醫(yī)院物資采購(gòu)工作績(jī)效考核體系建立的探討

徐肖依，楊坤，高磊，田林懷

中國(guó)人民解放軍第三〇二醫(yī)院 醫(yī)學(xué)工程科，北京 100039

醫(yī)院物資采購(gòu)工作績(jī)效考核體系建立的探討

徐肖依，楊坤，高磊，田林懷

中國(guó)人民解放軍第三〇二醫(yī)院 醫(yī)學(xué)工程科，北京 100039

目的分析目前國(guó)內(nèi)醫(yī)院醫(yī)用物資采購(gòu)中存在的問(wèn)題。方法根據(jù)我院實(shí)際情況，本研究建立了采用平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC）與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators，KPI）結(jié)合的考核評(píng)價(jià)體系。結(jié)果詳細(xì)地闡述了BSC原理和KPI評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)方法及預(yù)期效果。結(jié)論本研究將BSC與KPI結(jié)合的考核體系運(yùn)用到物資采購(gòu)管理中，并指出了該評(píng)價(jià)體系的優(yōu)勢(shì)和不足，提出采購(gòu)管理的改進(jìn)方向。

醫(yī)用物資采購(gòu)；績(jī)效考核；平衡計(jì)分卡；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的不斷進(jìn)步與發(fā)展，建立行之有效的績(jī)效管理模式，對(duì)于我國(guó)公立醫(yī)院及科室管理工作的開(kāi)展有著重要的作用[1]。醫(yī)用物資的管理在整個(gè)醫(yī)院管理過(guò)程中占有的比重逐年增加，規(guī)范、科學(xué)、有效地做好醫(yī)用物資的采購(gòu)管理工作，使醫(yī)用物資最大限度地發(fā)揮其社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，是目前醫(yī)院管理工作中的重要內(nèi)容。因此，醫(yī)用物資采購(gòu)部門(mén)的績(jī)效管理是醫(yī)院整體效益提升的重要的杠桿。

1 績(jī)效管理現(xiàn)狀

目前，我院醫(yī)用物資采購(gòu)部門(mén)績(jī)效管理體系基本處于起步階段，具體表現(xiàn)為：① 在評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)指標(biāo)等方面各有不同，存在諸多主觀影響因素；② 理論體系不完善，實(shí)踐研究有待進(jìn)一步加強(qiáng)；③ 績(jī)效考核的實(shí)施過(guò)程處于滯后狀態(tài)，甚至只為應(yīng)付上級(jí)，走過(guò)場(chǎng)，使得考核結(jié)果不具有參考價(jià)值；④ 評(píng)價(jià)方面的建設(shè)仍有待提高，包括實(shí)施原則、實(shí)施步驟、實(shí)施手段等沒(méi)有達(dá)成共識(shí)[2]。

我科室在醫(yī)用物資采購(gòu)管理方面，采用綜合評(píng)分的考核方法，考核內(nèi)容從兩個(gè)方面進(jìn)行：業(yè)務(wù)完成情況（60分）和群眾評(píng)價(jià)（40分）。業(yè)務(wù)完成情況分為4個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)分：圓滿(mǎn)完成（40分)、基本完成（30～35分）、未完成（25～30分）、出差錯(cuò)（20分以下）；群眾評(píng)價(jià)從5種人員類(lèi)別進(jìn)行評(píng)分：主任（20 分）、副主任（10分）、全科（10分）、服務(wù)對(duì)象（10 分）、小組（10分）。此種績(jī)效考核體系中，評(píng)價(jià)方法單一，無(wú)法體現(xiàn)每項(xiàng)工作在整體績(jī)效管理中所占的比重，無(wú)法將組長(zhǎng)與組員的評(píng)價(jià)指標(biāo)分開(kāi)，無(wú)法起到激勵(lì)員工奮發(fā)上進(jìn)的效果。

因此，為了較好的解決目前科室績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，我科室采用平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card，BSC)與關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）結(jié)合進(jìn)行管理。

