從“囚徒困境”視角淺析集團財務(wù)公司資金集中問題

雷勇

摘 要 加強資金的集中統(tǒng)一管理是大型企業(yè)集團降低資金成本、提高資金使用效率、加強集團控制能力、發(fā)揮集團整體規(guī)模優(yōu)勢的重要管理手段。本文以“囚徒困境”基本博弈理論為視角，分析了資金集中度不高是財務(wù)公司面臨的普遍問題，結(jié)合財務(wù)公司自身特點，探索如何提高資金集中度問題。

關(guān)鍵詞 囚徒困境 財務(wù)公司 資金集中

談到財務(wù)公司運營發(fā)展中的問題，資金集中度是最受關(guān)注的一個話題。筆者以“囚徒困境”基本博弈理論為視角，簡單分析為什么資金集中度不高是財務(wù)公司面臨的普遍問題，并提出改進對策。

一、囚徒困境

“囚徒困境”是博弈論的“非零和博弈”中具有代表性的例子，反映個人最佳選擇并非團體最佳選擇，或者說在一個群體中，個人作出理性選擇卻往往導致集體的非理性?！扒敉嚼Ь场奔俣總€參與者（成員單位）都是利己的，即都尋求最大的自身利益，而不關(guān)心另一參與者的利益，這也就是經(jīng)典經(jīng)濟學中的“理性人假設(shè)”。

二、模型假設(shè)

第一，假設(shè)某集團有甲、乙兩個成員單位，且這兩個單位都是理性的，在資金存放方面不受集團公司行政干預(yù)自由經(jīng)營。

第二，集團公司年底按收益考核這兩個單位，收益多的單位將獲得集團額外物質(zhì)獎勵。

第三，假設(shè)甲、乙兩個成員單位選擇是獨立的，且只能選擇將資金存放于財務(wù)公司或外部商業(yè)銀行。

第四，假設(shè)財務(wù)公司是新設(shè)立的，其收益來源于成員單位吸收存款放在銀行存放同業(yè)的利息收入，且財務(wù)公司因資金存量優(yōu)勢可以獲得更多的收益。

第五，外部商業(yè)銀行提供的金融服務(wù)優(yōu)于新設(shè)財務(wù)公司，且能提供收益可觀的理財產(chǎn)品。

三、問題描述

此集團新設(shè)財務(wù)公司，在不受集團行政干預(yù)的前提下，甲、乙單位可自由選擇存放存款。

如果甲方選擇將存款集中存放在財務(wù)公司，乙方將存款存放在外部商業(yè)銀行，甲方受限于財務(wù)公司金融服務(wù)將獲得1分收益，乙方因享受銀行更多金融理財服務(wù)將獲得2分，而財務(wù)公司只吸收了甲方資金僅獲益1分，整個集團獲得4分。如果甲、乙雙方都選擇將資金集中在財務(wù)公司，他們都可獲得1分，財務(wù)公司因“資金池”效應(yīng)可獲得3分收益，整個集團獲得5分。如果甲、乙雙方都選擇將資金存放在外部商業(yè)銀行，他們都可獲得2分，財務(wù)公司獲分0分，整個集團獲得4分。

甲、乙雙方的策略收益用矩陣簡單描述如表1：

表1

乙集中 乙不集中

甲集中 1，1 1，2

甲不集中 2，1 2，2

從甲單位的角度看，如果乙單位選擇資金集中于財務(wù)公司，那邊甲選擇不集中將會獲得更多的收益，從而年底能獲得集團公司的獎勵，但整個集團利益卻只得到4分。同樣，如果乙單位選擇將資金不集中于財務(wù)公司，那么甲單位也會選擇不集中使其境況更好一些，因為這樣做，甲的收益為2分而不是1分，但整個集團收益卻只得到4分。同樣的情形也適用于乙單位，不將資金集中于財務(wù)公司會使得乙單位的境況更好一些。但是甲、乙雙方都將資金集中于財務(wù)公司，集團公司將獲得最大的收益5分。因此，這個博弈唯一的納什均衡是兩個單位都不將資金集中于財務(wù)公司。實際上，甲、乙雙方都不將資金集中于財務(wù)公司不僅是納什均衡，也是占優(yōu)策略均衡，因為每個參與單位都擁有相同的獨立于另一個參與單位的最優(yōu)選擇。

