關(guān)于企業(yè)預(yù)算管理的探討

□ （上海昊元合創(chuàng)企業(yè)發(fā)展有限公司上海200336）

集團企業(yè)年度預(yù)算報表的編制不僅僅是財務(wù)部門的工作，它還需要生產(chǎn)、銷售、管理、采購等部門的大力支持。也就是說，預(yù)算管理是一個企業(yè)整體的工作，對集團企業(yè)的均衡發(fā)展和財務(wù)制度的健全具有重要的指導(dǎo)作用。文章從預(yù)算管理的重要性出發(fā)，針對Z電網(wǎng)公司預(yù)算管理存在的問題，提出了改進建議。

一、企業(yè)預(yù)算管理的重要性

企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。由于預(yù)算管理具備很多優(yōu)勢，使得它在大型企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。

年度預(yù)算貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營活動之中，包括生產(chǎn)、銷售、運營、財務(wù)以及人員、財產(chǎn)、物資等。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)預(yù)算不僅限于財務(wù)預(yù)算，而是由業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算等一系列預(yù)算組成的預(yù)算體系。年度預(yù)算的最終目的是將企業(yè)的有限資源，包括資金、原料、人力等使用效益最大化，在成本得到合理控制的情況下，確保公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

預(yù)算是公司內(nèi)部管理的一項手段，是為了實現(xiàn)預(yù)算目標，采用相應(yīng)的管理與控制方法，進而能有效地把控企業(yè)風(fēng)險。預(yù)算管理對企業(yè)具有重要作用。

（一）預(yù)算是企業(yè)實現(xiàn)短期年度目標和長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效工具。可以把預(yù)算制定過程看作是一個綜合計算的過程，包括企業(yè)目前所擁有控制的資源量，所處市場環(huán)境面臨的風(fēng)險大小，以及企業(yè)發(fā)展目標的大小等。然后結(jié)合這些因素，將量化后的戰(zhàn)略目標進行分解落實，這是集團企業(yè)將短期發(fā)展目標和長期發(fā)展目標相互結(jié)合的最佳途徑，可以使企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略有效地化作戰(zhàn)略行動，對企業(yè)每一階段的發(fā)展規(guī)劃起到很好的指導(dǎo)作用。

（二）集團企業(yè)年度預(yù)算最重要的作用就是將公司資源進行合理、有效的配置，使效益最大化。企業(yè)年度預(yù)算是一個貫穿企業(yè)各個方面的管理體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)的人力、財力、信息、業(yè)務(wù)等進行控制，并對公司領(lǐng)導(dǎo)、基層員工、各個職能部門、各個子公司等進行整合。對于大集團、大企業(yè)來說，預(yù)算管理政策的制定必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)的生產(chǎn)情況、銷售情況、財務(wù)信息、人力資源運用結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，進而在市場競爭中能夠盡可能實現(xiàn)公司資源的優(yōu)化配置，提高公司對資源的價值創(chuàng)造能力。

（三）預(yù)算對企業(yè)人員的制約和激勵作用。預(yù)算將企業(yè)各層級、各部門、各單位、甚至每個人都整合在一起，對其進行有效的制約。通過預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控、考評，可以真實反饋各個組成部分的實際投入和對公司的影響，采取相應(yīng)的獎懲措施，從而調(diào)動人員的積極性，最終實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。

二、Z電網(wǎng)公司預(yù)算管理存在的問題

Z電網(wǎng)公司于上世紀七十年代末成立，主要負責(zé)BN市范圍內(nèi)電網(wǎng)的運營和管理，并為其提供電力供應(yīng)和相關(guān)服務(wù)。最初因為缺少統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)“物不能盡其用，人不能盡其能”、部門之間工作脫節(jié)、公司上下步調(diào)不一的情況，直接導(dǎo)致企業(yè)在資金投入、計劃生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的問題。在Z電網(wǎng)公司實施預(yù)算管理體制以后，收到了很大的成效，企業(yè)的經(jīng)營效率也逐漸提升。目前，Z公司已經(jīng)將預(yù)算管理作為資本投入、運作的核心工具納入到其核心體系當(dāng)中，但在預(yù)算管理過程中仍存在以下問題。

（一）預(yù)算編制存在的問題。（1）相當(dāng)一部分的公司高層認為，Z公司年度預(yù)算就是簡單的數(shù)據(jù)組合，既然是數(shù)據(jù)體現(xiàn)，那么與數(shù)據(jù)有關(guān)的工作就應(yīng)當(dāng)由財務(wù)部來完成，與銷售部、生產(chǎn)部、人力資源管理等部門沒有關(guān)系，因此應(yīng)由財務(wù)部負責(zé)預(yù)算編制。（2）公司的生產(chǎn)、銷售部門對于預(yù)算編制積極性不高，業(yè)務(wù)部門認為公司的重心應(yīng)該是擴大市場的占有率，保持銷售穩(wěn)定，因此，在編制預(yù)算中，Z公司各部門之間沒有有效的溝通交流，尤其是業(yè)務(wù)部門對預(yù)算編制的熱情度很低，財務(wù)部門在編制預(yù)算過程中往往難以取得預(yù)算數(shù)據(jù)資料，導(dǎo)致準備不充分、不匹配，缺乏整合。（3）各部門只參考了去年數(shù)據(jù)，沒有綜合考慮往年歷史變化和公司長期發(fā)展?fàn)顩r，預(yù)算數(shù)據(jù)不夠準確。（4）只考慮了公司的個體情況，沒有結(jié)合市場變化、政策變更等大環(huán)境因素，使得風(fēng)險因素估計不足。（5）企業(yè)預(yù)算編制本身涉及面較廣，編制難度較大，有時候各部門為完成領(lǐng)導(dǎo)層下達的指標，往往胡亂編造企業(yè)預(yù)算報表和年度經(jīng)營目標，使得預(yù)算脫離實際。

