虎邦辣醬在外賣路上的創(chuàng)業(yè)故事

文|胡嶠松

虎邦辣醬在外賣路上的創(chuàng)業(yè)故事

文|胡嶠松

創(chuàng)業(yè)視點

有些創(chuàng)業(yè)模式的成功，看似是試出來的，其實偶然中又有其必然性。

很長一段時間里，“央視+超市”的營銷模式，是消費品行業(yè)中教科書式的打法。在那個時代，商家只要有效率地控制好少數(shù)媒體和少數(shù)渠道，就會形成產(chǎn)品和用戶的有效互動，消費品巨頭們?nèi)绶ㄅ谥浦淮拿餍钱a(chǎn)品，屢試不爽。

互聯(lián)網(wǎng)將消費者行為打散了。廣泛的鏈接取代了中心節(jié)點的絕對支配地位，消費者個性化了。不同群體有了自己喜好的媒體、消費場所和選擇邏輯，傳統(tǒng)打法失效了，傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型？新營銷說一時間洛陽紙貴，眾說紛紜。

虎邦辣醬（原名“英潮鮮椒醬”）團隊正是在這樣模式重構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)時代里，開始創(chuàng)業(yè)之旅的。2015年，我們也深切地感受到了互聯(lián)網(wǎng)對銷售模式的沖擊，深知之前的道路已經(jīng)走不通了。然而面對新營銷，我們也沒有成熟的方法論，對于充斥在周圍的理論、案例，仿佛隔靴搔癢，看得懂，學(xué)不會。

選擇立足點而非模式

于是，創(chuàng)業(yè)之初公司決定，先不考慮什么模式，找到立足點再說，慢慢地迭代模式。尋找的過程中，把握“兩個不做”的原則：凡是和傳統(tǒng)模式一樣的不做，凡是和競品模式一樣的不做——既然不能確定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己創(chuàng)新，避免進入傳統(tǒng)的思維框架中。

在這個階段，我們嘗試了很多方式，傳統(tǒng)電商、校園渠道、內(nèi)容電商、各種O2O（2015年特別火）、工業(yè)園區(qū)食堂，一個偶然的機會，我們發(fā)現(xiàn)了外賣。經(jīng)過半年時間，通過局部市場的嘗試，我們判斷這個渠道非常適合我們：第一，場景匹配，辣醬與簡單用餐場景契合，接受度高。第二，人群匹配，年輕人集中，愿意嘗試新產(chǎn)品，對產(chǎn)品品質(zhì)要求高，價格敏感度低。第三，渠道特征匹配，封閉渠道，成本低，風險小，適合創(chuàng)業(yè)公司起步。于是，2016年年初，公司正式?jīng)Q定將外賣渠道作為公司的生存戰(zhàn)略，全力以赴開戰(zhàn)外賣戰(zhàn)場。

在立足點的選擇上，看似是試出來的，其實偶然中又有其必然性。其內(nèi)涵的邏輯是場景邏輯和流量邏輯。我們首先思考的是：辣椒醬的本質(zhì)是什么？解決簡單用餐，口味寡淡，沒有食欲的問題，那么這個問題最經(jīng)常出現(xiàn)的場景在哪里？食堂、學(xué)校、辦公室……而在場景選擇的過程中，要特別關(guān)注有流量的場景，確實能夠保證我們立足，而一旦嘗試到有流量的場景，則要不遺余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。

虎邦在選擇切入點的初期也曾經(jīng)想過、推敲過：外賣行業(yè)是不是夠大？能不能支撐我們生存下來？外賣市場會不會有風險？為此我們用了半年的時間，在不同的市場來論證這些問題，然而2016年年初，當我們確定將外賣市場作為我們的生存之地時，公司上下要求摒棄一切誘惑，不能彷徨、得隴望蜀。這一點是立足點選擇的關(guān)鍵，既然說是立足點，立住了才算，立住了再說，如果沒有定力，看到機會就想抓，看到困難就想繞，那么就算腳下踩的是金子，也會半信半疑地挪開。

