酒店成本控制優(yōu)化策略

曾璐

[提要] 本文從酒店成本控制概述入手，著重分析酒店成本控制工作中的問題及原因，并提出酒店成本控制工作優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：酒店；成本控制；優(yōu)化；策略

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年10月10日

一、酒店成本控制概述

（一）成本控制內(nèi)容。首先，采購驗(yàn)收成本控制。酒店采購是其他經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，能夠?yàn)榫频杲?jīng)營提供物質(zhì)保障。并且，酒店采購直接影響酒店服務(wù)的質(zhì)量，決定著酒店客戶的滿意度。因此，想要提高酒店服務(wù)質(zhì)量必須嚴(yán)格把握采購質(zhì)量。酒店采購在酒店成本花費(fèi)中所占的比重較大，采購成本控制能夠有效提高酒店經(jīng)濟(jì)利潤；其次，存儲(chǔ)發(fā)放成本控制。酒店的物資和原料在經(jīng)營過程中需要進(jìn)行保存和發(fā)放。但是，在保存的過程中很可能出現(xiàn)原料的變質(zhì)和損失現(xiàn)象。而加強(qiáng)原料存儲(chǔ)和發(fā)放成本控制能夠降低酒店存貨成本，保證原料質(zhì)量；再次，加工制作成本控制。酒店原料加工也會(huì)占用較大的成本，直接影響著菜品的質(zhì)量。但是，加工制作環(huán)節(jié)由工作人員的喜好和技能決定，加工和制作的成本控制難度較大。例如，酒店不同的廚師在配料、原料等方面的用量不同，也會(huì)導(dǎo)致成本差異。針對(duì)這一情況，酒店應(yīng)開展標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)用料進(jìn)行量化規(guī)定，強(qiáng)化加工制作成本控制；最后，人工成本控制。酒店服務(wù)對(duì)勞動(dòng)力的數(shù)量需求較大，員工支出較高。因此，酒店應(yīng)重視人工成本控制，對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高員工的工作效率，減少人力資源浪費(fèi)。

（二）成本控制原則。首先，及時(shí)性原則。酒店成本控制應(yīng)堅(jiān)持及時(shí)性原則，增強(qiáng)成本控制信息的及時(shí)性，有效掌握成本控制信息與成本控制計(jì)劃之間的差異，并進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，提高成本控制的時(shí)效性；其次，酒店成本控制應(yīng)堅(jiān)持節(jié)約型原則，將資源節(jié)約滲透到酒店經(jīng)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，減少資源浪費(fèi)，進(jìn)而降低經(jīng)營成本；最后，協(xié)調(diào)性原則。酒店成本管理工作需要酒店內(nèi)部各部門及各個(gè)崗位的配合。因此，酒店應(yīng)堅(jiān)持協(xié)調(diào)性原則，加強(qiáng)各部門和各崗位的協(xié)作，保證成本控制工作的順利開展。

二、酒店成本控制工作中的問題

（一）管理責(zé)任主體不明確。大多數(shù)酒店在經(jīng)營過程中將成本控制工作作為管理人員的專職，要求企業(yè)財(cái)務(wù)部門和企業(yè)管理人員負(fù)責(zé)成本控制工作，而將生產(chǎn)者和服務(wù)人員作為被管理者，認(rèn)為生產(chǎn)者和服務(wù)人員沒有成本管理工作能力。在這種情況下，酒店成本管理工作缺乏全體參與，服務(wù)人員的成本控制意識(shí)薄弱，沒有在工作中自覺解決成本和資源，存在成本浪費(fèi)現(xiàn)象。

