薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)公司績(jī)效的影響分析

●高 楊

薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)公司績(jī)效的影響分析

●高 楊

科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)于提高員工的工作積極性及對(duì)企業(yè)的滿意度具有重要作用。薪酬激勵(lì)作為一種有效提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段已經(jīng)被各大公司運(yùn)用。薪酬激勵(lì)機(jī)制受到企業(yè)戰(zhàn)略等多因素的影響，本文以青島海爾為例，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析法對(duì)薪酬激勵(lì)對(duì)公司績(jī)效的影響進(jìn)行探討，對(duì)海爾的盈利能力、償債能力、財(cái)務(wù)杠桿、成長能力、風(fēng)險(xiǎn)等五個(gè)方面進(jìn)行分析，并得出薪酬激勵(lì)是把雙刃劍，對(duì)企業(yè)利大于弊的結(jié)論。

薪酬激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)績(jī)效科學(xué)管理

早在中國古代，上位者就善于利用激勵(lì)來為自己達(dá)到既定目標(biāo)。諸如此類的情況數(shù)不勝數(shù)。需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為之間的關(guān)系導(dǎo)致了激勵(lì)理論的誕生。相比于傳統(tǒng)方式，激勵(lì)更加偏向于控制人的內(nèi)心活動(dòng)來達(dá)到目的。在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成了一種解決問題的重要方式。它隨著企業(yè)的進(jìn)步和改變而發(fā)生變化，通過激發(fā)員工的工作能力，提高企業(yè)的運(yùn)行效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。薪酬激勵(lì)機(jī)制的形成對(duì)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效會(huì)產(chǎn)生重大的影響，作為一種機(jī)制，它直接對(duì)企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)起到作用。合理衡量一個(gè)激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，有利于管理者對(duì)激勵(lì)機(jī)制做出調(diào)整，采取適應(yīng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)薪酬激勵(lì)對(duì)公司績(jī)效的影響進(jìn)行分析，有利于建立公平有效的薪酬激勵(lì)制度，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供保證。海爾集團(tuán)的薪酬激勵(lì)模式是建立在其發(fā)展歷程以及人力資源管理模式基礎(chǔ)上的，是具有特色的經(jīng)典薪酬激勵(lì)模式之一。

一、薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的理論基礎(chǔ)

不同的心理學(xué)家對(duì)激勵(lì)提出來了不同的理論，他們?cè)诓煌臅r(shí)代引領(lǐng)了激勵(lì)的潮流，而后者則在前者的基礎(chǔ)提出質(zhì)疑或者提出新的理論。

在激勵(lì)研究的早期，激勵(lì)機(jī)制作為新的管理方式出現(xiàn)在各大公司管理者的面前。雖然不可否認(rèn)，在很久之前，它作為一種影響人的行為會(huì)不自覺的被人進(jìn)行運(yùn)用，因此，在我們正式研究激勵(lì)之前，它已經(jīng)是管理生涯中不可或缺的一個(gè)部分。

（一）馬斯洛需求層次理論

早期的激勵(lì)理論研究的主要是人類的需求，美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵(lì)理論》論文中所提出的需求層次理論，是經(jīng)典的范例。馬斯洛把需求分成五類，他認(rèn)為，人類的需求是逐級(jí)增長的，是分層次的，是需要從低級(jí)到高級(jí)不斷發(fā)展的。馬斯洛的需求層次理論是激勵(lì)機(jī)制發(fā)展歷程上的一塊里程碑，它從非?，F(xiàn)實(shí)的一個(gè)角度，提出來了一個(gè)沿用至今的理論，激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力是其現(xiàn)在最迫切的需求。外部條件得來的滿足會(huì)逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。