甲、乙面對的情況一樣，所以甲、乙的理性思考都會得出相同的結(jié)論——選擇不集中資金。因為甲、乙雙方為了年底考核爭優(yōu)獲得集團獎勵，都希望資金效益最大化，都會選擇將資金存放在外部商業(yè)銀行。不集中資金是兩種策略之中的支配性策略，但不集中策略的整體收益為4分，明顯低于集中策略的收益5分。這里（集中，集中）是帕累托有效率的策略組合，因為沒有其他策略選擇能夠使它們的境況變得更好，而（不集中，不集中）則是帕累托低效率的策略組合。

四、解決對策

要解決以上困境，首先要明確模型的假設(shè)，從分析假設(shè)條件入手，打破假設(shè)條件，解決方案就迎刃而解了。

（一）加強集團公司的行政干預(yù)，明確財務(wù)公司的定位

針對假設(shè)條件一，因為甲、乙成員單位在資金存放方面不受集團公司行政干預(yù)，都為了自己利益最大化而忽視了整個集團的利益，利小我，舍大家，所以集團公司要明確財務(wù)公司定位，以集團文件或政策明確財務(wù)公司在資金管理、資金集中和資金監(jiān)督方面的核心地位，以集團行政命令的方式要求成員單位將資金集中于財務(wù)公司，并且按日均考核，落實違規(guī)責任，有獎有懲，確保財務(wù)公司真正擔起資金管控的職能，而不是形同虛設(shè)的事業(yè)部門。

（二）改善下屬單位考核方式，提高資金集中水平

針對假設(shè)條件二，因為集團公司年底按收益考核這兩個單位，收益多的單位將獲得集團額外物質(zhì)獎勵，所以甲、乙雙方無暇顧及集團大局。誠然，收益考核固然重要，但不是全部。集團公司應(yīng)將資金集中度列入考核標準，按照資金集中度高低或在資金鏈維護方面貢獻度大小編訂考核指標，提高成員單位做好資金集中的積極性。

（三）拓展財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍，提高金融服務(wù)質(zhì)量

針對假設(shè)條件五，外部商業(yè)銀行提供的金融服務(wù)優(yōu)于新設(shè)財務(wù)公司，且能提供收益可觀的理財產(chǎn)品。因為財務(wù)公司的金融服務(wù)能力不及商業(yè)銀行，所以成員單位不愿意將資金存放于財務(wù)公司。打鐵還需自身硬，財務(wù)公司應(yīng)在《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定的范圍內(nèi)，按照“立足集團、服務(wù)集團”的發(fā)展定位，開拓業(yè)務(wù)發(fā)展范圍，提高金融服務(wù)水平，將自身打造成為“全牌照”的非銀行金融機構(gòu)，為成員單位提供一流的金融服務(wù)，全面提高自身的業(yè)務(wù)水平和服務(wù)水平，才能從根源上留住成員單位，達到共贏的局面。

（四）全力推進資金計劃，完善資金預(yù)算管理

為了推進資產(chǎn)負債管理，積極推進集團成員單位的資金計劃，完善資金預(yù)算管理，形成“年度規(guī)劃預(yù)計、月度匡算分析、每周嚴格控制”三層級集團資金計劃管理體系，為資金計劃、資產(chǎn)負債管理提供了第一手信息素材。有效的資金計劃是把握資金池心跳脈搏的有效手段，資金計劃為科學開展資產(chǎn)負債管理提供了決策基礎(chǔ)。

（五）實施主動負債策略，精細資金頭寸管理

一方面，繼續(xù)深化資金歸集，把資金歸集作為集團資金池的基本層，作為財務(wù)公司經(jīng)營管理的立足之本；另一方面，積極發(fā)揮主觀能動性，通過定期公布集團成員單位資金歸集率排名、點對點溝通、說服等手段，將資金歸集的內(nèi)部干擾因素盡可能及早消除。此外，把同業(yè)融資作為集團資金池的有效補充，發(fā)揮同業(yè)融資在彌補資金池彈性缺口方面的作用。開業(yè)以來，兗礦集團財務(wù)有限公司通過各種同業(yè)合作途徑，累計融入同業(yè)資金超過182億元，確保了該公司剛性資產(chǎn)配置策略的有效實施；其次，通過及時的資金調(diào)撥，把頭寸的精細化管理發(fā)揮到極致，可以說，實施主動的負債總量管理策略，兼顧了內(nèi)部負債與外部負債，是財務(wù)公司資產(chǎn)負債管理不可或缺的管理策略。

（作者單位為兗礦集團財務(wù)有限公司）

參考文獻

[1] 陳紅.資金集中度的制約因素及對策建議[J].中國財務(wù)公司，2012.endprint