淺議施工企業(yè)成本管理

◎文/王璟生

淺議施工企業(yè)成本管理

◎文/王璟生

建筑業(yè)是一個(gè)低門(mén)檻的行業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)的“過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)”，造成了建筑企業(yè)利潤(rùn)微薄。企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)部管理，提升效率，降低成本是建筑企業(yè)必須正視的問(wèn)題。本文通過(guò)對(duì)當(dāng)前施工企業(yè)成本管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，提出加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)建議。

成本管理；成本控制

近年來(lái)，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。特別是由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善，工程招投標(biāo)價(jià)格偏低，加之企業(yè)借款墊資施工，利潤(rùn)被攤薄至較低水平，致使經(jīng)濟(jì)效益下滑。因而，很多企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到成本管理的重要性，并力圖改進(jìn)成本管理，降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

一、實(shí)施成本管理存在的主要問(wèn)題

（一）項(xiàng)目成本核算基礎(chǔ)工作薄弱

許多企業(yè)沒(méi)有建立自己的成本核算制度，成本核算只是簡(jiǎn)單地根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用等按同比例套算下來(lái)，沒(méi)有和實(shí)際施工結(jié)合起來(lái)，忽略了工程的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、施工條件以及工期的要求，可操作性差，起不到控制作用。人為地簡(jiǎn)化了成本核算環(huán)節(jié)，或是成本費(fèi)用的歸集與分配不配比，實(shí)際成本與預(yù)算成本不對(duì)應(yīng)，不能滿足成本分析和考核的需要，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

（二）成本管理流于形式，制度約束不到位

一是不能嚴(yán)格按組織設(shè)計(jì)方案進(jìn)行施工，任意變更設(shè)計(jì)規(guī)范要求，計(jì)價(jià)時(shí)反而得不償失。二是分階段的成本分析工作過(guò)于膚淺，不利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以解決。三是合同管理有待完善，合同的簽訂與執(zhí)行不夠規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)，隱性問(wèn)題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結(jié)果出了問(wèn)題互相扯皮，甚至鬧上法庭。

（三）全員成本意識(shí)差

工程成本管理是一個(gè)全員、全過(guò)程的管理，要通過(guò)施工組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)，但長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強(qiáng)。員工成本控制責(zé)任分解不到位，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度。只安排工作而不考核效果，結(jié)果造成只干活不算賬，被動(dòng)的、機(jī)械的完成任務(wù)，而不是主動(dòng)地、積極地經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目。

二、加強(qiáng)成本管理的對(duì)策

（一）在投標(biāo)階段的對(duì)策

一是建立工程信息篩選跟蹤機(jī)制，對(duì)建筑市場(chǎng)上的招投標(biāo)信息進(jìn)行認(rèn)真分析，分清項(xiàng)目的立項(xiàng)和審批證件的真?zhèn)?，判斷是否具有跟蹤價(jià)值，去偽存真。切忌聽(tīng)到信息就追，四面出擊，做無(wú)效花費(fèi)。二是建立投標(biāo)報(bào)價(jià)壓價(jià)預(yù)警機(jī)制，以本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報(bào)價(jià)中標(biāo)資料為依據(jù)，結(jié)合項(xiàng)目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分別制定造價(jià)最大降低幅度。造價(jià)最大降低幅度不應(yīng)侵蝕直接成本和經(jīng)嚴(yán)密測(cè)算的管理費(fèi)指標(biāo)，否則應(yīng)考慮投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。三是建立行之有效的投標(biāo)工作績(jī)效考核制度，結(jié)合企業(yè)歷史資料和當(dāng)年工作目標(biāo)編制投標(biāo)費(fèi)用年度預(yù)算，對(duì)其實(shí)行可控管理，并專設(shè)科目實(shí)行明細(xì)核算，便于對(duì)比分析，考核節(jié)余或超支；對(duì)投標(biāo)費(fèi)用實(shí)行與項(xiàng)目總價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制，納入投標(biāo)工作考核目標(biāo)；對(duì)投標(biāo)人員的獎(jiǎng)罰要與投標(biāo)結(jié)果和中標(biāo)項(xiàng)目的利潤(rùn)水平相掛鉤，中標(biāo)項(xiàng)目的利潤(rùn)水平依照項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果確定。

（二）在施工準(zhǔn)備階段的對(duì)策

工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額制定二次清單價(jià)格，實(shí)施“二次清單”管理，確定工程項(xiàng)目的責(zé)任成本，并將其作為項(xiàng)目分包、清包、采購(gòu)等的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目直接成本進(jìn)行有效控制，分包作業(yè)責(zé)任成本必須依合同價(jià)包死，無(wú)特殊情況不得變動(dòng)，施工中的增減變更在取得業(yè)主認(rèn)可的基礎(chǔ)上可作調(diào)整。

項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)二次清單價(jià)格編制目標(biāo)成本。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對(duì)施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，優(yōu)化施工方案，合理配置施工資源，為編制科學(xué)合理可行的目標(biāo)成本創(chuàng)造條件。二是在對(duì)勞動(dòng)定額、材料（構(gòu)件）消耗定額、機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動(dòng)定員、機(jī)械及材料供應(yīng)定額。同時(shí)，經(jīng)過(guò)反復(fù)比較制定出物料、機(jī)械單價(jià)控制表，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)施工條件計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的成本目標(biāo)。三是以分部分項(xiàng)工程量為基礎(chǔ)，按照現(xiàn)場(chǎng)分工進(jìn)行分解，形成目標(biāo)成本，作為成本控制的依據(jù)。

