基于動態(tài)自適應對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型研究

陳發(fā)綱，張裕強

（惠州供電局 人力資源部，廣東惠州516001）

基于動態(tài)自適應對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型研究

陳發(fā)綱，張裕強

（惠州供電局 人力資源部，廣東惠州516001）

考核計分及結果兌現(xiàn)分別作為績效考核全過程的重要一環(huán)，其對員工產(chǎn)生觸動的大小影響了員工隊伍執(zhí)行力提升的程度，進一步?jīng)Q定了績效考核效果的好壞。因此，提出一種既體現(xiàn)員工勞動付出大小，又體現(xiàn)管理原則要求的績效考核及工資分配模型，實現(xiàn)自動調(diào)整績效考核目標值，獎優(yōu)罰懶，動態(tài)對沖員工惰性。

員工績效；工資分配；惰性

引言

現(xiàn)階段，各級企事業(yè)單位都全面開展了員工績效考核，基本打破了大鍋飯，但依然存在員工動力不足、執(zhí)行成效不佳的現(xiàn)象。究其原因，是“老好人”思想盛行，績效考核計分及結果兌現(xiàn)的方式難于觸動員工，大鍋飯變成小鍋飯。

一、績效考核及工資分配現(xiàn)狀

績效考核是以一定的方式評定考核對象的得分，并在績效工資分配中兌現(xiàn)。

在績效計分環(huán)節(jié)，大部分采用標桿法或插值法。這些計算方式將考核當期勞動付出最高的員工評為滿分，而其他員工則線性計算分數(shù)。在這種計分方式下，由于滿分值可隨員工惰性降低，且線性計分兌現(xiàn)待遇為員工帶來的高自由度易導致員工群體整體執(zhí)行力不強。

在績效工資分配環(huán)節(jié)，主要有固定單價、固定總額及固定基數(shù)分配等方式。固定單價分配主要為計件或計時工資。這種方式要求勞動價值必須可以通過“計數(shù)”的方式體現(xiàn)，否則難以適用。固定總額分配具體為一定數(shù)量勞動素質相同的勞動個體組成團隊完成了某項具體任務并獲取報酬總額后按成員貢獻的大小分配報酬。固定基數(shù)分配則在事前確定每位勞動者所處崗位的既定價值，然后對勞動者表現(xiàn)進行計分，根據(jù)計分結果確定兌現(xiàn)系數(shù)，最后由崗位既定價值與兌現(xiàn)系數(shù)的乘積確定分配結果。以上的分配方式體現(xiàn)了線性變化的特征，員工自由度較高、目標導向不強，難于體現(xiàn)管理要求，一旦達到個人的預期值后，惰性提高、勞動積極性降低，團隊難以形成合力沖擊更高的目標。

因此，需要優(yōu)化績效考核計分及結果兌現(xiàn)分配方式以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

二、動態(tài)自適應對沖員工惰性策略

科學的績效考核應在績效目標、計分模型上均體現(xiàn)企業(yè)目標導向，本文針對可以用積分形式體現(xiàn)勞動付出的勞動者提出一種基于動態(tài)自適應對沖員工惰性策略的績效考核及工資分配模型，具體如下。

（一）員工個人績效考核滿分值設置

企業(yè)一般會將戰(zhàn)略目標分解為階段目標并落實到績效考核中?？己四繕耸墙M織希望員工盡最大努力能夠實現(xiàn)的標準[1]，同一時間段內(nèi)達成的目標越高則越利于戰(zhàn)略目標快速達成。

以上目標分解至員工時應盡可能隨企業(yè)實際變化進行調(diào)整，比如根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)效率設置考核的滿分值，防止員工惰性降低企業(yè)目標推進。

具體操作是，可取考核規(guī)則穩(wěn)定的時間段內(nèi)的考核數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析得出對應的考核滿分值，為便于計算，本文取上年12個月的最高勞動數(shù)量平均積分作為目標值。

（二）績效分數(shù)計算模型

原始分數(shù)往往受到考評難度、考評人員的影響，考評科目如果較難，考評人員比較嚴格，分數(shù)就會偏低，反之，分數(shù)可能偏高，因此原始分數(shù)不可比[2]。必須將原始分數(shù)轉化為與勞動付出、價值創(chuàng)造成比例關系的標準分數(shù)。

