淺談員工培訓在現(xiàn)代礦山企業(yè)人才隊伍建設中的重要作用

王楊

摘 要：企業(yè)要發(fā)展，人才是根本。在鐵礦石市場競爭日趨激烈的新形勢下，企業(yè)要全面提升整體素質和核心競爭力，做強、做大企業(yè)，就要加強礦山人才隊伍建設，而員工培訓起著至關重要的作用。本文就主要分析員工培訓在現(xiàn)代礦山企業(yè)人才隊伍建設中的重要作用。

關鍵詞：培訓；人才隊伍建設；員工

一、前言

“人力資源是企業(yè)最重要、最寶貴的戰(zhàn)略資源?！逼髽I(yè)要發(fā)展，人才是根本。在鐵礦石市場競爭日趨激烈的新形勢下，企業(yè)要全面提升整體素質和核心競爭力，做強、做大企業(yè)，就要加強礦山人才隊伍的建設，而如何建設人才隊伍，是擺在礦山企業(yè)面前的一個重要任務。培養(yǎng)一支結構合理、精通業(yè)務、高效務實的人才隊伍，引導好、發(fā)揮好各類人才的積極性與創(chuàng)造性，員工培訓起著至關重要的作用。企業(yè)有完善的員工培訓體系，可以更快更好地建立起適合企業(yè)需求的人才隊伍，對現(xiàn)代冶金礦山企業(yè)提升市場競爭力具有重要意義。

二、冶金礦山企業(yè)人才隊伍建設中存在的問題

第一，人才隊伍建設體制不健全。礦山隸屬于鋼鐵企業(yè)，是鋼鐵企業(yè)在冶金生產(chǎn)過程中的輔業(yè)，受重視程度不夠，市場意識、人才意識、危機意識淡薄；多年來，礦山行業(yè)不景氣，礦業(yè)處于虧損狀態(tài)，被看作是鋼鐵企業(yè)的累贅。自2006年以來，鐵礦石價格突漲，利潤空間變大，一躍成為鋼鐵企業(yè)的主要盈利來源，曾一度被稱為“瘋狂的石頭”。但多年來礦山企業(yè)的人才隊伍建設，在系統(tǒng)性、激勵約束機制、干部管理制度、長遠規(guī)劃等方面仍存在一些不足。

第二，隨著我國經(jīng)濟社會的持續(xù)快速發(fā)展，近幾年以來，人才頻繁流動成為社會普遍現(xiàn)象，國有礦山企業(yè)人才匱乏、流失嚴重。礦山企業(yè)絕大部分位于遠離城市、生活環(huán)境較差的偏遠山區(qū)，雖然企業(yè)經(jīng)營者努力在用人機制和分配機制上給予很大的傾斜，但在激烈的人才競爭市場上依然難以吸引和留住所需人才，而且還在不斷地向外企、民企甚至是礦山私人老板輸送人才。礦山所需人才只出不進，企業(yè)成了對外培養(yǎng)輸送人才的免費基地。

第三，目前，礦山企業(yè)急需以下三類專業(yè)技術人才。一是中高級管理人員。年齡在40～50歲，他們了解礦山、有著豐富的礦山生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗，但為了尋求更大的發(fā)展空間，獲取更多的的薪酬，民企成為了他們的首選，抑或是自立門戶單干。二是擁有礦山專業(yè)技術的骨干。他們具有高級以上專業(yè)技術職稱，在礦山技術人才中炙手可熱，希望找職位高、薪酬高的工作。三是參加工作時間不長的大學畢業(yè)生。他們將礦山企業(yè)作為跳板，一旦羽毛豐滿，時機成熟，便會離開。

三、員工培訓在人才隊伍建設中的重要意義

目前，國有礦山企業(yè)一方面人才嚴重流失，造成專業(yè)人才緊缺；另一方面，在人才儲備數(shù)量上仍有潛力可挖。因此，注重企業(yè)自身內部人才的培養(yǎng)，是解決礦山企業(yè)人才問題的最現(xiàn)實、最經(jīng)濟的辦法。

第一，員工培訓是培育員工形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。企業(yè)的人才隊伍建設一般有兩種：一種靠引進，另一種就是靠自己培養(yǎng)。通過公開招聘引進人才遠遠不能解決企業(yè)對人才的需求。所以企業(yè)應不斷進行職工培訓，向職工灌輸企業(yè)的價值觀，培訓良好的行為規(guī)范，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間交流，形成凝聚力，培養(yǎng)團隊精神。

第二，員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與“事”相匹配的有效途徑。員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規(guī)范、專業(yè)知識和專業(yè)能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。崗位人員上崗后也需要不斷地進步、提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業(yè)知識、技術能力達到崗位規(guī)范更高一層的標準，以適應未來崗位的需要。員工培訓工作尤為重要，實踐證明它也是達到預期目標的一條有效途徑。

第三，員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，例如：組織工作突出的職工去外地參觀先進企業(yè)，鼓勵職工利用業(yè)余時間進修，予以報銷費用等。

第四，員工培訓是建立學習型組織的最佳手段。學習型組織是現(xiàn)代化企業(yè)管理理論與實踐的創(chuàng)新，是企業(yè)員工培訓開發(fā)理論與實踐的創(chuàng)新。企業(yè)想要盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫徹“以人為本”的理念，完善員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制。

四、礦山企業(yè)員工培訓的具體措施

一是從企業(yè)的實際出發(fā)，制定科學的培訓目標，在培訓目標制定上融入職工的個人目標，有計劃、有目的地舉辦各種專業(yè)的培訓班。根據(jù)礦山點多、面廣、相對分散的實際情況，建立以網(wǎng)絡學校為主的全員培訓平臺，強化全員培訓。通過網(wǎng)絡課堂的開發(fā)建設，達到各取所需、各有所長，拓寬職工知識面，創(chuàng)建學習型企業(yè)文化。

