng)營改善滲透到了現(xiàn)場。豐田的生產(chǎn)方式其實也是這個道理。歐美企業(yè)在推動整個企業(yè)經(jīng)營改革時，比較典型的表現(xiàn)就是由上而下，上層決策后強力推行大的改革實現(xiàn)臺階式的變化。但日本企業(yè)習慣于每一天都推進小的改革，小步快走是日本企業(yè)的方式。

姚鳳鵬：您覺得日本這種重視員工、重視現(xiàn)場、自下而上小步快走，逐漸改善的管理特征，適用于中國企業(yè)嗎？

木元哲：小步快走的日本方式當然是適合中國的。不過日本企業(yè)也在反思應該兩者兼顧，自上而下的大改革和自下而上的小步快走兩者—定要相結(jié)合。在環(huán)境變化不那么劇烈的時候采用小步快走方式比較適合，但是隨著環(huán)境變化的劇烈增加我們需要快速作出決斷時，就需要有自上而下的大改革。

“中西合璧，以道御術(shù)”

姚鳳鵬：日本企業(yè)管理模式根源于日本的文化，中國式管理也一樣。方太2008年就開始推行儒家思想，給方太帶來了很大經(jīng)營活力，儒釋道都博大精深，方太為什么獨愛儒家？

茅忠群：推行一種文化要考慮到大家的接受程度。中國歷史上盡管是儒釋道三家，主流還是儒家文化，儒家文化的接受度會更加廣泛一些。因為你要面對成千上萬的員工，而且儒家文化也沒有宗教性，所以推行這樣的文化應該說是大家都比較容易接受的。

姚鳳鵬：面對如此激烈的市場競爭，謙謙君子跟狼性競爭能夠做到平衡嗎？方太是怎么做到的？

茅忠群：孔子講過三大德，“仁”、“智”、“勇”，“仁”就是愛心，“智”就是智慧，“勇”就是勇氣。如果能夠真正將仁智勇三者整合在一起，其實威力非常大，我相信這樣的企業(yè)只能是越辦越好，不可能出問題。我們說市場經(jīng)營核心是產(chǎn)品，我提出創(chuàng)新最大的源泉是仁愛之心。方太從2010年開始從仁愛之心出發(fā)開發(fā)產(chǎn)品，比如我們?nèi)蚴讋?chuàng)的水槽洗碗機，歷時五年利用仁愛之心開發(fā)，今年—直處于供不應求的狀態(tài)。

姚鳳鵬：方太有十六個字叫做“中學明道、西學有術(shù)、中西合璧，以道御術(shù)”，我特別關(guān)心其中四個字——“中西合璧”，中西能合璧嗎？合璧的過程當中，方太有沒有遇到一些沖突和分歧？怎么去化解？

茅忠群：會遇到一些沖突，因為西方管理制度、管理方法是誕生在西方文化土壤里的，如果我們基于中國文化，兩者肯定有不相融的地方，這時候就要“以道御術(shù)”，用中國文化去完善、優(yōu)化西方的管理。

比如現(xiàn)在西方管理流行的末位淘汰制，由GE前CEO杰克·韋爾奇開創(chuàng)的活力曲線，中國企業(yè)在廣泛學習。這從儒家文化來看太殘忍了。但是我們又不會走到另外一個極端，這樣企業(yè)的競爭力又沒有了。所以我們?nèi)×艘粋€中道，你連續(xù)兩次進入末位，我們就要調(diào)整，換崗或者降級，當然也包括少部分的淘汰。

第二個案例是股權(quán)激勵法。從西方企業(yè)到中國企業(yè)，股權(quán)激勵受眾一般都是少部分人，骨干、高層。方太做股權(quán)激勵的時候，因為我們沒上市，選擇了晉商使用的生股。我當時的堅持就是，既然我們學儒家文化，方太是個大家庭，為什么有好處的時候有人輪不到呢？所以我說必須全員持股，只要工作滿兩年這一個條件。所以現(xiàn)在方太員工大概1.5萬多人，有生股的超過1萬人。“家文化”背后的管理邏輯