2 BSC與KPI

2.1 BSC

BSC是羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓基于戰(zhàn)略管理的一套指標(biāo)體系，該體系包括效益、服務(wù)、工作效率、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度，每種維度中設(shè)有其對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)及維度權(quán)重，4個(gè)維度緊密結(jié)合形成一套因果關(guān)系鏈[3]。

效益維度。為醫(yī)院節(jié)省經(jīng)費(fèi)，避免過(guò)度消費(fèi)，有計(jì)劃性的采購(gòu)。效益指標(biāo)：① 設(shè)備采購(gòu)談判節(jié)省經(jīng)費(fèi)；② 耗材、試劑價(jià)格談判節(jié)省經(jīng)費(fèi)。

服務(wù)維度。服務(wù)臨床，從服務(wù)對(duì)象立場(chǎng)出發(fā)，做好后勤保障服務(wù)。服務(wù)指標(biāo)：① 為臨床科室采購(gòu)滿(mǎn)意設(shè)備、耗材；② 保障臨床使用質(zhì)量安全的耗材、試劑。

效率維度。提升科室內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，提高科室工作效率，合理高效的業(yè)務(wù)流程有助于培養(yǎng)科室內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力。效率指標(biāo)：① 年度采購(gòu)計(jì)劃完成率；② 采購(gòu)物資質(zhì)量合格率。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。增強(qiáng)科室內(nèi)部的創(chuàng)新能力，提升員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力是科室持續(xù)發(fā)展的保障。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)：① 員工發(fā)表文章情況；② 員工參加培訓(xùn)情況。

2.2 KPI

BSC中設(shè)定的4個(gè)維度考核指標(biāo)是通過(guò)KPI選定，即績(jī)效考核的主要關(guān)鍵點(diǎn)在KPI中體現(xiàn)。KPI是對(duì)管理全過(guò)程中的關(guān)鍵技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行提取、計(jì)算、分析，以此衡量目標(biāo)的完成情況。KPI定期對(duì)各崗位員工的重要工作完成情況進(jìn)行考核，對(duì)員工的績(jī)效參數(shù)進(jìn)行分析，提煉出若干關(guān)鍵的具有代表性的績(jī)效考核指標(biāo)，建立績(jī)效考核管理體系[4]。

采購(gòu)部門(mén)實(shí)施BSC與KPI結(jié)合的管理方案，通過(guò)量化的績(jī)效考核指標(biāo)，把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為科室目標(biāo)，進(jìn)一步分解為個(gè)人目標(biāo)，從而整體上提高科室與個(gè)人的能力。

2.3 KPI體系構(gòu)建原則

KPI體系構(gòu)建過(guò)程中嚴(yán)格遵循一個(gè)重要的原則，即SMART原則[5]。S（Specific），具體的，即 KPI考核指標(biāo)要適度精細(xì)化、具體化，并隨著實(shí)際情況的變化而變化；M（Measurable），可度量的，即KPI指標(biāo)是可計(jì)算的，或可執(zhí)行的，方便數(shù)據(jù)信息的收集；A（Attainable），可實(shí)現(xiàn)的，即KPI所制定的目標(biāo)是適度的，付出努力是被共識(shí)的；R（Realistic）現(xiàn)實(shí)的，即KPI指標(biāo)是實(shí)際存在的，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)認(rèn)識(shí)到，并非想象的；T（Time-bound），有時(shí)限的，即KPI指標(biāo)體系中所有的績(jī)效指標(biāo)都是在限定時(shí)間內(nèi)完成的。

2.4 基于平衡計(jì)分卡的KPI體系構(gòu)建

平衡計(jì)分卡設(shè)定4個(gè)維度的考核指標(biāo)，結(jié)合科室實(shí)際情況明確KPI指標(biāo)，確定KPI指標(biāo)各級(jí)權(quán)重[6-7]。此類(lèi)KPI考核涉及采購(gòu)部門(mén)內(nèi)各級(jí)人員，其中組長(zhǎng)和組員的KPI指標(biāo)不同，對(duì)職能管理者的指標(biāo)涉及執(zhí)行力。KPI指標(biāo)權(quán)重是根據(jù)采購(gòu)部門(mén)業(yè)務(wù)輕重影響程度確定，KPI指標(biāo)權(quán)重隨著不同階段的工作重點(diǎn)而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

