樂(lè)視網(wǎng)在不同生命周期戰(zhàn)略選擇分析

常正偉+曹渤揚(yáng)

[提要] 樂(lè)視網(wǎng)是我國(guó)首家IPO上市的網(wǎng)絡(luò)視頻公司，A股唯一上市的視頻公司，經(jīng)過(guò)八年的發(fā)展，樂(lè)視網(wǎng)逐漸構(gòu)建起“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的垂直生態(tài)體系，作為整個(gè)行業(yè)唯一一個(gè)持續(xù)盈利的視頻公司，其戰(zhàn)略布局橫跨網(wǎng)絡(luò)視頻、汽車制造、手機(jī)電視終端、影視拍攝、云計(jì)算、體育、房地產(chǎn)等眾多行業(yè)，各個(gè)領(lǐng)域相互聯(lián)系，形成完整的價(jià)值鏈閉環(huán)，其多元全方位的發(fā)展戰(zhàn)略提供了極其豐富的案例資源。本文主要以生命周期為線索，分析樂(lè)視在不同階段采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從中探索出其模式的優(yōu)勢(shì)與危機(jī)。

關(guān)鍵詞：樂(lè)視網(wǎng)；戰(zhàn)略分析；生命周期

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年9月29日

一、企業(yè)生命周期理論

著名的戰(zhàn)略大師波特教授認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。通過(guò)研究企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷階段的戰(zhàn)略選擇，總結(jié)其優(yōu)勢(shì)和不足可以合理規(guī)劃目前企業(yè)正在經(jīng)歷階段的戰(zhàn)略選擇，對(duì)未來(lái)階段的戰(zhàn)略選擇也有一定的借鑒意義。

樂(lè)視集團(tuán)成立于2004年11月，至今已經(jīng)經(jīng)過(guò)了13年的歷練，主要戰(zhàn)略方向包括了樂(lè)視網(wǎng)、樂(lè)視致新、樂(lè)視影業(yè)、網(wǎng)酒網(wǎng)、樂(lè)視控股等，搭建了七大子生態(tài)：互聯(lián)網(wǎng)及云生態(tài)、大屏生態(tài)、手機(jī)生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)金融生態(tài)、體育生態(tài)、汽車生態(tài)、內(nèi)容生態(tài)。在2010年8月，樂(lè)視集團(tuán)旗下最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)樂(lè)視網(wǎng)成功在中國(guó)創(chuàng)業(yè)板上市，并連續(xù)多年盈利。與此同時(shí)，行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，諸如優(yōu)酷土豆、騰訊視頻還在巨額虧損，不得不說(shuō)，樂(lè)視在戰(zhàn)略選擇方面有自己獨(dú)到之處。下面將通過(guò)不同生命周期的戰(zhàn)略選擇一一解析其成功之道。

二、導(dǎo)入期樂(lè)視的戰(zhàn)略選擇——市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

在導(dǎo)入期由于企業(yè)的知名度不高，即使企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎，服務(wù)到位，但是卻不能完全符合消費(fèi)者的需求，因此在這種情況下，樂(lè)視的各個(gè)業(yè)務(wù)只是在進(jìn)行一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)的過(guò)程。在初期，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是很少的，盡管當(dāng)時(shí)網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)已經(jīng)有優(yōu)酷、土豆、騰訊視頻等成熟公司的存在，但是樂(lè)視的模式是完全區(qū)別于其他公司的，樂(lè)視采用的是新穎的HUG模式，即專注于長(zhǎng)視頻的播放平臺(tái)，不再僅僅是一個(gè)免費(fèi)的視頻分享公司，是通過(guò)購(gòu)買市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)正版版權(quán)再分銷下去并對(duì)觀眾收取會(huì)員費(fèi)的模式。這是樂(lè)視為了能夠進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)采取的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。樂(lè)視作為一個(gè)遲到者，面對(duì)這個(gè)正在擴(kuò)張的市場(chǎng)，針對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)提出了新產(chǎn)品，樂(lè)視的成功也很大程度上依賴著這種全新的營(yíng)銷模式，并只用了幾年時(shí)間就占據(jù)了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，這種新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成功為企業(yè)平穩(wěn)進(jìn)入成長(zhǎng)期奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這充分說(shuō)明了樂(lè)視在導(dǎo)入期采取市場(chǎng)滲透的戰(zhàn)略完全正確。

三、成長(zhǎng)期樂(lè)視的戰(zhàn)略選擇——一體化戰(zhàn)略

在成長(zhǎng)期，樂(lè)視的產(chǎn)品銷量不斷提高，為了能夠獲得良好的發(fā)展，逐步開(kāi)始了整個(gè)產(chǎn)業(yè)布局。在這個(gè)階段，樂(lè)視主要是進(jìn)行一體化戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略是樂(lè)視發(fā)展的核心，不但包括橫向一體化還包括縱向一體化，縱向一體化中包括前向一體化和后向一體化。在這個(gè)過(guò)程中，樂(lè)視實(shí)力劇增，隨著其旗下優(yōu)質(zhì)子公司樂(lè)視網(wǎng)IPO成功上市，樂(lè)視進(jìn)入了成熟期。

