海爾的變革之路

胡泳

互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的最大沖擊，是要重新定義企業(yè)與人的關(guān)系。

2005年張瑞敏提出人單合一模式，經(jīng)過12年的創(chuàng)新探索，海爾已將其打造為具有時(shí)代性、普適性、社會(huì)性的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。

海爾來到又一個(gè)新范式的門口，我將其稱為“網(wǎng)絡(luò)化的個(gè)人主義”。而人單合一的下一步創(chuàng)新中，海爾又面臨著哪些挑戰(zhàn)？

2007年，整整十年之前，我到海爾宣揚(yáng)維基經(jīng)濟(jì)學(xué)，傳遞一個(gè)核心信息，“世界是你的研發(fā)部”，強(qiáng)調(diào)大規(guī)模協(xié)作，拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻。張瑞敏先生敏銳地意識(shí)到維基經(jīng)濟(jì)學(xué)所觸及到的企業(yè)邊界問題，開始探索按單聚散的人力資源平臺(tái)。

海爾發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)的代企業(yè)一定不能有邊界，因?yàn)閱桃练▌t說的好，無論你是誰，大部分聰明人總是在為別人工作。在公司內(nèi)工作，往往比在網(wǎng)上運(yùn)行一個(gè)項(xiàng)目，耗費(fèi)更高的交易成本。為什么在很輕易就可以從全球人才市場中找到一個(gè)在線社區(qū)成員來幫忙的情況下，還要轉(zhuǎn)向那個(gè)恰好在你旁邊的小隔間里的人？既然最聰明的人都不為你工作，何不利用網(wǎng)絡(luò)讓最聰明的人為你工作呢？

由此，海爾歸納出著名的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的三個(gè)“無”：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。為了達(dá)到這三個(gè)“無”，海爾展開了前所未有的組織變革，旨在讓每個(gè)人都成為自己的CEO，實(shí)現(xiàn)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。這就是張瑞敏念茲在茲的人單合一，本質(zhì)上是一種網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略下的商業(yè)模式創(chuàng)新。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的推進(jìn)，必須體現(xiàn)到商業(yè)模式創(chuàng)新上，而商業(yè)模式創(chuàng)新突出的標(biāo)志就是能不能實(shí)現(xiàn)因果的調(diào)節(jié)效能。

所謂因果的調(diào)節(jié)效能，簡單來說就是能不能把給用戶創(chuàng)造的高價(jià)值和企業(yè)所獲得的超利潤連接到一起，這是商業(yè)模式和管理模式最大的不同。管理模式很少有因果的調(diào)節(jié)效能，很多管理模式，包括TQM全面質(zhì)量管理、美國GE的六西格瑪，都只是想著怎么把產(chǎn)品做到最好，至于產(chǎn)品是不是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造很好的價(jià)值，為用戶創(chuàng)造很好的價(jià)值，充其量只是一個(gè)必要條件。而人單合一的商業(yè)模式創(chuàng)新，則是直接把高價(jià)值與超利潤兩者連接到一起。

海爾的新范式

2013年，我推薦張瑞敏先生讀《創(chuàng)客：新工業(yè)革命》，作者克里斯·安德森說：“人人都是設(shè)計(jì)師。”張瑞敏借用了安德森的概念，把“人人都是CEO”升級為“人人都是創(chuàng)客”，在海爾內(nèi)部為創(chuàng)客賦予一個(gè)嶄新的內(nèi)涵，即“創(chuàng)業(yè)的人”，而不是外界一般想象的“顛覆制造業(yè)的人”。海爾的平臺(tái)化組織的核心成為“人人創(chuàng)客”，也就是讓員工在海爾平臺(tái)上自行創(chuàng)業(yè)，甚至可以去海爾化。海爾來到又一個(gè)新范式的門口，或許可以稱之為“網(wǎng)絡(luò)化的個(gè)人主義”。

在海爾，創(chuàng)客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識(shí)工作者。一群群創(chuàng)客組成的創(chuàng)業(yè)共同體稱為“小微”，所謂小微，就是在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上生長出來的創(chuàng)業(yè)公司。“人單合一”模式是小微的根基，就是員工有權(quán)根據(jù)市場變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入。

從2005年9月20日，海爾正式提出“人單合一”雙贏模式開始，到現(xiàn)在整整12年，海爾終于將自己變?yōu)橐粋€(gè)全球性的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，不是出產(chǎn)品，而是出創(chuàng)客。在這個(gè)平臺(tái)上，只有平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三類角色。而創(chuàng)客，則是海爾的基本單元，也是海爾的魂魄所在，所謂“創(chuàng)客智則海爾智，創(chuàng)客富則海爾富，創(chuàng)客強(qiáng)則海爾強(qiáng)”。