生態(tài)優(yōu)勢而非競爭優(yōu)勢

隨著這兩年在外賣渠道深耕，我們意識到外賣市場不僅是一個適合辣醬立足的市場，還是一個少有的體量大、增長快、具有趨勢紅利的市場。2016年全國外賣銷售額突破1600億元，2017年預(yù)計會突破3000億元，這意味著消費品零售總額中，每花100元就有一元花在了外賣上，體量巨大。與此同時，這個市場目前仍以兩位數(shù)的速度在迅速增長，其結(jié)構(gòu)還在迅速調(diào)整。所以，不夸張地說，外賣市場是餐飲行業(yè)的又一次革命，外賣市場也是難得一見的具有趨勢紅利的市場。

然而我們的外賣之路也并非一路坦途。

2016年上半年，公司專門推進渠道開發(fā)，這是傳統(tǒng)行業(yè)的看家本領(lǐng)，半年的時間，開發(fā)了近2萬家終端。然而鋪貨之后發(fā)現(xiàn)動銷是個問題，很多商家簡單嘗試之后把我們的產(chǎn)品很快下架了。我們逐漸意識到，辣醬不像餐盒之類的產(chǎn)品，餐盒是直接消耗品，廠家和商家是一個簡單的采購關(guān)系，而辣醬不同，是個復(fù)雜的采購關(guān)系，如果不能有效與商家的運營結(jié)合，經(jīng)營結(jié)果差別是很大的。

如何才能與商家深度結(jié)合呢？要具備生態(tài)思維、共生思維，也就是說，在外賣生態(tài)中，我們要形成與商家相互依存，你離不開我，我也離不開你的合作關(guān)系，而非一味強調(diào)自己的核心競爭力。

以我們在外賣生態(tài)中的角色為例，我們首先要想清楚辣醬對外賣產(chǎn)生的價值：第一，辣醬可以有效地延伸菜品的壽命。外賣的菜品更多還是以簡餐為主，相對而言品種少，口味單一，有辣醬作為搭配，能夠提升消費者對菜品的滿意度。第二，辣醬可以更好地提升商家的客單價，在運營復(fù)雜程度不提高的情況下，更好地攤薄經(jīng)營成本，攤薄商家流量和配送服務(wù)的采購費用。找到這樣的切入點，才能和商家持久地共生下去，黏性也會更強。

而在運營產(chǎn)品的時候，我們發(fā)現(xiàn)，辣醬的運營只有整體糅合到外賣商家的菜單之中，只有與外賣商家的整體菜品結(jié)構(gòu)、平臺活動、滿減政策相匹配的時候，才能夠共存得更好、更持久。不是抱有共生思維，一味只是希望利用好渠道商各種資源的，很難在這個環(huán)境中生存。

虎邦在經(jīng)營外賣渠道的過程中，一直把自己定位為一個“超級連接者”。在外賣這個生態(tài)中，我們希望自己能起到互通有無、服務(wù)生態(tài)的作用。在這兩年的時間里，我們整合過十余場外賣平臺和外賣商家的資源整合活動；8月以來，虎邦組織了廣州、鄭州、沈陽等多地的外賣沙龍活動，邀請不同領(lǐng)域?qū)＜覍ν赓u商家進行多角度的知識傳播；在各地，虎邦團隊也建立起了專門服務(wù)于商家的社群，傳播外賣知識、對稱行業(yè)信息，并給商家提供諸如代運營、視圖制作、法務(wù)、財務(wù)等方面的服務(wù)。我們把這些也作為自己的產(chǎn)品來研究、經(jīng)營。如果沒有這種先人后己，甚至自我奉獻的精神，是不會真正融入生態(tài)的。

兩年的實踐中，我們反復(fù)思考互聯(lián)網(wǎng)時代的特點到底是什么。我們認為，關(guān)鍵詞是“變化”?；ヂ?lián)互通使環(huán)境的變數(shù)增強了，消費者個性化得到體現(xiàn)，資源更為豐富、開放，競爭也更為多樣化、多領(lǐng)域。在這個變化的環(huán)境中，企業(yè)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該如何把握呢？