表1 馬斯洛需求層次理論

（二）期望理論

需求學(xué)派之后產(chǎn)生了過程學(xué)派，他們普遍認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要一定的過程，這種過程有利于激勵(lì)機(jī)制的建立和發(fā)揮。這種風(fēng)格傾向于建立一個(gè)一個(gè)目標(biāo)來影響人類的需求。 Victor H．Vroom（1964）對(duì)組織之中的激勵(lì)和動(dòng)機(jī)做了深入研究，他在《工作與激勵(lì)》中提出來期望理論，該理論同樣被認(rèn)為是管理領(lǐng)域的里程碑。期望理論直接總結(jié)了怎樣激發(fā)一個(gè)人的潛在能力，并且指出人從事某項(xiàng)工作并且能夠完成這項(xiàng)工作的原因是這項(xiàng)工作有利于他完成自己的目標(biāo)，在一定意義上為薪酬激勵(lì)機(jī)制的制定提供了理論基礎(chǔ)。期望理論的主要觀點(diǎn)是：某一活動(dòng)對(duì)于調(diào)動(dòng)某一人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵(lì)(motivation)的強(qiáng)度，取決于達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人的需要的價(jià)值的大小——效價(jià)(valence)與他根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率——期望值(expectancy)。公式表達(dá)為：

其中，M表示激發(fā)力量，V表示效價(jià)，E表示期望值。

（三）目標(biāo)設(shè)定理論

美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫·洛克(Edwin A.Locke)和休斯于1967年提出目標(biāo)設(shè)定理論，他們認(rèn)為目標(biāo)是外界因素影響動(dòng)機(jī)的橋梁，能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)。目標(biāo)對(duì)人類的行為本身就具有激勵(lì)的效果，它可以促使人朝著一定的方向努力，在這個(gè)過程中同時(shí)把自己通過努力得到的結(jié)果與已經(jīng)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，如果有所偏離就能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正。目標(biāo)激勵(lì)有利于人們將需要轉(zhuǎn)換成為動(dòng)機(jī)，由動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)換成為達(dá)成目標(biāo)的行為，但是它受到目標(biāo)本身以及外界環(huán)境的影響。

由圖1可顯示，目標(biāo)的主要屬性為明確度和難度。

圖1 目標(biāo)對(duì)績(jī)效影響模型

（四）委托代理理論

委托代理關(guān)系是指一個(gè)或多個(gè)行為主體根據(jù)一種明示或隱含的契約，指定、雇傭另一些行為主體為其服務(wù)，與此同時(shí)前者會(huì)授予后者一定的決策權(quán)利，后者根據(jù)其提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量能得到相應(yīng)的報(bào)酬。該理論實(shí)際上建立在信息不對(duì)稱的基礎(chǔ)之上，這種信息不對(duì)稱可以用非對(duì)稱信息博弈論來進(jìn)行解釋，由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，管理者與所有者，或者說除管理者之外的利益相關(guān)者，他們對(duì)企業(yè)信息的掌控實(shí)際上是不對(duì)稱的，在這種情況下，代理人相對(duì)于委托者更加具有優(yōu)勢(shì)。委托代理理論的意義在于，它能夠從另外一個(gè)角度來分析企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間的委托代理關(guān)系，這也導(dǎo)致了它在解釋一些組織現(xiàn)象時(shí)，優(yōu)于一般的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)。委托代理的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與代理人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財(cái)富更大，而代理人追求自己的工資津貼收入、奢侈消費(fèi)和閑暇時(shí)間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。

不同激勵(lì)理論的提出，對(duì)人們認(rèn)識(shí)和理解個(gè)體或群體行為規(guī)律產(chǎn)生了巨大的幫助。管理者能夠更加清醒認(rèn)識(shí)到應(yīng)該如何改進(jìn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，從而達(dá)到激勵(lì)員工的效果。與此同時(shí)，管理者應(yīng)該意識(shí)到，任何一個(gè)理論都有它的局限性，應(yīng)理性思考，選擇最合適的激勵(lì)理論對(duì)企業(yè)加以實(shí)施。