姚鳳鵬：對于中國文化，我們一想到就是家，那么家文化給金沙河的經(jīng)營帶來了怎樣的變化？

魏海金：我認為家文化有一定的局限性。我是當老板的，農(nóng)民出身，從事的是農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)。我們的企業(yè)在鄉(xiāng)下，員工隊伍90%以上是農(nóng)村青年。我們的企業(yè)發(fā)展了二十來年，到現(xiàn)在有3000名員工，面粉加工在行業(yè)內(nèi)做到了第五，掛面在行業(yè)內(nèi)排到了第一位。我們的企業(yè)管理是家庭式管理，老板把員工當成家人，員工把企業(yè)當成自己的家庭。包括員工的孩子上學、老人就醫(yī)看病、家里的瑣碎困難，我們都會利用公司資源盡量幫助他們解決。這樣長期下去感動了員工，員工就會在業(yè)余時間在公司干一些工作以外的事情。

姚鳳鵬：我聽懂了一個非常重要的信號，等于金沙河先對員工好，然后感動員工，反過來員工就會為企業(yè)考慮，做很多有利于企業(yè)的事情。這個邏輯應該是通的，但是我們常說家是一個講情不講理的地方，在企業(yè)里搞家文化，人情會不會大于法治？

魏海金：家庭式管理解決不了制度的問題，制度也解決不了企業(yè)文化的問題。家庭式管理是讓員工自愿地去做一些事情。制度是讓員工規(guī)規(guī)矩矩地做一些事情。所以說企業(yè)文化和企業(yè)制度是并行的。

姚鳳鵬：制度是控制底線，而文化去引導上限，只有控制好底線之后，引導上限才有意義。那么談中國式管理，我們在今天還能向西方管理獲得怎樣的吸收和借鑒？

顧立民：我認為中國式管理肯定有它的特點，但是我們究竟從西方借鑒什么，又可以在中國發(fā)展什么，經(jīng)過十幾年的探索和研究，我認為需要學到的東西太多了，最重要是管理的機制和背后的管理邏輯。

我們認為任何一個好的企業(yè)都是做事情的科學性和做人的哲學性的結(jié)合，做人的哲學性包括領導力、人才發(fā)展、發(fā)揮人性。但是發(fā)揮人性是有基礎條件的，就是管理的底盤邏輯，只有這個東西才可以保證企業(yè)的長治久安、可持續(xù)發(fā)展。由于我們的底盤邏輯沒有打準，或者基礎沒有打好，就會用多種不同的方式補足底盤設計上的漏洞或者缺陷。我們說企業(yè)要講法治不能講人治，那么法到底是什么？規(guī)律，就是不以個人的喜好為轉(zhuǎn)移的，不管我們愿意不愿意它都存在。

姚鳳鵬：好的管理方法能夠解決什么問題？為什么積分制管理取得了好的效果？

李榮：我覺得一個好的管理方法，—定要從人性出發(fā)。一個好的管理方法符合了人性，最終應該沒有國界。為什么很多國外的方法能夠來到中國，也是因為人性是相通的。積分制管理為什么取得了很好的效果？因為它解決了員工的原動力問題。原動力非常重要。時代在進步，人人變得越來越聰明，越來越自我，越來越不愿意服從制度。跟人性相關(guān)聯(lián)的管理方法，還有很大的空間需要我們?nèi)パ芯俊?/p>

茅忠群：孔子講“性相近，習相遠”，變化的是習性，而人的本性是不變的。就像王陽明講良知，其實不論是兩千年前的人還是現(xiàn)代人，乃至兩千年后的人，不論在東方還是在西方人人都有良知，人的良知都是一樣的。從這個角度講，數(shù)千年下來習性發(fā)生了變化，但內(nèi)心的良知是亙古不變的。

人性善，人性惡，還是人性私？

姚鳳鵬：為什么東方是以人本善假設作為管理假設，西方會以人本惡的假設作為管理假設？

顧立民：從西方我們學到的東西更加強調(diào)管理的回歸，更需要理性的、理智的、邏輯的、系統(tǒng)的思考。企業(yè)管理應該是人和事的結(jié)合，事在先。人當然也重要，要發(fā)揮人的主觀能動性。但是它的前提條件最終就是兩個字——利潤，三個字——純利潤，這是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。有了這個基礎才可以談其他東西。所以只有敬畏這樣的規(guī)律才能不斷探索更好、更大的盈利之道。因為企業(yè)經(jīng)營和管理是一道巨大無比的數(shù)學題，所有的規(guī)定動作都要用數(shù)學公式算得出來，找到這個規(guī)律。