明確KPI指標(biāo)：① 確定組內(nèi)每個(gè)成員的工作重點(diǎn)，明確哪些因素與科室相互制約；② 確定每個(gè)崗位的工作合格標(biāo)準(zhǔn)，滿(mǎn)足重點(diǎn)工作所需要的解決方案；③ 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，判斷每項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)是否符合實(shí)際工作要求；④ 基于BSC的4個(gè)考核維度，分解并落實(shí)各級(jí)KPI指標(biāo)。

確定KPI指標(biāo)各級(jí)權(quán)重值。明確各個(gè)指標(biāo)在績(jī)效考核體系中所占比重，即考核指標(biāo)的權(quán)重賦值。一般分為主觀和客觀值兩種。主觀權(quán)數(shù)值反映的是科室領(lǐng)導(dǎo)對(duì)評(píng)估對(duì)象的工作表現(xiàn)評(píng)分，主要有經(jīng)驗(yàn)定值法和層次分析法等?？陀^權(quán)數(shù)值是從工作中所得評(píng)分?jǐn)?shù)值出發(fā)，對(duì)數(shù)據(jù)的分布和個(gè)人指標(biāo)參數(shù)實(shí)際水平之間進(jìn)行調(diào)整。在實(shí)際工作中，通常采用主客觀結(jié)合的賦值法確定權(quán)重值。

KPI體 系 的 SWTO 分 析[8]。S（Superiority） 優(yōu) 勢(shì)，KPI體系制度透明化，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓員工清晰看到自己所在位置，鼓勵(lì)員工積極上進(jìn)；W（Weakness）劣勢(shì)，目前采購(gòu)部門(mén)使用的考核體系單一，沒(méi)有形成系統(tǒng)，模式死板，在考核體系中無(wú)法體現(xiàn)KPI指標(biāo)的重要價(jià)值；O（Opportunity）機(jī)遇，KPI體系在醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有重要的導(dǎo)向作用，帶動(dòng)醫(yī)院在整個(gè)社會(huì)中的發(fā)展需求，并帶動(dòng)其他行業(yè)的良性發(fā)展；T（Threat）威脅，采購(gòu)部門(mén)的KPI體系不夠成熟，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，導(dǎo)致人才流失。

3 采購(gòu)部門(mén)KPI體系組成

3.1 工作指標(biāo)

采購(gòu)部門(mén)的主要工作職責(zé)是掌握所有設(shè)備、耗材相關(guān)的采購(gòu)信息；及時(shí)的完成采購(gòu)計(jì)劃，確保貨物供應(yīng)；整合供應(yīng)商資質(zhì)檔案，對(duì)供應(yīng)商有效的管理與評(píng)價(jià)。因此，根據(jù)KPI建立的原則和方法，我科室建立采購(gòu)相關(guān)指標(biāo)如下。

指標(biāo)：① 采購(gòu)人員對(duì)業(yè)務(wù)掌握程度：對(duì)醫(yī)療設(shè)備、耗材的基本功能、用途熟悉度，對(duì)管理系統(tǒng)的操作能力；②設(shè)備計(jì)劃采購(gòu)?fù)瓿陕剩耗甓炔少?gòu)計(jì)劃中自主采購(gòu)的設(shè)備已組織進(jìn)行招標(biāo)談判數(shù)量占總計(jì)劃數(shù)量的比例；③ 常規(guī)內(nèi)貿(mào)設(shè)備到貨及時(shí)率：10萬(wàn)元以下設(shè)備在項(xiàng)目審批后當(dāng)年內(nèi)到貨數(shù)量所占比例；④ 供應(yīng)商評(píng)價(jià)率：對(duì)合格供應(yīng)商目錄中的供應(yīng)商及新入庫(kù)的供應(yīng)商應(yīng)進(jìn)行資質(zhì)審查與綜合評(píng)價(jià)的數(shù)量所占比例；⑤ 節(jié)資率：完成的采購(gòu)項(xiàng)目節(jié)約的預(yù)算資金與預(yù)算總額的比值。