二、薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)影響的案例分析

海爾集團(tuán)于1984年創(chuàng)立于青島，堅(jiān)持以用戶需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，是全球最大的家用電器制造商之一。海爾集團(tuán)自創(chuàng)立以來，始終保持著創(chuàng)新精神，至今為止已經(jīng)提出來五大戰(zhàn)略。在2012年，海爾已經(jīng)進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

（一）海爾集團(tuán)薪酬激勵(lì)機(jī)制發(fā)展以及現(xiàn)狀

海爾集團(tuán)的薪酬激勵(lì)機(jī)制是隨著其發(fā)展戰(zhàn)略的變化而不斷發(fā)生改變的。

海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為五個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，國際化戰(zhàn)略階段 (1998-2005年)，全球化戰(zhàn)略階段（2005-2012年），網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012-2019 年）。

名牌戰(zhàn)略階段，海爾薪酬激勵(lì)機(jī)制關(guān)注的主要是質(zhì)量方面。如何改變員工的質(zhì)量觀念，提高員工的素質(zhì)，成了海爾首先要解決的問題。1985年，市場(chǎng)空間充裕，電冰箱供不應(yīng)求，很多廠家單純?cè)黾赢a(chǎn)量而不注重質(zhì)量。這個(gè)時(shí)候，海爾發(fā)生了“砸冰箱”事件，對(duì)其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與薪酬激勵(lì)機(jī)制的形成產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。砸毀庫存的76臺(tái)冰箱這一事件，喚醒了海爾人“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)。從這個(gè)事件起，海爾建立了“質(zhì)量?jī)r(jià)值券”考核制度，這個(gè)制度直接把員工薪酬激勵(lì)機(jī)制和質(zhì)量掛鉤，員工不再僅僅是完成一個(gè)產(chǎn)品就能拿到工資，產(chǎn)品質(zhì)量開始主導(dǎo)價(jià)值。這種薪酬管理制度改變了海爾員工的質(zhì)量觀念，幫助海爾漸漸建立了屬于自己的嚴(yán)苛的質(zhì)量管理制度。

1992到1998年，是海爾多元化戰(zhàn)略的發(fā)展階段。在這個(gè)階段，海爾開始實(shí)施分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，對(duì)不同的員工使用了不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，具體規(guī)范到了13種薪酬模式。對(duì)于一線員工，全額計(jì)點(diǎn)工資制對(duì)員工在勞動(dòng)過程中的體力和腦力消耗提供了新的計(jì)量方法，“3E模式”使得員工工資更加透明化，可以通過公式自己進(jìn)行計(jì)算，摒棄了在行業(yè)里面多少存在的以資歷決定工資的情況，只有效益、素質(zhì)、技能才是一個(gè)員工能夠獲得更高薪酬的保證。對(duì)于營銷人員，市場(chǎng)才是決定工資的唯一標(biāo)準(zhǔn)。海爾對(duì)營銷人員采取特殊的薪酬制度：主副聯(lián)酬。海爾把這銷售量、產(chǎn)品均衡率等指標(biāo)聯(lián)系起來對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行具體的考察，嚴(yán)格的貫徹了有市場(chǎng)才有效益的思想。對(duì)于科學(xué)研發(fā)人員，薪酬決定于其科研成果的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化率和市場(chǎng)效益。海爾的薪酬激勵(lì)機(jī)制在這個(gè)階段正式與市場(chǎng)掛鉤，大部分員工的薪酬都由市場(chǎng)決定，推動(dòng)了企業(yè)與市場(chǎng)的聯(lián)系，使得不管是直面客戶的銷售人員，還是開發(fā)技術(shù)的科技人員都以客戶為標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效的提高。