（一）橫向一體化。橫向一體化是企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略，其主要目的是為了減少企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于整個(gè)行業(yè)的公司競(jìng)爭(zhēng)激烈，無(wú)論是上游的供應(yīng)商議價(jià)能力，還是和消費(fèi)者的議價(jià)能力都很弱，這也是現(xiàn)在天價(jià)版權(quán)費(fèi)不斷出現(xiàn)，用戶卻依舊享受著免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的原因。在這種情況下，行業(yè)的巨頭優(yōu)酷和土豆選擇了合并，這也是整個(gè)行業(yè)的必然趨勢(shì)，作為行業(yè)跟隨者的樂(lè)視只能不斷地兼并一些小的公司，獲取他們的用戶基礎(chǔ)、分銷渠道，雖然整個(gè)橫向一體化對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)拉升不是特別明顯，但是不可否認(rèn)的是這確實(shí)是樂(lè)視應(yīng)對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)變化的一大手段。

（二）縱向一體化?？v向一體化是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或者向后，延伸和擴(kuò)張企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略有利于企業(yè)節(jié)約和上下游市場(chǎng)在市場(chǎng)上購(gòu)買或者銷售的交易成本，控制稀缺資源，方便企業(yè)進(jìn)行整體的布局，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量和獲取新用戶。

1、前向一體化——樂(lè)視致新。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)來(lái)加強(qiáng)對(duì)他們的控制。通過(guò)控制銷售渠道和過(guò)程，有利于企業(yè)控制和掌控整個(gè)市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

2012年樂(lè)視致新通過(guò)推出手機(jī)和電視終端來(lái)完善企業(yè)在“內(nèi)容+終端+應(yīng)用+平臺(tái)”方面的產(chǎn)業(yè)布局，通過(guò)低成本銷售高質(zhì)量的終端搶占視頻市場(chǎng)，這確實(shí)給整個(gè)企業(yè)帶來(lái)了利潤(rùn)的質(zhì)的飛躍。由于電視和手機(jī)終端的銷售量不斷提升，大眾越來(lái)越多的購(gòu)買樂(lè)視會(huì)員，享受樂(lè)視提供的服務(wù)，這在同行業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的，這也使樂(lè)視能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈中脫穎而出，成為中國(guó)第一家視頻上市公司，并能持續(xù)盈利。根據(jù)樂(lè)視公司的財(cái)務(wù)報(bào)告表，其前向一體化的主力軍樂(lè)視致新公司一直處于巨虧狀態(tài)，可以預(yù)測(cè)的是，如果不是樂(lè)視自己出資設(shè)立子公司，而是購(gòu)買市場(chǎng)上已經(jīng)成熟的手機(jī)制造商的終端產(chǎn)品，其成本就不僅僅是每年6個(gè)億那么少了，并且由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不同，其所達(dá)到的效果也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是樂(lè)視致新的市場(chǎng)份額。

2、后向一體化——花兒影視。后向一體化是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)并加強(qiáng)對(duì)其控制，有利于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)原材料的投入成本、質(zhì)量和可靠性。樂(lè)視主要的原材料是優(yōu)質(zhì)視頻版權(quán)，近十年來(lái)，一部熱播劇的價(jià)格上升了80倍。這在樂(lè)視的財(cái)報(bào)中也可以清晰的發(fā)現(xiàn)，樂(lè)視2013年的購(gòu)買版權(quán)成本僅為9，000萬(wàn)元，2014年就上升到了12億元，一年113倍的增長(zhǎng)速度使樂(lè)視作出了后向一體化戰(zhàn)略，自己進(jìn)軍影視制作行業(yè)。

2013年10月，樂(lè)視以現(xiàn)金和發(fā)行股份相結(jié)合的方式購(gòu)買了花兒影視的百分之百股份，2016年樂(lè)視網(wǎng)宣布將樂(lè)視影業(yè)注入樂(lè)視網(wǎng)。這些公司近年來(lái)不斷制作出高精尖的影視作品，同時(shí)簽約了名導(dǎo)演鄭曉龍，這些影視作品節(jié)約了樂(lè)視大量的購(gòu)買成本，卻不亞于購(gòu)買影視資源的觀眾效應(yīng)。可以說(shuō)，樂(lè)視在成長(zhǎng)階段選取一體化戰(zhàn)略完成了其整個(gè)產(chǎn)業(yè)布局，基本爭(zhēng)取到了其能獲得的最大的市場(chǎng)份額，其所推行的付費(fèi)觀看觀念也逐漸被觀眾所認(rèn)可，逐漸產(chǎn)生了可觀的利潤(rùn)，但是其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)雖然有所下降，但是基本維持在了一個(gè)較高的水平。因此，企業(yè)在成熟期的戰(zhàn)略選擇將是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。endprint