（二）預(yù)算執(zhí)行存在的問題。（1）預(yù)算細化分解不夠，沒有具體明確責(zé)任主體，審批權(quán)限制度和協(xié)調(diào)機制不健全，缺乏執(zhí)行力。（2）預(yù)算合理執(zhí)行難度較大，財務(wù)部門很難直接命令其他業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門往往會以提升業(yè)績?yōu)橛刹话丛A(yù)算進行，使得企業(yè)預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏強制力與嚴肅性。（3）實時監(jiān)控力度不夠，財務(wù)部門不是監(jiān)督部門，有時候發(fā)現(xiàn)個別部門的實際經(jīng)營已經(jīng)落后于預(yù)算進度，而沒有及時發(fā)現(xiàn)，致使未能完成年度目標。（4）信息反饋體系不全，使得執(zhí)行過程中各部門內(nèi)或各部門間信息溝通不及時，執(zhí)行監(jiān)控困難，執(zhí)行情況不能得到及時分析。（5）對預(yù)算分析不合理、不科學(xué)，未能糾正偏差，沒有采取相應(yīng)措施。（6）隨意對預(yù)算進行調(diào)整。由于個別部門對預(yù)算編制不合理，或者執(zhí)行過程中主觀因素的驅(qū)使，隨意調(diào)整預(yù)算，使得預(yù)算失去嚴肅性和約束能力。

（三）預(yù)算考核存在的問題。預(yù)算考核主要存在以下問題：一是對未能完成預(yù)算的部門，沒有嚴格考核，使得預(yù)算管理流于形式。二是考核中個人主觀因素過濃，對考核對象不合理、不公平。三是獎懲措施最終不能得到落實，打擊了預(yù)算執(zhí)行的積極性。

三、改進措施

針對Z公司預(yù)算管理存在的問題，結(jié)合公司現(xiàn)狀，筆者認為，可以從以下方面進行改進。

（一）預(yù)算管理制度化。預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理體系，其組成極其復(fù)雜，實施預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)特別重視制度的建立和完善，確保預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核都有章可循，真正發(fā)揮效能。

公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合，這有利于管理層工作協(xié)商一致，保證預(yù)算的執(zhí)行效果。比如：由公司負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，各部門負責(zé)人共同組成預(yù)算編制委員會；財務(wù)部編制預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算編制中可能出現(xiàn)的問題，上報公司負責(zé)人；把預(yù)算落實到各部門和個人，逐級匯報；財務(wù)部負責(zé)分解指標；有關(guān)公司重大經(jīng)營變化應(yīng)及時上報等。

完善預(yù)算日?？刂频墓ぷ髦贫?。及時分析數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題，并采取有效措施。比如：財務(wù)部應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對業(yè)務(wù)部門的銷售收入、費用明細、資金使用回籠情況等財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析；比照預(yù)算進度，由業(yè)務(wù)部門說明具體偏差原因，如果偏差較大的，應(yīng)當(dāng)及時上報公司負責(zé)人；根據(jù)實際情況決定是否對預(yù)算進行調(diào)整等。

明確預(yù)算的考核依據(jù)和獎懲措施。要規(guī)定考核的基本原則是公平、公開、公正。應(yīng)該明確考核的程序，以及參考的指標，最終將獎懲措施落到實處。比如：在制度中規(guī)定，業(yè)務(wù)部門全年考核的主要指標為銷售收入、銷售費用及差旅費、招待費等約束指標；超額完成或者未完成情況下，相應(yīng)增加或扣減全年獎金數(shù)；財務(wù)部核算業(yè)務(wù)部門全年指標完成情況，匯報公司負責(zé)人；公司管理層開會通過獎懲報告等。

（二）預(yù)算指標數(shù)據(jù)化，為財務(wù)分析提供依據(jù)。對財務(wù)報表中有具體數(shù)據(jù)的，可以直接采用，并運用相關(guān)的方法進行分析。對于不反映在財務(wù)報表上的非數(shù)據(jù)資料，如企業(yè)面臨的各種經(jīng)營風(fēng)險，需要在預(yù)算編制前就將其盡可能的量化，并在預(yù)算編制時合理選取使用，在分析考核時綜合財務(wù)數(shù)據(jù)進行深入分析。

預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計或僅把預(yù)算看作財務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，是對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量，以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標，工作有方向。預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。投資預(yù)算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對何時進行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等進行管理。生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理是公司在某一時期為實現(xiàn)經(jīng)營目標而編制的計劃，描述了在該時期發(fā)生的各項基本活動的數(shù)量標準，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。直接材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算通常應(yīng)在預(yù)算制度內(nèi)規(guī)定，不同部門可以采用統(tǒng)一口徑的標準量化工作，在以后考核時能做到公平和有效。

預(yù)算制定出來以后，預(yù)算執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進行管理，促進預(yù)算的實施，必要時可根據(jù)當(dāng)時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整。預(yù)算管理不能一成不變，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達到預(yù)期目標。