2000年末，海爾創(chuàng)立了市場(chǎng)鏈管理模式，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何進(jìn)行企業(yè)流程再造成了海爾前進(jìn)的方向。市場(chǎng)鏈模式將員工的利益與市場(chǎng)相聯(lián)系，促進(jìn)了企業(yè)和員工目標(biāo)上的趨同。這一管理機(jī)制使得海爾薪酬激勵(lì)機(jī)制與市場(chǎng)的關(guān)系更加緊密，不再是半強(qiáng)迫性質(zhì)的要求員工，而是主動(dòng)把員工利益與市場(chǎng)聯(lián)系起來。海爾采用市場(chǎng)鏈的模式，對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了創(chuàng)新，人與人之間的責(zé)任開始環(huán)環(huán)相扣，員工的崗位責(zé)任感得到了增強(qiáng)，從根本上提高了海爾公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2005到2012年，海爾開始實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略階段，全球化的核心是本土化，證明海爾在國際化之后又把眼光放回了中國。海爾創(chuàng)立自主品牌，在海外建立本土化設(shè)計(jì)、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”中心，員工都是當(dāng)?shù)厝耍私猱?dāng)?shù)赜脩舻膫€(gè)性化需求。這個(gè)階段，薪酬激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)基本上成型，有效的考慮到了員工福利，在本土化的同時(shí)，給予員工留在家鄉(xiāng)的可能性。

2012年至2019年，海爾處于網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，在這個(gè)階段，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健?，?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；在管理創(chuàng)新上，通過對(duì)非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。這一發(fā)展階段，海爾的員工薪酬與用戶之間的關(guān)系變得更加緊密，員工薪酬想要提高，用戶是最重要的因素，這一點(diǎn)符合我國從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的國情，相比于其他企業(yè)，海爾薪酬激勵(lì)機(jī)制在對(duì)賭激勵(lì)模式下，鼓勵(lì)員工轉(zhuǎn)型創(chuàng)客，聚焦新機(jī)會(huì)、新事業(yè)，孵化小微公司，通過出資持股、期權(quán)、跟投等股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，與創(chuàng)業(yè)小微綁定，驅(qū)動(dòng)創(chuàng)客從“打工”轉(zhuǎn)變?yōu)樾∥⒌摹爸魅恕保瑢?shí)現(xiàn)收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。對(duì)賭價(jià)值分享的核心是“資源對(duì)賭、自掙自花”，這二者分別通過“小微整體按單預(yù)算、到小微成員按單預(yù)酬”兩個(gè)機(jī)制實(shí)現(xiàn)落地。

（二）基于杜邦財(cái)務(wù)體系的分析

海爾從2012年開始實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，并且延伸對(duì)賭激勵(lì)模式，本文選取海爾2011—2016年的季度報(bào)告數(shù)據(jù)為對(duì)象，對(duì)其進(jìn)行分析。

傳統(tǒng)的杜邦財(cái)務(wù)分析體系主要從三個(gè)方面：盈利能力、償債能力、財(cái)務(wù)杠桿對(duì)企業(yè)各個(gè)方面進(jìn)行分析。本文在此做出延伸，加以財(cái)務(wù)比率分析，額外對(duì)企業(yè)的成長能力，風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、資產(chǎn)管理水平等方面加以分析，以期得到一個(gè)更加全面的分析結(jié)果。

1、從盈利能力分析薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)績(jī)效的影響。盈利能力指標(biāo)主要包括營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和資本報(bào)酬率等六項(xiàng)。上市公司在實(shí)際情況下經(jīng)常使用每股收益、每股股利、市盈率、每股凈資產(chǎn)等指標(biāo)來進(jìn)行盈利能力分析。

就海爾2011-2016年總趨勢(shì)而言，營業(yè)利潤率和成本費(fèi)用利潤率在不斷上升，盈余現(xiàn)金保障海爾公司作為一個(gè)企業(yè)，他的盈利指標(biāo)是隨著季度的變化而變化的，就倍數(shù)、總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率和資本報(bào)酬率在不斷下降。