一個重要的思維是生態(tài)思維，就一個經(jīng)濟體而言，在環(huán)境相對穩(wěn)定的狀態(tài)下，更多地通過核心競爭力的打造獲得競爭優(yōu)勢。但是在環(huán)境不穩(wěn)定的前提下，企業(yè)掌握和調(diào)動的資源都變得更有延展性，所以原本單一的剛性的競爭優(yōu)勢不夠了，甚至在環(huán)境極不穩(wěn)定的狀態(tài)下，片面地強調(diào)競爭優(yōu)勢還有害，這就需要企業(yè)具備生態(tài)思維，強調(diào)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和外部資源的整合能力，鏈接能力成了考量企業(yè)經(jīng)營實力的重要維度。這一點在外賣生態(tài)中體現(xiàn)得非常明顯。

流量為王而非終端為王

另一個重要的思維是流量思維。

當我們開始深度運營終端的時候，發(fā)現(xiàn)深度運營的成本是很高的，運營門店數(shù)量有限，那么這么多目標門店，如何才能提升效率呢？我們逐步發(fā)現(xiàn)，門店和門店是不同的。在傳統(tǒng)渠道，如果在同一個商圈相鄰的門店，受時空影響，流量差異不會太大，然而在外賣市場，相同品類相同商圈的門店，差異可能上千倍，外賣市場的流量不像線下餐飲店這樣分布平緩，而更像電商，流量集中，贏者通吃。所以在這個市場中，鋪貨率的概念失效了，我們需要重新審視每個門店的意義。

與此同時，外賣流量還特別不穩(wěn)定。2016年年底，我們在部分市場取得一些突破的門店，到了2017年年初突然關(guān)門大吉了，很多銷量很大的門店突然經(jīng)營慘淡了，流量來得快去得也急，這一點又和傳統(tǒng)渠道不同。

基于這樣的特點，虎邦在經(jīng)營外賣渠道的時候，也需要思考外賣的流量分布，這個流量分布既包括門店的特征，也包括品類的特征，甚至包括菜品的特征，如果不能把握這些特征，泛泛地去打，就會陷入集中的渠道建設(shè)中去，事倍功半。

流量思維是互聯(lián)網(wǎng)時代生存的另一種思維模式——精準。在互聯(lián)網(wǎng)多變的世界里，要么能夠適應(yīng)整個生態(tài)（生態(tài)思維），要么能夠精準找到用戶并掌握其行動軌跡，流量思維、大數(shù)據(jù)思維、用戶思維等都是精準化的思維方式。這兩點既是我們在生態(tài)中的最大感悟，也是對互聯(lián)網(wǎng)特征的重要認識。

系統(tǒng)勝出而非要素勝出

創(chuàng)業(yè)者們最喜歡研究絕招，大家希望通過簡化認知來理解問題。然而創(chuàng)業(yè)成功真的是一個系統(tǒng)勝出的過程，絕對不是某個要素勝出了就能解決問題。

以虎邦為例，表面上看，是虎邦選擇了一個不錯的渠道，實質(zhì)上，取得現(xiàn)在這點成績，是諸多要素環(huán)環(huán)相扣，甚至化學(xué)反應(yīng)疊加之后的結(jié)果。

以產(chǎn)品為例，虎邦的產(chǎn)品十年磨一劍，打磨鮮椒醬也是煞費苦心。目前市面上的辣椒醬，以油潑辣子的工藝最為普及。然而虎邦為了適應(yīng)消費升級的特點，選擇了辣度更低、香度更高的黃河流域辣椒作為主原料，采用新鮮辣椒低溫熬制而成，避免油炸，低鹽低辣，適合新時期人們飲食的需求。在包裝上面，圍繞現(xiàn)代人快節(jié)奏的特點，制作了小包裝的產(chǎn)品，一餐一個，即食即棄，方便快捷?；钌鲜幸詠?，產(chǎn)品已經(jīng)迭代四次，不斷打磨，才能適應(yīng)用戶及消費場景的需求。

品牌的升級、行業(yè)的研究、團隊的管理、知識的共享、銷售運營體系等每個環(huán)節(jié)都需要創(chuàng)新，同時這些要素還要融合成為一個新的整體，哪個要素能夠決定成功還真不好說。就好像說一道菜做得好，牽扯到火候、刀工、配料等諸多要素，要我們說到底是什么原因好吃，其實還真很難孤立地說清楚，這才是創(chuàng)業(yè)的艱難與魅力所在。

專題編輯：

王 玉 289360562@qq.com