員工的表現(xiàn)一般可分為三類：一是員工未充分發(fā)揮作用，不干或少干，為企業(yè)創(chuàng)造的價值很小，對團隊的幫助很小，甚至為零；二是完成基本履崗要求正常發(fā)揮作用，其勞動付出與為企業(yè)創(chuàng)造的價值成正比；三是能力突出的員工充分發(fā)揮作用，輕松完成工作，速度快、質量高、表現(xiàn)優(yōu)異，常年處于團隊內(nèi)績效高位。

按照待遇兌現(xiàn)與勞動付出對應的原則，對于第一類員工，其拖累了企業(yè)正常運轉，應采取懲罰性績效兌現(xiàn)措施以鞭策其積極工作；對于第二類員工，可根據(jù)勞動數(shù)量按比例兌現(xiàn)工資待遇以鼓勵其不斷努力工作；對于第三類員工，為確保留住人才，并且防止他們的惡性競爭產(chǎn)生內(nèi)耗，應給予較高的勞動待遇且盡量縮小他們間的待遇差異，以引導他們在其他方面帶動企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

因此，為體現(xiàn)勞動待遇兌現(xiàn)原則及企業(yè)管理需求，績效分數(shù)計算模型可設置為：

其中：

n=1，2，3……，N，為員工代號；

Sn為該員工標準得分；

an為員工實際勞動數(shù)量；

amax為員工實際勞動數(shù)量最大值；

K=0—15，為管理調(diào)節(jié)系數(shù)。

圖1

（三）績效工資分配方式

為了優(yōu)化現(xiàn)行分配方式，將分配方式調(diào)整為“固定基數(shù)+固定系數(shù)總額”，即按崗位價值核定崗位績效工資基數(shù)，按人均兌現(xiàn)系數(shù)核定團隊兌現(xiàn)系數(shù)總額，根據(jù)員工個人勞動成果在團隊勞動成果的占比分配個人兌現(xiàn)系數(shù)，并按績效工資基數(shù)乘以個人系數(shù)兌現(xiàn)員工績效工資。具體公式為：

其中：

為員工n的最終績效工資；

為員工n的崗位績效工資基數(shù)；

為人均績效工資兌現(xiàn)系數(shù)。

三、應用案例

某班組上年度各月績效最高得分分別為2 507、2 548、2 508、2 607、2 588、2 663、2 625、2 631、2 677、2 512、2 685、2 631，則績效最高分平均值為2 599，取該值為本年績效滿分值。

該班組所在單位強制設置A級員工占20%，標準績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1，B級員工比例為80%，標準績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1則人均系數(shù)為1.02。

管理調(diào)節(jié)系數(shù)K為15。

自實行新的分配方式以來，該班組本年度1—3月具體分配結果如表1。

表1

結語

通過應用案例可知，隨著新的考核及分配方式的深入，該班組1—3月的原始分數(shù)總額在遞增，即勞動總量在增加，員工的積極性得到了提高。

本文通過科學確定員工個人績效考核滿分值，確保企業(yè)的員工個人工作目標不因員工惰性而降低，并且可以動態(tài)自適應企業(yè)實際的勞動效率，并在此基礎上優(yōu)化了績效分數(shù)計算模型，對不同類型的員工采取不同程度的激勵措施，分階段對沖了員工惰性。同時，調(diào)整了績效工資兌現(xiàn)模式，實現(xiàn)了極力資源的科學配置，更大程度激發(fā)了員工的積極性，更好形成合力沖擊更高的目標。

[1]張永軍.管理反生產(chǎn)行為：績效考核是把雙刃劍[J].企業(yè)活力，2012，（12）：61-66.

[2]楊燁.標準分數(shù)在ESSE中的應用[J].南京財經(jīng)大學學報，2009，（3）：82-83.

F75.8

A

1673-291X（2017）35-0065-02

2017-08-30

陳發(fā)綱（1984-），男，廣東湛江人，碩士研究生，工程師，從事員工績效考核研究。

[責任編輯 王燕文]