杜邦財(cái)務(wù)體系分析的核心指標(biāo)在于凈資產(chǎn)收益率。海爾近五年來，凈資產(chǎn)收益率不斷下降，2011年年報(bào)中為32.26%，到2015年年報(bào)，海爾的凈資產(chǎn)收益率研究下降到了18.95%，同比下降41.26%。凈資產(chǎn)收益率反映了股東投入企業(yè)的成本是否得到了很好的運(yùn)用，從數(shù)據(jù)上看，海爾自有資本獲得凈收益的能力在逐漸降低。

從2011年3月1號(hào)的4.74%，到2016年3月1日的8.99%，海爾的營業(yè)利潤率增長了1.89倍，反映了在不考慮非營業(yè)成本的情況下，海爾通過經(jīng)營獲取利潤的能力上升，企業(yè)的盈利能力變強(qiáng)。而成本費(fèi)用利潤率表明每付出一元成本費(fèi)用可獲得多少利潤，體現(xiàn)了經(jīng)營耗費(fèi)所帶來的經(jīng)營成果，成本費(fèi)用利潤率的增長，象征著海爾自2011年以來，經(jīng)營效益變高，投入成本得到了更好的應(yīng)用。與之相反的是總資產(chǎn)利潤率和資產(chǎn)報(bào)酬率。海爾在資產(chǎn)管理方面還有不足之處，同時(shí)需要改善生產(chǎn)經(jīng)營管理，降低成本費(fèi)用。資產(chǎn)報(bào)酬率的降低，顯示海爾公司每一元資產(chǎn)所帶來的利潤的降低，要提高資產(chǎn)報(bào)酬率，要考慮提高銷售利潤率或者總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。但是就青島海爾在2011至2015報(bào)告期的年度報(bào)告而言，海爾公司的總資產(chǎn)在2011至2015年增長了1.92倍，公司的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，資產(chǎn)的增加會(huì)造成總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的下降，考慮到這一點(diǎn)以及其所在的市場(chǎng)存在的競(jìng)爭(zhēng)在近幾年已經(jīng)越來越激烈，海爾的薪酬激勵(lì)機(jī)制在一定程度上給予了海爾集團(tuán)更好的發(fā)展可能性，它的每股凈收益在2011至2015一直處于增長狀態(tài)，體現(xiàn)了其在運(yùn)營之外有能力滿足股東對(duì)股利的需求。

2、從償債能力分析薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)績(jī)效的影響。企業(yè)的償債能力是指企業(yè)償還長期債務(wù)與短期債務(wù)的能力，它直接關(guān)系到企業(yè)能否生存和健康發(fā)展。本文主要選擇了流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、產(chǎn)權(quán)比率和資產(chǎn)負(fù)債率來分析海爾薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)其績(jī)效的影響。流動(dòng)比率、速動(dòng)比率可以反應(yīng)企業(yè)的短期償債能力，而資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率適合研究企業(yè)的長期償債能力。

從流動(dòng)比率來看，一般認(rèn)為，最佳流動(dòng)比率是2，因?yàn)槠髽I(yè)流動(dòng)資產(chǎn)中變現(xiàn)能力最差的存貨金額約占流動(dòng)資產(chǎn)總額的一半，剩下的變現(xiàn)能力較強(qiáng)的流動(dòng)資產(chǎn)至少要等于流動(dòng)負(fù)債。海爾公司的流動(dòng)比率在2011至2016年基本上處于上升狀態(tài)，證明其已經(jīng)在逐漸調(diào)整企業(yè)的流動(dòng)比率，提高自身的短期償債能力。速動(dòng)比率一般認(rèn)為是比流動(dòng)比率更加權(quán)威的比率，它去除了變現(xiàn)能力最弱的存貨，而直接比較其他的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債，最佳速動(dòng)比率為1。結(jié)合流動(dòng)比率進(jìn)行分析，海爾近幾年的速動(dòng)比率一直處于1左右，而且一直有上升的趨勢(shì)，到了2015年度報(bào)告，非存貨流動(dòng)資產(chǎn)已經(jīng)超過了流動(dòng)負(fù)債，而流動(dòng)比率有回落的趨勢(shì)，證明海爾存貨在逐漸減少，短期償債能力下降，正如海爾戰(zhàn)略描述的那樣，它正在減少定式制品，而在向著顧客需要的定制市場(chǎng)發(fā)展。

