高?；鶎有姓芾砣藛T的發(fā)展路徑探索

鄭忻

摘 要： 高?；鶎有姓藛T的工作是對教師教學科研活動的輔助，對支持高校各項事務的正常運轉有著不容忽視的作用。通過正視高校基層行政人員的發(fā)展需求，加強工作勝任力的培養(yǎng)，提高角色感知，探索適合行政管理崗位的激勵機制，擺脫發(fā)展中的困難，提升高校行政管理隊伍的整體水平。

關鍵詞： 高?；鶎有姓芾砣藛T 發(fā)展困境 發(fā)展路徑

高校行政管理是實現(xiàn)高校社會職能的重要保障，進行管理的主體——行政人員的個人素質及工作質量決定了高校的管理水平。高校的核心力量是教師，行政人員的工作是對教師教學科研活動的輔助，對支持高校各項事務的正常運轉有著不容忽視的作用。因此，行政人員是高校人力資源的重要組成部分，是高校不可或缺的力量。

高校行政人員按照組織機構層級劃分，分為高層行政人員（校級領導）、中層行政人員（處級領導）及基層行政人員（科級及其以下的科員）三類。作為高校管理工作第一線的基層行政人員，主要從事日常事務性的工作，是行政工作的執(zhí)行人、協(xié)調人、被咨詢人，承擔著行政工作的政策執(zhí)行、信息傳遞、政策咨詢、實施過程中的協(xié)調、政策制定的調查研究等多重任務[1]。

一、高校基層行政人員發(fā)展中的困難

（一）高?；鶎有姓藛T職業(yè)認同度不高，自我成就感偏低。

在高校教職工眼中，基層行政人員的工作是無法和教師相提并論的，大多數人會認為工作能力不強，無法勝任人才培養(yǎng)工作的人才會在高校從事行政工作，甚至是社會上有這種想法的人比比皆是。學?；鶎有姓芾砣藛T的工作始終強調服務性，服務于廣大教職工、服務于學生，在無形中暗示行政人員與教師的地位不同。

高?；鶎有姓藛T的組成較為復雜，既有多年一直從事基層行政工作的人員，又有通過社會公開招聘進入高校從事行政工作的人員，還有從教師崗和實驗技術崗位轉崗到行政崗位人員及隨調家屬等，整個隊伍水平參差不齊，工作能力、工作態(tài)度差異較大，在一定程度上影響了外界對整個基層行政人員群體的看法。

從基層行政人員的角度看，自己每天忙碌，工作中謹小慎微，一個小失誤可能就會給學生、教職工造成無法彌補的損失，影響某一項工作無法正常開展，承受著巨大的壓力，可是自己的付出并沒有得到相應的尊重和重視，導致對自己的工作沒有成就感。

（二）高校基層行政人員缺少個人發(fā)展空間。

一般說來，高校比較重視師資隊伍的建設發(fā)展，在政策和資金上大力傾斜，大力扶持教師的成長，鼓勵教師進行各種培訓進修，積極出臺各種政策，加強對教師各方面能力的培養(yǎng)，提升教師教學、科研、社會服務的能力。然而，對基層行政人員的培養(yǎng)和激勵政策往往處于缺失的狀態(tài)。行政人員從入職開始，基本依靠自己摸索，以適應工作環(huán)境，掌握工作方法。某些基層行政人員，在自己的工作崗位上工作多年，只是依靠經驗完成日常工作，缺乏主動研究的意識。同時，在工作晉升上機會不平等，職稱晉升上困難重重，缺少針對行政人員的考核體系等，讓基層行政人員壓力越來越沉重，工作積極性受到很大的影響。某些個人能力強、有抱負的人對自己的職業(yè)生涯進行規(guī)劃，積極主動學習，尋找自己的發(fā)展方向。而個人能力一般、缺乏個人規(guī)劃的人員，則在同一崗位上渾渾噩噩多年。