如果說，海爾采取維基經(jīng)濟(jì)模式，旨在解決用戶高價(jià)值與企業(yè)超利潤的不匹配問題，那么，通過讓員工擁有創(chuàng)業(yè)者思維和市場意識(shí)，特別是資本意識(shí)，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展出“創(chuàng)客所有制”，解決了“哈特難題”。2016年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者奧利弗·哈特之所以獲獎(jiǎng)，主要是因?yàn)樗牟煌耆跫s理論提出了一個(gè)很難解決的問題——怎樣把剩余產(chǎn)權(quán)和剩余收益權(quán)結(jié)合起來。也就是說，能不能把每一個(gè)人的貢獻(xiàn)和每一個(gè)人產(chǎn)生的收益非常好地加以匹配。在人單合一的模式下，海爾創(chuàng)造的激勵(lì)機(jī)制是創(chuàng)客所有制。它在企業(yè)管理史上，第一次讓每一個(gè)員工的收益和每一個(gè)員工創(chuàng)造的市場價(jià)值成為完全一致的。

從維基經(jīng)濟(jì)學(xué)到創(chuàng)客所有制，海爾劃出了一條驚人的組織創(chuàng)新曲線，然而這個(gè)組織創(chuàng)新不是沿著傳統(tǒng)管理的慣性去進(jìn)行組織變革，而是以人的價(jià)值為主線，致力于更大的意圖，也就是探究一個(gè)終極目標(biāo)——人在組織當(dāng)中的地位：人即自組織；或者，用康德更富哲理意義的話來概括：人是目的。

今天，傳統(tǒng)企業(yè)來到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，仍然有大量企業(yè)僅僅把互聯(lián)網(wǎng)看成一種工具，它們沒有意識(shí)到，互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的最大沖擊，乃是要重新定義企業(yè)與人的關(guān)系。很多時(shí)候，我們?nèi)匀辉谟霉I(yè)化時(shí)代的組織管理信息化時(shí)代的業(yè)務(wù)，換言之，我們面對比特世界的時(shí)候，卻秉持“原子思維”。可以打一個(gè)形象的比喻：我們的組織就仿佛在甲板上吧噠吧噠掙扎的魚一樣。這些垂死掙扎的魚拼命喘著氣，因?yàn)閿?shù)字世界是個(gè)截然不同的地方。而大多數(shù)的企業(yè)都是為了原子的世界、而不是比特的世界而形成和發(fā)展的。

世界在數(shù)字化，然而，你卻會(huì)不斷看到遺留下來的“原子思維”的病理癥狀。報(bào)紙想象紙張是其本質(zhì)的一部分，電信公司想象距離越長應(yīng)該收錢越多，國家想象他們的物理邊界很重要。這些想象都是病態(tài)的。而制造業(yè)的一種常見病態(tài)是，總是想象硬件是硬件，軟件是軟件。為什么不可以想象讓原子和比特一體化？徹底打破數(shù)字化與物理之間的墻，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為物品，把物品轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)？

當(dāng)原子與比特合一的時(shí)候，我們將迎來“個(gè)人制造”（personal fabrication）的時(shí)代，也不妨把它叫做“社群制造”的時(shí)代。個(gè)人和社群，可以使用綜合了消費(fèi)電子和工業(yè)機(jī)床的機(jī)器（或許可以叫做個(gè)人制造器），在自己的家里、自己的社區(qū)里設(shè)計(jì)和生產(chǎn)屬于你自己的東西。這一次，制造的場所不是工廠 ，因?yàn)楣S是20世紀(jì)的遺留物，而是在人們自己的家中，在人們集結(jié)而成的社群中。

海爾的挑戰(zhàn)

面對網(wǎng)絡(luò)化的個(gè)人主義者，企業(yè)做什么？唯一的出路是：通過營造社區(qū)、發(fā)放比特來出售原子。海爾的最新實(shí)踐正踏在這樣的路上。在三個(gè)“無”中，張瑞敏特別提到“供應(yīng)鏈無尺度”，并延展到“用戶體驗(yàn)無尺度、員工創(chuàng)新無尺度”。

在網(wǎng)絡(luò)理論中，無尺度網(wǎng)絡(luò)是帶有一類特性的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，其典型特征是在網(wǎng)絡(luò)中的大部分節(jié)點(diǎn)只和很少節(jié)點(diǎn)連接，而有極少的節(jié)點(diǎn)與非常多的節(jié)點(diǎn)連接。這種關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)稱為“樞紐”或“集散節(jié)點(diǎn)”。提出“無尺度網(wǎng)絡(luò)”的巴拉巴西在1999年與阿爾伯特合著的論文中提出了一個(gè)模型來解釋復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的無尺度特性，稱為BA（Barabasi-Albert）模型。這個(gè)模型基于兩個(gè)假設(shè)：

· 增長模式：不少現(xiàn)實(shí)網(wǎng)絡(luò)是不斷擴(kuò)大不斷增長而來的，例如互聯(lián)網(wǎng)中新網(wǎng)頁的誕生，人際網(wǎng)絡(luò)中新朋友的加入、新的論文的發(fā)表、航空網(wǎng)絡(luò)中新機(jī)場的建造等等。這種增長有時(shí)是一種倍速增長。

