控制用工總量、提高勞動生產率的實踐與探討

文/劉軍，中國石化勝利石油工程有限公司

引言

近年來，按照集團公司和油田的要求，公司持續(xù)開展了人力資源結構調整優(yōu)化工作，逐步理順組織架構和職能，整合各類專業(yè)化隊伍，科學合理地配置勞動力資源，并通過一系列扎實有效的措施，促使公司隊伍結構和勞動力資源結構逐步得以優(yōu)化，用工總量得到合理控制，有效地降低了人工成本支出，勞動生產率有了較大幅度的提高。

1 存在問題分析

1.1 隊伍結構中存在的問題

直接生產隊伍存在的問題主要表現(xiàn)在：一是因鉆井工作量增加，鉆機規(guī)模擴大，導致直接生產隊伍勞動力缺員嚴重。二是一線老弱傷病殘人員較多，這部分人員大多不能獨立頂崗，履崗能力有限。

輔助生產隊伍存在的問題主要表現(xiàn)在：一是老弱病殘人員占比較大，冗員嚴重，崗位調劑有一定難度。二是輔助生產隊伍部分主要隊種的骨干、關鍵崗位技能操作人員短缺。

管理機關存在的問題主要是定員水平相對較高，現(xiàn)有人員較難滿足實際工作的要求，需要配備充足的經營管理和專業(yè)技術人員，加強節(jié)點控制。

后勤服務隊伍存在的問題主要是老弱病殘人員較多。

1.2 存在鉆井隊伍規(guī)模較大與輔助生產隊伍施工能力相對不足的矛盾

由于鉆井行業(yè)工作量的不均衡性，使得鉆井隊伍規(guī)模不斷隨之擴編或縮減。鉆井工作量飽滿時，輔助生產隊伍工作量隨之增加，而施工人員卻較難在短時間內得到有效補充，對正常的生產經營活動造成一定的影響。

同時，輔助生產隊伍中還存在著骨干崗位勞動力缺乏的問題。自2000年后，管理局再未向公司輔助生產隊伍批量投入過勞動力，其骨干崗位勞動力主要是通過外部調入和內部調劑來解決，補充渠道和數(shù)量都非常有限。如今，輔助生產隊伍用工老化日趨嚴重，平均年齡已達42歲，且多集中于40歲以上年齡段。長此以往，輔助生產隊伍中許多對身體素質要求較高的崗位將無人能夠接替、勝任，從而影響到生產經營和隊伍的梯次、長期發(fā)展。

1.3 一線崗位人員流失情況特別是子女勞務派遣工流失情況較為嚴重

子女勞務派遣工的大量投入，極大地緩解了公司發(fā)展對勞動力需求的壓力。大部分子女勞務派遣工也能夠安心工作，積極進取，特別是管理局建立勞務派遣工成長激勵機制以后，為子女勞務派遣工的進一步成長構建了良好的發(fā)展通道，子女勞務派遣工的工作熱情得到極大的激發(fā)，崗位成才的信心和決心逐漸增強。但由于鉆井行業(yè)工作環(huán)境艱苦，勞動強度大，部分子女勞務派遣工缺乏對鉆井工作的熱情和吃苦耐勞的毅力，最終選擇了離開公司。自使用勞務派遣工以來，已有67名勞務工選擇了辭職等方式離開了鉆井隊，人員流失情況較為嚴重。

1.4 技能等級水平還有待于進一步提高

由于用工相對不足，導致工學矛盾較為突出，職工培訓時間難以保證，職工技能素質相對較低。特別是一線鉆井隊伍，由于隊伍規(guī)模擴張速度較快，新員工又較多，技術過硬、經驗豐富的老員工相對較少，“師帶徒”等工作的效果也較難在短時期內見效，因此，職工的技能素質難以較快地提升。

2 控制用工總量、提高勞動生產效率的主要做法及效果

2.1 持續(xù)開展內部組織結構調整工作，明確職能，理順機制，增強市場競爭力

十二五以來，公司持續(xù)開展內部組織結構調整優(yōu)化工作，并下發(fā)了《關于進一步優(yōu)化調整內部組織結構工作的指導意見》，部署督導各單位開展優(yōu)化調整內部組織結構工作。通過采取壓扁管理層次、精干主業(yè)、專業(yè)化管理、明晰費用等措施，著力構建特色管理模式，提高公司市場競爭力和經濟效益。

2.2 強化定員管理，控制用工總量，嚴格按定員標準組織生產

國在定員管理方面，我們積極按照管理局下達的定員指標，依據(jù)中石化定員標準進行分解測算，并按不同單位、不同隊種和不同用工將指標分類下達。指標測算遵循保證直接生產隊伍定員、保證骨干關鍵崗位定員充足，嚴格控制輔助、后勤和管理機關定員的原則，確保直接生產隊伍和骨干關鍵崗位人員按定員要求配備，防止輔助后勤單位和管理機關人員無序增加，使隊伍結構和勞動力結構保持合理配置比例。同時，積極落實定員和定員工資“雙控”管理機制，明晰各類隊伍、人員費用，并對富余人員和富余單位嚴格執(zhí)行油田相關政策、規(guī)定，提高定員管控力度。

2.3 加大對一線勞動力的投入力度，保障一線關鍵、骨干崗位人員的穩(wěn)定

勞動力的投入使用方面，公司始終堅持向一線傾斜、向關鍵崗位傾斜的原則，將新分配的大學畢業(yè)生安排在一線實習，將復轉軍人和子女勞務派遣工安排到鉆井工、柴油機工等崗位上，緩解一線生產崗位缺員壓力。同時，嚴格執(zhí)行管理局關于一線技能操作人員的管理規(guī)定，嚴把出口，控制一線人員回流二、三線，確保一線關鍵、骨干崗位人員的穩(wěn)定。

2.4 積極發(fā)揮薪酬分配激勵作用，收入分配向一線崗位、關鍵崗位傾斜，引導勞動力資源向一線、關鍵崗位流動

多年來，公司通過不斷深化完善內部分配制度改革，進一步調整管理、專業(yè)技術、操作服務三大序列各類人員的收入關系，較好地調動了廣大干部職工的工作積極性。同時，通過開展單井成本考核和推進鉆井隊個人盈虧賬戶管理工作，進一步加大經營考核結果與井隊工作績效掛鉤力度，推進收入分配向一線崗位、關鍵崗位傾斜，充分發(fā)揮薪酬分配激勵機制，以收入分配杠桿引導人員向一線崗位、關鍵崗位流動。

2.5 制定優(yōu)化人力資源結構實施方案

進一步加大人力資源調整優(yōu)化力度，合理控制用工總量

2016 年上半年，在對公司主營單位用工狀況進行充分調研的基礎上，出臺了《公司優(yōu)化人力資源結構實施方案》，對各個線種、不同隊伍的人力資源結構調整優(yōu)化作出了原則性的要求，提出了具體的促進措施和獎懲標準，保障方案順利實施。工作開展以來，各單位紛紛采取實際措施，深挖隊伍潛力，優(yōu)化調整勞動力配置，用工效率大幅提高，初步解決了公司長期以來隊伍結構和勞動力不盡合理的狀況，達到了“人崗匹配、各盡其才”的要求。特別是對于一線隊伍一段時期以來存在的私設崗位和大班崗位人員較多的情況，嚴格按照中石化定員標準設置的崗位及數(shù)量予以配備，嚴禁私設、私增，并把相關富余人員充實到小班施工作業(yè)崗位上，緩解了一線勞動力緊張的壓力。