（三）在施工過(guò)程中的對(duì)策

材料費(fèi)控制：對(duì)于一個(gè)工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，材料費(fèi)約占到工程總造價(jià)的 50%～70%左右，在工程效益中起著舉足輕重的作用，有效降低材料成本成為成本控制的關(guān)鍵。因此，必須加強(qiáng)材料在預(yù)算、計(jì)劃、采購(gòu)、運(yùn)輸、簽收、領(lǐng)料、使用、監(jiān)督、回收各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和控制。

材料控制主要從采購(gòu)和使用兩方面入手。材料采購(gòu)是影響成本的關(guān)鍵因素。在采購(gòu)過(guò)程中，采購(gòu)人員應(yīng)該在熟悉材料性能、作用、價(jià)格的基礎(chǔ)上，通過(guò)比價(jià)和集中招標(biāo)采購(gòu)最大限度地降低采購(gòu)成本。同時(shí)建立健全內(nèi)部物資信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)時(shí)有效地溝通物價(jià)信息；在材料使用上，項(xiàng)目預(yù)算員應(yīng)根據(jù)工程進(jìn)度及時(shí)提出材料的預(yù)算用量。材料員根據(jù)預(yù)算用量填制限額領(lǐng)料單，加強(qiáng)對(duì)材料的計(jì)劃管理，嚴(yán)格控制工程材料消耗，嚴(yán)把材料出、入關(guān)口，杜絕浪費(fèi)和走漏現(xiàn)象發(fā)生。月末根據(jù)限額領(lǐng)料單與當(dāng)月的實(shí)際出庫(kù)進(jìn)行比較，找出盈余、虧損的原因。工程竣工后剩余的材料要及時(shí)辦理退庫(kù)或調(diào)拔手續(xù)，對(duì)已出庫(kù)的材料還要沖減成本，以便正確計(jì)算項(xiàng)目部的單位工程成本。在不影響施工進(jìn)度的情況下，盡量減少材料的庫(kù)存，防止因材料積壓造成資金的占用而影響其周轉(zhuǎn)。

分包的控制；對(duì)于工程分包，企業(yè)一要建立準(zhǔn)入制度，要選用有資質(zhì)、實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好的施工隊(duì)伍作為合作伙伴；二要建立招標(biāo)機(jī)制，工程分包要盡可能采取招標(biāo)的方式進(jìn)行，以利于把成本控制在合理的區(qū)間；三要盡可能采取“捆綁式”分包，即連同材料打包的分包方式，既降低了企業(yè)資金成本，又有效地控制了材料成本。

人工費(fèi)控制：對(duì)各臺(tái)班組實(shí)行工資包干制度，按照事先確定的工日單價(jià)乘以臺(tái)班組完成實(shí)物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊狀況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費(fèi)用。

機(jī)械費(fèi)控制：機(jī)械費(fèi)相對(duì)前面的費(fèi)用而言，在工程項(xiàng)目中所占的比重較低。機(jī)械使用費(fèi)主要是使用自有機(jī)械所發(fā)生的費(fèi)用和租用外單位施工機(jī)械所發(fā)生的租賃費(fèi)以及施工機(jī)械的安裝、拆卸和進(jìn)出場(chǎng)費(fèi)等。在滿足質(zhì)量、工期的前提下，合理安排機(jī)械進(jìn)退場(chǎng)，力求使機(jī)械配備最少和機(jī)械使用時(shí)間最短。同時(shí)加強(qiáng)施工人員特別是機(jī)械操作人員的培訓(xùn)，充分發(fā)揮機(jī)械效能，提高工作勞動(dòng)生產(chǎn)率。

（四）在工程結(jié)算階段的對(duì)策

在結(jié)算之前，財(cái)務(wù)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本并與責(zé)任成本對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽證的費(fèi)用，在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面地核對(duì)，互相補(bǔ)正以免漏項(xiàng)，確保取得足額結(jié)算收入。在工程保修期內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。

（五）建立健全管理考核機(jī)制

由于企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層級(jí)的多少亦各不相同。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，按照“扁平化”的原則，形成職責(zé)分明的利潤(rùn)中心和成本中心，通過(guò)減少管理層級(jí)，形成實(shí)現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動(dòng)各責(zé)任者的積極性，還要結(jié)合成本分析資料和施工進(jìn)度及成本管理的實(shí)際情況分階段進(jìn)行考核，以對(duì)下一階段工作起到糾偏、鼓勵(lì)的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)對(duì)責(zé)任者進(jìn)行最終考核，要強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)的及時(shí)性，決不能延期兌現(xiàn)；其次，要突出政策的剛性原則，該獎(jiǎng)多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。

綜上所述，施工企業(yè)成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜而又綜合性的工作，它不是某一部門(mén)的工作，而是施工企業(yè)所有部門(mén)、全體員工的事。需要多個(gè)部門(mén)相互配合，工程、材料、財(cái)務(wù)、人力資源任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會(huì)造成建筑成本不必要的損失。施工企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地，必須要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，深化企業(yè)體制改革，強(qiáng)化成本管理，抓住機(jī)遇，團(tuán)結(jié)拼搏，努力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展再上一個(gè)新臺(tái)階。

[1]劉艷麗．淺談建筑施工企業(yè)成本管理．會(huì)計(jì)之友[J]．2006（6）.

[2]來(lái)方明．淺談施工企業(yè)成本管理．商場(chǎng)現(xiàn)代化[J]．2010（3）.

責(zé)任編輯：虞冬青

F426.9

A

1006－1255－（2017）08－0054-03

王璟生（1974—），天津城建集團(tuán)有限公司。郵編：300073