二是要樹立企業(yè)回報率最高的投資是人力資本投資的理念。培訓關乎企業(yè)的未來，要精心抓培訓，只有“走出去才能引進來”，鼓勵、支持專業(yè)技術人員多參加各種行業(yè)交流、專業(yè)培訓、在職深造，并在經(jīng)濟上給予一定的支持；同時要有目標、有針對地選送專業(yè)技術骨干到相關的專業(yè)大專院校脫產(chǎn)學習，并報銷全部學習費用，使他們的專業(yè)知識不斷更新、不斷提高，能夠緊跟形勢發(fā)展和科技進步的潮流，推動企業(yè)向前又好又快發(fā)展。

三是要在企業(yè)內部建立專業(yè)技術項目課題攻關小組，由專業(yè)技術骨干牽頭，每年確定幾個重點攻關項目，由企業(yè)提供項目攻關的科研經(jīng)費并邀請大專院校的教授、科研機構的專家來企業(yè)授課，幫助解決在生產(chǎn)實際過程中遇到的技術難題和在生產(chǎn)管理過程中遇到的技術難點。對攻克技術難關、研發(fā)出新技術、開發(fā)出新工藝、生產(chǎn)出新產(chǎn)品的專業(yè)技術人員，根據(jù)貢獻的大小，給予一定的物質獎勵和精神鼓勵。對有突出貢獻的專業(yè)技術人才給予重獎，充分調動專業(yè)技術人才工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

四是要建立起健全、完善的培訓和考核機制，“使用與培訓考核相結合，待遇與業(yè)績貢獻相聯(lián)系”，將培訓效果納入經(jīng)濟考核，直接與個人收入掛鉤，以確保人力資源培訓成果的轉化和應用。充分調動職工的積極性和主動性，使之積極地參與教育培訓。endprint

五是健全人才晉升激勵機制。在企業(yè)內部建立人才雙軌制、多通道晉升發(fā)展的人才成長、激勵、晉升機制。所謂雙軌制，是指行政管理職務與專業(yè)技術專家并行，既可以選擇管理職務晉升也可以選擇專業(yè)技術專家序列晉升；所謂多通道，即管理職務通道、專業(yè)技術專家通道、操作技能通道三軌并行。

五、通過對員工培訓的轉化有效提高培訓成果

培訓轉化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質的提升，從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升，獲得良好的投入產(chǎn)出收益，它強調過程與結果并重。企業(yè)培訓轉化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產(chǎn)出率不成比例，培訓效果難以衡量，讓企業(yè)培訓處境尷尬。

有關培訓利用研究表明，一般情況下，培訓直接帶來的效果僅產(chǎn)生10%～20%，也就是說80%～90%的培訓資源被浪費了，這對任何一個面臨激烈競爭和追求高效率的企業(yè)來說都是無法接受的。這使得在降低企業(yè)培訓成本的同時增強培訓的實際效果，促成培訓知識的有效轉化，就成了企業(yè)迫切關注的課題，所以分析和研究企業(yè)培訓轉化機制對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

培訓成果的轉化是指將在培訓中學到的知識、技能和行為應用到實際工作中的過程。一般來說，培訓成果的轉化受轉化氣氛、管理者的支持、同事的支持、技術支持及自我管理技能等因素的影響。下面我們簡單分析如何從這六個方面提升培訓轉化效果。

第一，培訓成果轉化的氣氛。這里的轉化氣氛是指受訓者對于工作環(huán)境中存在的有助于或有礙于把通過培訓獲得的技能或行為運用于實際工作中的各種特征的看法。這些特征包括上級和同事的支持、運用技能的機會，以及運用所學技能所產(chǎn)生的后果，等等。研究表明，培訓成果轉化的氣氛與管理者在接受培訓之后的管理方式，以及人際行為的改變之間有著很強的相關性。

第二，管理者支持。管理者的支持是指受訓者的上級管理人員強調參加培訓項目的重要性；強調應當將培訓內容運用到工作中去。上級管理人員的支持程度越高，則培訓成果越有可能得到轉化。

第三，同事的支持。通過在受訓者之間建立起一種支持網(wǎng)絡，將有助于強化培訓成果的轉化。所謂支持網(wǎng)絡是指由兩個或兩個以上的受訓者自愿組成的一個小群體，他們同意定期會面，討論將培訓中學到的技能轉化到實際工作中所取得的進展。這種會面既可以是面對面討論的會議方式，也可以采取通過電子郵件溝通的方式。

第四，技術支持。這是培訓成果轉化的硬件條件，如果員工通過培訓后在學習過程中有新的創(chuàng)意與設計，但企業(yè)的技術支持不到位的話，只能是徒勞。

第五，運用所學能力的機會。運用所學能力的機會是指受訓者所得到的或受訓者自己努力尋找運用在培訓項目中的學到的新知識、新技能，以及新行為的機會。應用的機會受到工作環(huán)境和受訓者動機兩個方面的影響。

第六，自我管理。培訓還應該讓雇員做好在工作中運用新技能和采取新行為時進行自主管理的準備。特別是在培訓進展過程中，應當讓受訓者有機會制定在工作中運用新技術和采取新行為的目標；確定在何種條件下可能無法達到既定的目標；列舉運用新技能、采取新行為的積極與消極后果；監(jiān)督整個新技能和新行為的應用過程。

綜上所述，員工培訓在現(xiàn)代礦山企業(yè)的人才隊伍建設中發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)組織內部增值的重要途徑，也是企業(yè)組織效益提高的重要途徑。endprint