姚鳳鵬：“事在前，人在后”，這個理念好像跟日本的經(jīng)營哲學差別蠻大的，以我對日本企業(yè)的了解，他們都是強調(diào)員工第一，事和利潤是結(jié)果。如何看待？

木元哲：我剛進入松下的時候就得到這樣的教育，一個企業(yè)的利潤是社會對這個企業(yè)貢獻的—種回報。但是在大學里面學到的卻是相反的，大學老師說企業(yè)是為利潤而存在的。當然從企業(yè)經(jīng)營角度來說，是以產(chǎn)品作為載體服務于社會，最終創(chuàng)造利潤。但如果做出來的產(chǎn)品消費者接受不了'是形成不了利潤的，所以這好像又回到了原點。

日本企業(yè)思考的原點就是從貢獻于社會的角度來考慮企業(yè)的經(jīng)營，但是開發(fā)這個產(chǎn)品貢獻于社會，誰在做這些工作？其實還是員工。我們所熟知歐美式企業(yè)管理，怎樣從產(chǎn)品技術(shù)、制造技術(shù)上創(chuàng)新，怎么做市場調(diào)查、產(chǎn)品策劃，其實回過頭來看，并不是歐美式的企業(yè)管理，而是屬于全世界人類共通的智慧。

日本人跟中國人的不同在于，日本員工絕大多數(shù)不想做老板，而中國的員工幾乎每個人都想做老板，這是一個非常大的文化背景差別。所以中國的老板就要考慮了，怎么樣把員工想成為老板的愿望跟企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，這在中國式管理上有很大的發(fā)揮空間。

姚鳳鵬：這就像海爾現(xiàn)在的做法，打造一個生態(tài)平臺，人人都在海爾的平臺上實現(xiàn)自己的價值。我們知道日本企業(yè)管理非常強調(diào)心與心之間的凝聚力。但即便是經(jīng)營之圣稻盛和夫也曾經(jīng)說過，“人心是最不可靠的，但一旦能夠把人心凝聚起來，人心又是最牢不可破的”，如何將人心凝聚起來？

魏海金：在金沙河，20年來我們遵循的是“三心教育”：責任心、感恩心和愛心教育。通過教育讓員工對家庭負責，感恩父母，熱愛社會。長期以來形成習慣，他自然而然就對企業(yè)負責。所以我對中國式管理充滿信心，中國式管理就是側(cè)重于對人的管理，對人心的管理。

顧立民：我從西方管理學得到最大的受益就是“敬畏”二字。所有大系統(tǒng)落到每一個組織，甚至更小的組織、小微企業(yè)，都是有規(guī)律的。按照本來應該運行的商業(yè)規(guī)律去運轉(zhuǎn)，而不是人為強加外力，我們要講究管理的底盤邏輯和規(guī)律。

姚鳳鵬：顧老師說企業(yè)有兩件亨特重要，高收益和把錢分好。這兩件事究竟是不是最重要的？如果不是，有什么更重要的事情嗎？

茅忠群：這兩件事情對企業(yè)來說當然很重要，但是還有比這個更重要的。我認為如果要推行中國式管理，不僅應在方法層面優(yōu)化，更應基于中華優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，堅持義利合一的管理思想，才能免于歷史學家湯恩比所說的“世界必將因為人類過度的自私和貪婪而迷失方向”的悲劇，促進人類社會的真善美。

李榮：“人之初，性本善”是人陛，“人之初，性本惡”也是人性。但是我認為，還有一個很重要的人性，就是“人之初，性本私”。每個人都有私心，私心如水，是生源之源。中國式管理將來要研究怎么把制度跟人性接軌，怎么把制度跟中國傳統(tǒng)文化接軌。誰接軌得最密切，誰就是贏家。

責任編輯：朱麗