資產(chǎn)負(fù)債率是從資金占用的季度反應(yīng)企業(yè)所有資產(chǎn)對(duì)負(fù)債的保障程度。它實(shí)際上反應(yīng)的是企業(yè)負(fù)債在總資本中的比重問題。而產(chǎn)權(quán)比率是研究資金的來源，反應(yīng)的是債權(quán)人權(quán)益和所有者權(quán)益在這個(gè)企業(yè)的比率。由于負(fù)債的優(yōu)先權(quán)高于所有者權(quán)益，所以負(fù)債在企業(yè)籌資中占的比例直接關(guān)系到給股東或者所有者的利益。海爾在2011至2015年間，資產(chǎn)負(fù)債率和產(chǎn)權(quán)比率都持續(xù)走低，說明海爾負(fù)債在總資本中的比重以及在總資產(chǎn)中由負(fù)債籌集的資金比例都在下降?？偟膩碚f，海爾加強(qiáng)了其長期償債能力。長期償債能力和短期償債能力只能評(píng)判大小，而不能評(píng)價(jià)優(yōu)劣，是否合適，要看其對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿作用。

3、從財(cái)務(wù)杠桿分析企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)績(jī)效的影響。財(cái)務(wù)杠桿實(shí)際上是指企業(yè)對(duì)債務(wù)籌資的一種應(yīng)用。在杜邦財(cái)務(wù)分析體系中，通常使用權(quán)益乘數(shù)來反映企業(yè)的負(fù)債程度以及企業(yè)應(yīng)用財(cái)務(wù)杠桿進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)的程度。這個(gè)過程通常還會(huì)使用到資產(chǎn)負(fù)債率，投資報(bào)酬率，債務(wù)利息率。

海爾2015年的投資報(bào)酬率是56.62%，債務(wù)利息率是0.035%，因此，海爾集團(tuán)是可以獲得財(cái)務(wù)杠桿利益的。它的權(quán)益乘數(shù)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，自2011至2015年，同比下降31.9%，權(quán)益乘數(shù)與資產(chǎn)負(fù)債率相聯(lián)系，資產(chǎn)負(fù)債率在這幾年也保持下降的狀態(tài)，海爾在實(shí)行對(duì)賭激勵(lì)模式不斷對(duì)員工薪酬做出激勵(lì)的同時(shí)，它負(fù)債的比例在不斷降低，從權(quán)益乘數(shù)來看，這種降低是比較穩(wěn)定的，它的趨勢(shì)線和它本身的走向是基本一致的，海爾的杠桿收益將會(huì)減少，但是其風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)減少。結(jié)合盈利能力指標(biāo)來看，雖然這種降低對(duì)其收益造成了影響，但是由于營業(yè)利潤率和成本費(fèi)用利潤率的上升，風(fēng)險(xiǎn)的降低對(duì)海爾的總利潤的影響被抵消了。在2016年9月30日，董事會(huì)自述經(jīng)營成果時(shí)，2016年上半年發(fā)生凈利潤33.15億元、同比增長21.21%；扣除非經(jīng)常性損失凈利潤27.65億元，同比增長10.2%。海爾的薪酬激勵(lì)機(jī)制的變化，有效地在降低財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)的情況下，增加了企業(yè)凈利潤。

4、從成長能力分析企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)績(jī)效的影響。企業(yè)的成長能力主要通過主營業(yè)務(wù)增長率，主營利潤增長率，凈利潤增長率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行分析，本文主要選取了海爾在2015年的主營業(yè)務(wù)增長率以及凈利潤增長率進(jìn)行研究。