四、成熟期樂(lè)視的戰(zhàn)略選擇——多元化戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)將新產(chǎn)品和新市場(chǎng)相結(jié)合的結(jié)果，又分為相關(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化，這也是樂(lè)視在成熟期的主要戰(zhàn)略思路。因?yàn)閮H僅著眼于長(zhǎng)視頻的平臺(tái)，樂(lè)視已經(jīng)沒(méi)有了上升空間，其主要的產(chǎn)品正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，并且由于觀眾長(zhǎng)期以來(lái)養(yǎng)成的免費(fèi)觀看習(xí)慣難以在短時(shí)間內(nèi)改變，這個(gè)和樂(lè)視主要的盈利模式相沖突。同時(shí)，由于企業(yè)的模式被投資者看好，企業(yè)從股市募集到了大量的資金，這些資金已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了樂(lè)視在視頻領(lǐng)域的資金需要，在這種情況下，樂(lè)視的決策者決定去投資更有前途的行業(yè)。

（一）相關(guān)多元化——樂(lè)視體育、樂(lè)視音樂(lè)。相關(guān)多元化又稱同心多元化，企業(yè)利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力、營(yíng)銷戰(zhàn)略、營(yíng)銷技能等優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得融合優(yōu)勢(shì)，使得兩部分業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)能力大于各自經(jīng)營(yíng)的能力。

2014年樂(lè)視體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司在樂(lè)視網(wǎng)體育頻道的基礎(chǔ)上成立；2015年3月，樂(lè)視宣布成立樂(lè)視音樂(lè)公司，將以“音樂(lè)+科技+互聯(lián)網(wǎng)”的垂直縱深于音樂(lè)產(chǎn)業(yè)的垂直發(fā)展，這一布局不僅僅優(yōu)化了其內(nèi)容生態(tài)系統(tǒng)，增加了其原有的用戶粘性，同時(shí)在新領(lǐng)域的拓展中可以利用原來(lái)視頻制作的技術(shù)基礎(chǔ)、觀眾基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。特別是成立僅僅兩年的樂(lè)視體育接連拿下了中超、亞冠、英超等一系列的國(guó)內(nèi)獨(dú)播資源，每年1，000多場(chǎng)的體育賽事直播使得只要在中國(guó)想看體育賽事必須通過(guò)樂(lè)視體育。正是這種壟斷導(dǎo)致一些有特殊需求的用戶不得不購(gòu)買樂(lè)視會(huì)員，這也是樂(lè)視業(yè)績(jī)飆升的主要原因，這也是相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)所在。

（二）非相關(guān)多元化——樂(lè)視汽車。非相關(guān)多元化也被稱為離心多元化，指的是企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略，其主要目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者進(jìn)而獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避目前產(chǎn)業(yè)或者市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。

2014年12月，樂(lè)視集團(tuán)創(chuàng)始人賈躍亭先生宣布樂(lè)視“SEE”計(jì)劃，樂(lè)視集團(tuán)將自主研發(fā)，打造互聯(lián)網(wǎng)職能電動(dòng)汽車，建立了汽車互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。正是這項(xiàng)跨產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略布局使得原本發(fā)展勢(shì)頭良好的勢(shì)頭減慢下來(lái)，特別是由于新能源汽車展需要大量的前期投入，對(duì)本來(lái)就很脆弱的樂(lè)視資金鏈帶來(lái)了前所未有的壓力，并且也引起了第二大股東鑫根資本對(duì)樂(lè)視管理層的質(zhì)疑，2017年初更是爆出了易到用車和樂(lè)視的論戰(zhàn)。特別是樂(lè)視的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略使得樂(lè)視不斷質(zhì)押自己股票，要不是中國(guó)好老鄉(xiāng)孫宏斌先生攜融創(chuàng)中國(guó)救濟(jì)，樂(lè)視估計(jì)已經(jīng)不在存在。但是，戰(zhàn)略投資者并不看好樂(lè)視在汽車方面的布局，僅僅將救濟(jì)資金集中在樂(lè)視的視頻業(yè)務(wù)上，截止筆者交稿日，樂(lè)視宣布了重大人事變動(dòng)，賈躍亭先生卸任樂(lè)視集團(tuán)CEO，僅僅擔(dān)任董事長(zhǎng)，從此淡出經(jīng)營(yíng)管理層，這也是樂(lè)視放棄樂(lè)視汽車的一大前奏。

五、綜述

樂(lè)視發(fā)展到今天已經(jīng)大致經(jīng)歷了企業(yè)生命周期的三個(gè)階段，在導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期樂(lè)視的市場(chǎng)滲透和一體化戰(zhàn)略十分貼近實(shí)際，這也是其獲得成功的原因，但是由于在成熟期的戰(zhàn)略選擇不當(dāng)極其有可能使得企業(yè)進(jìn)入到衰退期，不得不進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略收縮。因此，樂(lè)視必須把握住目前在成熟期的機(jī)遇，采用穩(wěn)定性的戰(zhàn)略，集中資源發(fā)展原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，盡快強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，完成利潤(rùn)的收割。

主要參考文獻(xiàn)：

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