（二）缺乏對(duì)管理內(nèi)容與對(duì)象的正確認(rèn)識(shí)。很多酒店企業(yè)將成本控制工作局限在物質(zhì)資源成本花費(fèi)控制上面，缺乏對(duì)成本管理內(nèi)容的正確認(rèn)識(shí)，沒有對(duì)企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)方面的工作進(jìn)行全面控制。具體來說，很多酒店企業(yè)忽視了人力資源成本管理工作，沒有對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的大量融冗員進(jìn)行清理，導(dǎo)致人員閑散。另外，酒店企業(yè)的人員配置存在著一定的問題，工資較高的管理人員中有著大量的閑散人員，直接提高了酒店成本，一線服務(wù)人員勞動(dòng)量最大，而工資最低，導(dǎo)致服務(wù)人員對(duì)酒店企業(yè)薪酬待遇不滿意而不真誠對(duì)待酒店服務(wù)工作，服務(wù)質(zhì)量不高。

（三）管理模式不科學(xué)。大多數(shù)酒店企業(yè)事前成本控制力度較小，沒有對(duì)酒店經(jīng)營進(jìn)行規(guī)范性和科學(xué)性的成本預(yù)測(cè)工作，導(dǎo)致酒店經(jīng)營過程中的成本花費(fèi)十分盲目，不利于成本控制工作的開展。并且，很多企業(yè)在酒店服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的過程中缺乏成本控制，成本控制不全面。另外，還有部分酒店企業(yè)在成本核算工作中只對(duì)財(cái)務(wù)成本進(jìn)行核算，而忽視了管理成本的核算，導(dǎo)致成本核算信息不準(zhǔn)確。

三、酒店成本控制問題形成原因

（一）管理人員素質(zhì)原因。酒店管理人員素質(zhì)直接影響酒店成本控制工作的開展和工作效率。但是，部分酒店管理人員還沒有適應(yīng)我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭觀念，忽視了成本控制工作對(duì)企業(yè)競(jìng)爭力的重要性，沒有將成本控制工作放在酒店企業(yè)的突出地位。另外，還有部分酒店企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任人唯親，使一些不具備管理能力的人員走上管理崗位，導(dǎo)致管理效率不高。此外，還有部分酒店企業(yè)管理人員自身的管理知識(shí)和實(shí)踐比較陳舊，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，仍采用集中式管理方式，忽視民主管理，導(dǎo)致成本控制工作缺乏酒店員工的整體參與。

（二）技術(shù)水平原因。技術(shù)水平對(duì)酒店企業(yè)的成本影響較大，高水平的管理技能能夠有效降低酒店成本。但是，現(xiàn)階段很多酒店企業(yè)在經(jīng)營過程中只重視短期的經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了酒店企業(yè)的長期效益。在投資過程中僅僅為能夠取得短期經(jīng)濟(jì)效益的項(xiàng)目進(jìn)行投資，而缺乏對(duì)高科技引進(jìn)和研究的投資，酒店企業(yè)的科技水平較低，設(shè)備陳舊，難以進(jìn)行高效運(yùn)作，進(jìn)而導(dǎo)致酒店經(jīng)營過程中的資金浪費(fèi)。

（三）管理機(jī)制原因。完善的管理機(jī)制是酒店企業(yè)成本管理的有效保障，但是大多數(shù)酒店企業(yè)都缺乏完善的成本管理制度和成本內(nèi)部約束機(jī)制，缺乏相關(guān)規(guī)章制度對(duì)成本管理工作的規(guī)定。在這種情況下，成本管理人員能夠隨意對(duì)成本管理資料進(jìn)行修改，導(dǎo)致酒店成本管理資料缺乏科學(xué)性，而在成本管理資料上所進(jìn)行的成本管理評(píng)價(jià)和成本管理后期規(guī)劃也缺乏準(zhǔn)確性，嚴(yán)重影響成本控制質(zhì)量。

（四）財(cái)務(wù)工作地位原因。財(cái)務(wù)工作是酒店進(jìn)行成本控制的關(guān)鍵，直接影響酒店成本控制成效。但是，很多酒店企業(yè)忽視了財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員在企業(yè)中的地位較低，沒有權(quán)利參加企業(yè)的經(jīng)營決策，只能負(fù)責(zé)企業(yè)的后勤工作。在這種情況下，酒店企業(yè)財(cái)務(wù)人員所接觸到的都是企業(yè)最普通的工作，難以涉及成本控制工作。并且，財(cái)務(wù)工作地位較低會(huì)導(dǎo)致酒店財(cái)務(wù)人員工作積極性受挫，員工流動(dòng)性較大，不利于成本控制的開展。