考核方法：根據(jù)具體情況每年考核一次，考核分為兩部分進(jìn)行打分：理論和技能。設(shè)定目標(biāo)值，如90%。若完成率達(dá)到或者超過(guò)目標(biāo)值，則得100分；若低于目標(biāo)值，每降5%，扣5分。

3.2 崗位職責(zé)

為了更好的完成任務(wù)，我科對(duì)采購(gòu)組人員分工：采購(gòu)組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、設(shè)備采購(gòu)員、耗材采購(gòu)員、試劑采購(gòu)員幾個(gè)分類(lèi)崗位。各崗位職責(zé)如下：采購(gòu)組長(zhǎng)：全面負(fù)責(zé)醫(yī)療設(shè)備的采購(gòu)工作，根據(jù)醫(yī)院的年度計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃，制定相應(yīng)的采購(gòu)計(jì)劃，掌握采購(gòu)工作的進(jìn)度，保證年內(nèi)完成采購(gòu)任務(wù)和醫(yī)院所需設(shè)備的正常供應(yīng)。采購(gòu)副組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)醫(yī)用耗材、體外診斷試劑的采購(gòu)招標(biāo)工作，保障臨床科室耗材的供應(yīng)，對(duì)醫(yī)用耗材質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。采購(gòu)員：根據(jù)采購(gòu)組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)的要求，配合組長(zhǎng)完成采購(gòu)任務(wù)，具體執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)的整理、審查，并對(duì)供應(yīng)商考核、評(píng)價(jià)與篩選。

根據(jù)各崗位人員工作內(nèi)容不同，考核內(nèi)容也不同。不同的考核內(nèi)容在整個(gè)采購(gòu)工作中所占權(quán)重值也各不相同。采購(gòu)組長(zhǎng)掌控整個(gè)采購(gòu)組的工作重心，對(duì)采購(gòu)的設(shè)備、耗材質(zhì)量安全進(jìn)行嚴(yán)格把控，因此，在采購(gòu)組長(zhǎng)的考核標(biāo)準(zhǔn)中，采購(gòu)物資合格率占有的權(quán)重更多。采購(gòu)物資合格率是審核采購(gòu)進(jìn)院的設(shè)備、耗材是否符合技術(shù)參數(shù)要求、是否有質(zhì)量安全問(wèn)題、是否滿(mǎn)足科室的需求等。其次，醫(yī)用設(shè)備、耗材在招標(biāo)采購(gòu)?fù)瓿珊?，是否在?guī)定時(shí)間內(nèi)到貨、是否滿(mǎn)足科室使用要求。其他考核內(nèi)容在考核體系中，所占權(quán)重值大致相同，大致可分為基本日常工作和臨床服務(wù)工作，是考核體系中的主要工作內(nèi)容。

采購(gòu)組員負(fù)責(zé)采購(gòu)組的日常工作，其工作重點(diǎn)在于對(duì)每次臨時(shí)采購(gòu)計(jì)劃要及時(shí)處理，及時(shí)解決采購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題，因此在考核體系中所占權(quán)重更多。其次，采購(gòu)組員的主要辦公軟件是HRP系統(tǒng)，考核體系中組員對(duì)系統(tǒng)的熟悉程度也是考核的重點(diǎn)，只有熟練的運(yùn)用系統(tǒng)，熟悉采購(gòu)的相關(guān)規(guī)定，才能保證采購(gòu)物資的合格率。

采購(gòu)組長(zhǎng)與采購(gòu)員KPI，見(jiàn)表1～2。

表1 采購(gòu)組長(zhǎng)KPI

表2 采購(gòu)組員 KPI

4 KPI運(yùn)行效果

我科室根據(jù)HRP系統(tǒng)建立各類(lèi)人員的績(jī)效考核體系，通過(guò)上述指標(biāo)的建立與實(shí)施，采購(gòu)人員的工作熱情更加高漲，采購(gòu)人員的主動(dòng)性和責(zé)任心得到加強(qiáng)，提高了整體的工作效率[9-11]。通過(guò)制度的進(jìn)一步完善和加強(qiáng)對(duì)組內(nèi)人員技能的培訓(xùn)，以及對(duì)組內(nèi)人員進(jìn)行KPI績(jī)效考核制度，建立了持續(xù)改進(jìn)的良好學(xué)習(xí)氛圍。同時(shí)，隨著科室開(kāi)展“10分制”管理制度及相關(guān)學(xué)術(shù)活動(dòng)，績(jī)效考核體系已經(jīng)成為不可或缺的重要環(huán)節(jié)，在提高科室管理水平方面發(fā)揮積極作用。