· 優(yōu)先連接模式：新的節(jié)點(diǎn)在加入時(shí)會(huì)傾向于與有更多連接的節(jié)點(diǎn)相連，例如新網(wǎng)頁一般會(huì)有到知名的網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)的連接，新加入社群的人會(huì)想與社群中的知名人士結(jié)識(shí)，新的論文傾向于引用已被廣泛引用的著名文獻(xiàn)，新機(jī)場會(huì)優(yōu)先考慮建立與大機(jī)場之間的航線等等。

這其實(shí)為海爾的網(wǎng)絡(luò)化組織提出了一個(gè)重大挑戰(zhàn)：怎樣涌現(xiàn)更多的樞紐？如果網(wǎng)絡(luò)化組織中的每一位員工（或者使用海爾自己的術(shù)語：接口人）都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，那么節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間的距離一定會(huì)拉大。節(jié)點(diǎn)好比磁鐵，有的磁鐵具有超強(qiáng)的聚集力，有的吸引力則比較微弱。換言之，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)不是平等的，因此，網(wǎng)絡(luò)化組織也絕對不會(huì)是平衡的。

假設(shè)在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中移除一個(gè)節(jié)點(diǎn)以及與其相關(guān)的連接，那么原網(wǎng)絡(luò)中的其他點(diǎn)也可能受到影響：原本相連的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)可能不再相連；即使相連，從其中一處到另一處可能需要經(jīng)過更多的路途?？偟膩碚f，網(wǎng)絡(luò)的連通性降低了。所以，大大提高每個(gè)節(jié)點(diǎn)的不可移除性以及連接性，是海爾在下一步的組織創(chuàng)新中，亟需解決的問題。

還有一個(gè)可能是更加關(guān)鍵的考驗(yàn)：無尺度網(wǎng)絡(luò)的同步性。尼古拉·尼葛洛龐帝在《數(shù)字化生存》中描述了這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：一個(gè)大禮堂中有千余人，實(shí)驗(yàn)者要求大家開始鼓掌，掌聲盡量協(xié)調(diào)一致。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，雖然沒有人指揮，起初雜亂無章的掌聲卻很快就節(jié)奏一致。尼葛洛龐帝研究后也不由感慨：我們對于從完全獨(dú)立的行動(dòng)中所產(chǎn)生的協(xié)調(diào)行為的認(rèn)識(shí)還非常之膚淺。

“尼葛洛龐帝式鼓掌”現(xiàn)象顯示出網(wǎng)絡(luò)的同步性。即便單一節(jié)點(diǎn)能力提高，而整個(gè)網(wǎng)絡(luò)卻不具備協(xié)調(diào)一致的同步性，那么網(wǎng)絡(luò)化組織的打造也終將歸于失敗。網(wǎng)絡(luò)動(dòng)力系統(tǒng)的同步性取決于節(jié)點(diǎn)動(dòng)力系統(tǒng)的特性、節(jié)點(diǎn)的耦合方式與網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)。海爾雖然找到了路，同步性卻將是海爾繞不過去的障礙。攻克這個(gè)障礙，海爾始得大成。

人單合一的啟示

最終，新的數(shù)字化技術(shù)使得我們制造任何東西都有可能，在任何地方制造都有可能。這將會(huì)帶來極其深遠(yuǎn)的影響。比如，它將改變工作的性質(zhì)，金錢的性質(zhì)，甚至整個(gè)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。進(jìn)一步，它還會(huì)改變?nèi)吮旧?。想象一下，一個(gè)“個(gè)人制造器”能夠制造任何東西，甚至復(fù)制它自己，這個(gè)自動(dòng)化的工廠系統(tǒng)完全脫離人的控制會(huì)怎樣？科幻小說家菲力普·狄克的小說《自動(dòng)工廠》，就描述過這種令人心悸的場景。

今天我們大量談?wù)撊斯ぶ悄芴娲说目赡苄?。隨著機(jī)器人的應(yīng)用與發(fā)展，越來越多的工作將采用自動(dòng)化，尤其那些最具重復(fù)性的工作。失去工作對雇員不利；但有利的一面是，人類能得到的工作再不會(huì)那么單調(diào)乏味。

這看上去自相矛盾，但人類情感的非理性正可導(dǎo)向一種解決方案，用以戰(zhàn)勝自動(dòng)化取代人力之勢。自動(dòng)化所剩下的工作是最適合人來做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來需要擁有智慧而不是智能的人。

人怎樣才能有智慧？首先要給人以自由。歸根結(jié)底，管理有關(guān)人性。如果組織還想生存，它自身就必須以某種方式在人性上造成較大幅度的變化，尤其是我們來到了自由的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后。海爾走出了一條企業(yè)的智慧自由之路，這或許是人單合一模式給中外企業(yè)帶來的最大的啟示。