企業(yè)薪酬計劃下的股權(quán)激勵

徐建坡

【摘 要】基于當(dāng)今社會人才的重要性，本文著重從過薪酬計劃下的股權(quán)激勵問題入手分析。通過解決現(xiàn)代企業(yè)制度下的兩權(quán)分離產(chǎn)生的代理成本，列舉華為公司股權(quán)激勵的成功案例，進一步闡釋股權(quán)激勵的實質(zhì)內(nèi)容。

【關(guān)鍵詞】股票期權(quán)；報酬激勵；代理問題

一、人才的重要性

21世紀企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最重要的要素之一肯定是——人才。多數(shù)HR經(jīng)理談到最多的就是缺人、人員流動率高。如何才能有效的發(fā)揮人才的作用，已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中不容忽視的問題。松下幸之助有一段精彩的話：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電器產(chǎn)品?！?/p>

麥肯錫公司對離職原因做過一個調(diào)查，結(jié)果前三大原因是：工作和成績得不到充分的認同和肯定、在公司里得不到充分的溝通和信息、沒有發(fā)展的機會。Right Management與Manpower（中國）進行了一項有關(guān)員工歸屬感和保留率的調(diào)查，結(jié)果表明：70%的人力資源主管認為，員工離開企業(yè)的最主要原因是為了尋找更好的薪水或福利。

從以上兩個案例，我們不難看出，在企業(yè)發(fā)展的道路上，擁有人才，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、兩權(quán)分離下的代理問題

現(xiàn)代企業(yè)制度的顯著特征在于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。在所有者與經(jīng)理人員之間形成一種委托——代理關(guān)系。由于代理人也是一個經(jīng)濟人，因此就會在信息不對稱和合同不完全條件下出現(xiàn)代理人違背、侵犯委托人利益的問題，產(chǎn)生代理成本。

（一）代理成本的產(chǎn)生。

由于現(xiàn)代公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)呈分散化發(fā)展的態(tài)勢，很多公司正由少數(shù)大股東控股向管理層內(nèi)部人控制轉(zhuǎn)變，加上公司上市后，中小股東的行為目標與公司的經(jīng)營目標發(fā)生了一定的偏差，習(xí)慣于“搭便車”降低自己的監(jiān)督成本，僅僅關(guān)注公司股價的市場表現(xiàn)，導(dǎo)致了管理層大權(quán)獨攬，缺乏監(jiān)督和約束，“道德風(fēng)險”難以控制，經(jīng)常會有侵害股東利益的行為發(fā)生。

（二）股權(quán)激勵可以有效降低代理成本。

所謂股票期權(quán)，是指企業(yè)授予代理人的一種在規(guī)定的期限內(nèi)以一個預(yù)先約定的價格買進一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)力。通過經(jīng)營成果對代理人進行激勵，可以引導(dǎo)代理人的經(jīng)營行為長期化。主要體現(xiàn)為兩方面：報酬激勵和所有權(quán)激勵。（1）報酬激勵。如果公司經(jīng)營得好，公司股票的市場價格就能夠不斷上漲，代理人此時執(zhí)行股票期權(quán)即可獲益。反之，代理人只能放棄期權(quán)。因此，代理人要想獲益，只能努力改善經(jīng)營管理，使公司資產(chǎn)不斷增值。（2）所有權(quán)激勵。代理人購買股票后，成為公司的股東之一，代理人便具有雙重身份，代理人與股東目標一致，從而可以有效地防止代理人背離、侵害股東利益的問題出現(xiàn)。

基于現(xiàn)代公司這種股東與管理層分離的組織形式，不可避免地會導(dǎo)致所有者缺位現(xiàn)象，所有者缺位是絕大多數(shù)現(xiàn)代公司組織形式不可避免的矛盾。通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式，與企業(yè)股票增值掛鉤，使代理人能夠分享股票增值的好處。使他們能夠以股東的身份參與公司決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而為公司長期發(fā)展服務(wù)。委托者為實現(xiàn)股東價值最大化，除了運用監(jiān)督、約束手段外，還需要引入激勵機制，實現(xiàn)雙方利益的趨同。

三、華為公司的股權(quán)激勵

華為公司成立于1987年。由于采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略策略，華為迅速成長為全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)系，產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。在企業(yè)文化上堅持“狼性”文化與現(xiàn)代管理理念相結(jié)合，其薪酬和人力資源管理上的創(chuàng)新是吸引眾多優(yōu)秀人才進入華為的重要原因，其中股權(quán)激勵扮演著重要角色。

從華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)和變更趨勢看，華為實際上走的是一條從員工持股到高管層持股的歷程。華為員工歷年獲得的高分紅源于從成立之初就實現(xiàn)的員工持股計劃。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這就使得全體員工都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不是一味地關(guān)心個人的利益得失。華為在成立之初，公司規(guī)模不大，且處于高速增長的行業(yè)，公司的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種有付出就有回報的立竿見影的效果，再加上任正非的個人魅力，極大促進了員工的積極性，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。

四、結(jié)語

股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中一種科學(xué)、有效的管理手段，運用好這一管理手段對提升我國企業(yè)的管理水平和管理質(zhì)量意義重大。但股權(quán)激勵能夠成功實施的基礎(chǔ)是能夠?qū)镜膬r值做出準確的評價，理論上這一職能是由資本市場來承擔(dān)的，但是由于我國的資本市場，特別是股票市場并不成熟，公司股票的價格往往不能真實地體現(xiàn)公司的內(nèi)在價值。因此，在資本市場估值體系發(fā)生偏離的情況下，首先要結(jié)合企業(yè)和市場的實際情況，選擇正確的股權(quán)激勵方式，不可生搬硬套，現(xiàn)股或期股與股票期權(quán)相結(jié)合的混合模式可能會給公司帶來更好的效果和更低的成本。

【參考文獻】

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