海爾2015年的主營業(yè)務(wù)增長率為10.95%，凈利潤增長率為-13.84%，一般來說，主營業(yè)務(wù)增長來高于10%，證明這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品具有一定的成長性，由這個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)生的經(jīng)營收入還具有很好的增長性，由此可見，海爾的薪酬激勵(lì)機(jī)制促進(jìn)了海爾對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不斷創(chuàng)新和改進(jìn)，使海爾作為一個(gè)老牌的白色家電品牌，產(chǎn)品依然充滿生機(jī)與活力。而海爾在2015年的凈利潤增長率呈現(xiàn)負(fù)值，這意味2015年的盈利能力不如2014年，海爾還應(yīng)該對(duì)自身戰(zhàn)略以及薪酬激勵(lì)機(jī)制做出改進(jìn)。

5、從風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分析企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)績(jī)效的影響。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)主要可以從現(xiàn)金到期債務(wù)比、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比、現(xiàn)金債務(wù)總額比等進(jìn)行分析。本文主要選取了現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比進(jìn)行分析。

海爾公司的現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比在2011至2015年都處于不斷下降的狀態(tài)?，F(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比表明企業(yè)每一元流動(dòng)負(fù)債有多少經(jīng)營現(xiàn)金流量?jī)纛~作為償還保證，反映了企業(yè)的短期償債能力，與流動(dòng)比率和速動(dòng)比率結(jié)合來看，海爾的短期償債能力處于下降狀態(tài)，對(duì)債權(quán)人的利益產(chǎn)生威脅。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)同時(shí)可以參考成本費(fèi)用利潤率，如果把利潤總額改成營業(yè)利潤，成本費(fèi)用利潤率的參考價(jià)值將會(huì)更高，由圖4-2可知，成本費(fèi)用利潤率和營業(yè)利潤率在持續(xù)上升，可以推測(cè)海爾的短期償債能力下降是適應(yīng)海爾自身發(fā)展的。從財(cái)務(wù)杠桿來說，海爾近年財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)也在不斷下降，說明海爾在使用薪酬激勵(lì)機(jī)制不斷促進(jìn)員工創(chuàng)新的時(shí)候，也在走一條更加穩(wěn)健，風(fēng)險(xiǎn)更加小的路。

三、研究結(jié)論及啟示

在兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)中，代理關(guān)系、營銷人員管理、利益等等錯(cuò)綜復(fù)雜，如何在它們之間找到平衡，促使各種利益相關(guān)者在目標(biāo)上的趨同，是每個(gè)管理者都應(yīng)該思考的問題。本文針對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制，從理論和案例兩個(gè)方面，探討了薪酬激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，得出薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立在大方向上給企業(yè)帶來的是利益的結(jié)論。它雖然是一把“雙刃劍”，但是利大于弊。但是不同的利益相關(guān)者所追求的利益不同，企業(yè)所有者主要考慮未來存續(xù)期間現(xiàn)金流的貼現(xiàn)價(jià)值，而員工可能主要關(guān)注薪酬、精神榮譽(yù)、社會(huì)地位等。如何獲得自身利益追求是每個(gè)人的潛在追求。利用薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠在一定程度上找到一個(gè)平衡，企業(yè)為了隨著經(jīng)濟(jì)形式的不斷變化，勢(shì)必要對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制做出不斷創(chuàng)新。

從馬斯洛理論等著名理論來看，現(xiàn)代社會(huì)人已經(jīng)解決了溫飽問題，開始追求更加崇高的精神世界，證明以后的薪酬激勵(lì)機(jī)制，更多的應(yīng)該是從精神方面出發(fā)，從企業(yè)文化出發(fā)，股權(quán)，歸屬感，假期等已經(jīng)成為薪酬激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分。企業(yè)在將員工不同福利與業(yè)績(jī)聯(lián)系的同時(shí)，也應(yīng)該注意信息的不對(duì)稱性所造成的員工為了自身利益最大化而傷害企業(yè)利益的行為，預(yù)防資金不當(dāng)流出企業(yè)。