四、酒店成本控制優(yōu)化策略

（一）制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)?？茖W(xué)的成本管理目標(biāo)是酒店企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要依據(jù)。為此，酒店企業(yè)應(yīng)積極制定科學(xué)的成本管理目標(biāo)。首先，酒店企業(yè)應(yīng)積極引入高素質(zhì)管理人員，確保成本控制人員的專業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)成本控制工作的深入了解，確保成本控制工作的有效性。為此，酒店企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)成本控制人員培訓(xùn)，積極與高校酒店管理專業(yè)進(jìn)行合作，鼓勵(lì)酒店成本控制人員接受再教育，完善成本控制人員的成本控制知識(shí)和技能；其次，酒店企業(yè)應(yīng)積極了解酒店市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r和自身的發(fā)展現(xiàn)狀，根據(jù)酒店發(fā)展現(xiàn)狀和市場(chǎng)現(xiàn)狀制定科學(xué)的目標(biāo)成本，使成本控制目標(biāo)符合酒店的發(fā)展。

（二）開展精細(xì)化成本控制。首先，酒店企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)原料采購成本控制，制定明確的采購成本控制標(biāo)準(zhǔn)和采購計(jì)劃，根據(jù)采購計(jì)劃按需采購食材，并對(duì)食材采購項(xiàng)目向總經(jīng)理審批。同時(shí)，管理人員應(yīng)仔細(xì)檢查采購清單，在確保采購清單科學(xué)性的基礎(chǔ)上對(duì)采購清單予以通過。另外，酒店管理人員應(yīng)加強(qiáng)對(duì)食材采購工作的指導(dǎo)，提高采購人員的還價(jià)能力，在保證食材質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量降低食材采購成本；其次，酒店企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)食材驗(yàn)收和食材存儲(chǔ)工作的成本控制，在食材驗(yàn)收的過程中嚴(yán)格檢查食材的質(zhì)量、數(shù)量和保鮮程度，在確保質(zhì)量合格之后再進(jìn)行食材存儲(chǔ)。另外，酒店企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制食材存儲(chǔ)環(huán)節(jié)，及時(shí)清除變質(zhì)食材來保證食材質(zhì)量。

（三）強(qiáng)化人力資源成本控制。酒店企業(yè)應(yīng)積極重視人才對(duì)企業(yè)競(jìng)爭力提升的重要性，積極強(qiáng)化人力資源成本控制。為此，酒店企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持按需上崗的原則，根據(jù)酒店崗位的需求來安排員工，避免任人唯親的現(xiàn)象，確保酒店管理崗位人員的管理水平。另外，酒店企業(yè)應(yīng)積極加強(qiáng)成本控制培訓(xùn)工作，提高員工的成本控制意識(shí)，將成本控制工作滲透在員工的日常服務(wù)工作中，鼓勵(lì)全員參與成本控制。此外，酒店企業(yè)應(yīng)針對(duì)成本控制工作積極采取員工激勵(lì)，對(duì)成本控制工作比較優(yōu)秀的員工進(jìn)行物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工成本控制的積極性。

（四）加強(qiáng)酒店內(nèi)部控制。由于酒店成本控制需要各部門的配合，酒店企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部控制，明確各部門在成本控制中的職責(zé)，并加強(qiáng)各部門的合作，保證酒店企業(yè)成本控制工作的開展。為此，酒店企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)部門之間的溝通，建立部門聯(lián)合機(jī)制，使各部門及時(shí)向成本控制部門反饋真實(shí)的成本信息，保證成本控制的時(shí)效性和真實(shí)性。同時(shí)，酒店企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)部門之間的資源共享，避免成本控制工作中的信息重復(fù)搜索和整理，提高成本控制效率。

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