（1）采用BSC與KPI管理后的效果：① 績(jī)效提高。從BSC的四個(gè)維度進(jìn)行考核，遵循PDCA循環(huán)模式，注重問(wèn)題的解放與方法的改進(jìn)，進(jìn)而提高績(jī)效；② 規(guī)范管理?？?jī)效考核體系包含統(tǒng)一的原則、制度、標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范，有助于提升設(shè)備、耗材的采購(gòu)效率，規(guī)范采購(gòu)流程，使采購(gòu)招標(biāo)的過(guò)程更加合理合法，讓院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資金的利用率更加明確；③ 明確獎(jiǎng)罰。采購(gòu)績(jī)效考核的結(jié)果能夠更加清楚地反映部門(mén)與人員的工作表現(xiàn)?？?jī)效考核的結(jié)果如果與獎(jiǎng)罰相對(duì)應(yīng)，更能夠發(fā)揮其人員行為的引導(dǎo)作用；④ 培養(yǎng)人才。采購(gòu)績(jī)效考核可以針對(duì)現(xiàn)有人員的工作能力及缺點(diǎn)，制定培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃，在采購(gòu)運(yùn)行的不同階段有的放矢地安排專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)，針對(duì)性對(duì)人員進(jìn)行培養(yǎng)，增加人員的理論知識(shí)及業(yè)務(wù)技能，提高工作積極性。

KPI體系中應(yīng)注意的問(wèn)題：① KPI指標(biāo)不完善，缺少戰(zhàn)略性高度；② KPI體系不只是為發(fā)獎(jiǎng)金；KPI考核的核心是幫助和促進(jìn)采購(gòu)人員在采購(gòu)工作中不斷提升和改進(jìn)，不斷提升完善自我，為人事管理提供依據(jù)；③ KPI體系要特別注重溝通，在KPI體系中，管理者和采購(gòu)人員的目標(biāo)是一致的，采購(gòu)人員的成績(jī)也是管理者的成果[12-14]，因此，在工作中雙方保持融洽的溝通，促進(jìn)和諧的氛圍，是體系中重要的組成部分。

5 總結(jié)

KPI體系用于采購(gòu)管理中有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，只有不斷加強(qiáng)績(jī)效考核理論與實(shí)踐研究，制定更加細(xì)化、更加貼合實(shí)際工作的評(píng)估方法和績(jī)效指標(biāo)，才能建立更加完善的績(jī)效考核體系[15-16]。在符合國(guó)家、軍隊(duì)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，真正的構(gòu)筑起“以患者為中心”為導(dǎo)向的采購(gòu)管理系統(tǒng)，才能不斷促進(jìn)醫(yī)院物資采購(gòu)工作持續(xù)改善、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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Discussion on the Establishment of the Performance Appraisal System of Hospital Material Purchasing

XU Xiaoyi, YANG Kun, GAO Lei, TIAN Linhuai
Department of Medical Engineering, 302 Military Hospital of China, Beijing 100039, China

ObjectiveThe purpose of this study is to analyze the problems existing in the procurement of medical supplies in domestic hospitals.MethodsBased on the actual situation of our hospital, this study established an assessment system using balanced score card (BSC) and key performance indicators (KPI).ResultsThe principle of BSC and KPI evaluation, evaluation method and expected effect were described in detail.ConclusionThis study applied the assessment system of BSC and KPI to material purchasing management, and pointed out the advantages and disadvantages of the evaluation system, and put forward the improvement direction of purchasing management.

medical material procurement; performance evaluation; balanced score card; key performance indicators

R197.3

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2017.11.046

1674-1633(2017)011-0173-04

2016-11-21

2016-12-20

作者郵箱：xuxiaoyi@yeah.net

本文編輯 王婷