以海爾為例，海爾的薪酬激勵(lì)機(jī)制是互聯(lián)網(wǎng)影響下的結(jié)果，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，堅(jiān)持自己的想法并不等于固步不前，居安思危是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該具備的思想。企業(yè)績(jī)效求的是長遠(yuǎn)，薪酬激勵(lì)機(jī)制也許不能立竿見影，但是能拔高企業(yè)的層次。但是海爾薪酬激勵(lì)機(jī)制也存在它本身的局限性，在建立其負(fù)激勵(lì)模式的時(shí)候，手段并不溫和，更多遵守的是優(yōu)勝劣汰的叢林法則。在一些它對(duì)留住員工是非常不利的。在這一方面，或許它需要向谷歌進(jìn)行學(xué)習(xí)，能夠吸引人才是一方面，如何應(yīng)用待遇和地位來留住人才，可以預(yù)見是海爾公司薪酬機(jī)制未來努力的方向。

海爾薪酬激勵(lì)機(jī)制建立在其人力資源管理的綜合戰(zhàn)略之上，隨著時(shí)代的變遷和戰(zhàn)略的改變而不斷進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展，到如今發(fā)展成為現(xiàn)在的海爾薪酬福利體系，囊括了等方面，與其說它是一個(gè)成功的薪酬激勵(lì)機(jī)制，不如說它是順應(yīng)時(shí)代潮流的一個(gè)薪酬激勵(lì)機(jī)制?？紤]到中國人做一件事開始特別優(yōu)秀但是最后無人監(jiān)管質(zhì)量就會(huì)下降的特性，海爾的斜坡球理論實(shí)際上是對(duì)中國人做出的有效應(yīng)對(duì)，值得大家借鑒。

要減輕薪酬激勵(lì)的弊端，需要更多的管理學(xué)家對(duì)其做出研究，做出努力，也需要各大公司了解自身的實(shí)際情況，為研究薪酬激勵(lì)做出更加經(jīng)典的案例。建立一個(gè)適合自身環(huán)境，順應(yīng)自身戰(zhàn)略，隨著自身發(fā)展而不斷創(chuàng)新的薪酬激勵(lì)機(jī)制，有利于調(diào)動(dòng)公司員工的積極性，吸引更加優(yōu)秀的人才，解決經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離而產(chǎn)生的代理問題，對(duì)公司績(jī)效的影響是有利的。■

（作者單位：國網(wǎng)上海市電力公司市南供電公司）

[1]程霜霜.論激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展過程中的作用[J].現(xiàn)代管理，2011,(21).

[2]陳學(xué)彬.中國商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制分析[J].金融研究,2005,(07).

[3]黎文靖，岑永嗣，胡玉明.外部薪酬差距激勵(lì)了高管嗎——基于中國上市公司經(jīng)理人市場(chǎng)與產(chǎn)權(quán)性質(zhì)的經(jīng)驗(yàn)研究 [J].南開管理評(píng)論，2014，17(04).

[4]劉廣生，馬悅.中國上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果[J].中國軟科學(xué)，2013,(07).

[5]李雪.我國上市股份制商業(yè)銀行髙管薪酬激勵(lì)機(jī)制研究[D].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2013.

[6]邱茜.中國上市公司高管薪酬激勵(lì)研究[D].濟(jì)南：山東大學(xué)，2011，

[7]任華，韓海良，賈春娟.海爾對(duì)賭激勵(lì)模式詳解[J].中國人力資源開發(fā)，2015，(10).

[8]張瑞敏.沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)[EB/OL].西班牙IESE商學(xué)院，沃頓商學(xué)院和瑞士洛桑IMD商學(xué)院的演講.(2012-9-20).https://www.huxiu.com/article/3929/1.html.

[9]Fredrick Herzberg.one more time how do you motivate employees[J].Harvard Business Review，1987，(09-10).

（本欄目責(zé)任編輯：鄭潔）