二、高校基層行政管理人員發(fā)展困難原因分析

（一）高?；鶎有姓ぷ鞯奶攸c影響管理人員的工作積極性。

高?；鶎有姓ぷ魃婕皩W校管理的各個方面，涵蓋教學、科研、學生工作、黨務、人事、資產、后勤等。高?；鶎有姓芾砉ぷ骶哂幸韵绿攸c：

1.煩瑣性

基層行政人員的工作主要包括文件的起草和傳達、文檔材料整理、會務安排、人員接待、政策咨詢的解答等，工作千頭萬緒、繁雜瑣碎，占用行政人員的大量時間，長期從事此類工作，容易使人產生倦怠、厭煩，影響工作積極性。

2.常規(guī)性

高?；鶎有姓ぷ骶哂休^強的政策性，基層行政人員的工作都依據政策規(guī)定的內容、程序完成，缺乏自主性和創(chuàng)造性，這種程序化的工作狀態(tài)容易造成基層行政人員工作刻板、效率低下，容易與前來咨詢、辦事的教職工產生摩擦。

3.突發(fā)性

高?；鶎有姓ぷ髟谝话闱闆r下是日常性的，但具有突發(fā)性。主要是一些臨時性的工作任務和安排，要求基層行政管理人員進行信息傳遞、組織協(xié)調、開會討論、材料上報等輔助性工作。這增加了基層行政管理人員的工作量，占用了現(xiàn)有的工作時間。

高校基層行政工作除了以上三個特點外，還具有其他特點，如基層行政人員是每個部門的“窗口”，既服務領導，又服務廣大教職工和學生，處理事務的態(tài)度、能力影響整個部門的形象和工作效率，工作過程中一個小的失誤和疏忽，都有可能對個人和單位都造成不良影響，并帶來后續(xù)煩瑣的工作。

（二）高?，F(xiàn)行的管理制度不完善。

1.考核制度和激勵機制不健全

高校的考核工作由年度考核和聘期考核組成。教師考核的內容對需要承擔的教學、科研內容有準確詳細的要求，對于基層行政人員的考核是從德、能、勤、績、廉五個方面進行，在實際考核過程中，所有人在總結中匯報自己的工作內容，工作中沒有出現(xiàn)重大失誤，即為合格。年度考核被確定為優(yōu)秀等次的人數不超過所在部門和單位參加當年考核人數的15%，一般基層行政部門一年只有一個考核優(yōu)秀的名額，所以通常的做法是“輪流坐莊”。對基層行政人員的考核內容模糊，在履行聘用合同和崗位職責、工作績效、服務對象滿意度等方面沒有全面的考核，也沒有體現(xiàn)不同崗位、不同工作性質的區(qū)分，“干好干壞一個樣”，“干多干少一個樣”，不求有功但求無過，造成基層行政管理人員的心理不平衡，工作缺乏積極性。

2.職業(yè)晉升的通道狹窄

目前實行的事業(yè)單位干部選拔辦法中，對選拔人員的思想政治表現(xiàn)、學歷、資歷和職稱和工作能力有相應的要求，提拔并不局限于行政崗位人選，具有高級職稱的教師同樣可以競聘中層領導干部崗位，并且比基層行政人員有職稱和專業(yè)背景的優(yōu)勢。高?；鶎有姓藛T像金字塔的底座，而行政職務的晉升是在向塔尖前行，職位少，條件高，對大部分基層行政人員來說中層領導崗位是可望而不可即的。endprint

高校實行崗位聘任制度后，將行政人員聘在管理崗，實行職員職級。管理崗位分為八個等級，即三至十級，按廳級正職、廳級副職、處級正職、處級副職、科級正職、科級副職、科員、辦事員依次分別對應三至十級職員崗位。對管理崗位七級及以下職員評聘，主要是學歷與參加工作時間的要求，對基層行政人員來說，就是“熬年限”，或者通過進修學歷學位，縮短對工作時間的要求。而五級、六級職員除了學校任命的正副處級干部外，還包括正副處級調研員。這種設置“主要考慮長期在管理線上工作，已經基本具備正、副處級干部的任職資格和條件，又因崗位職數限制或年齡已超過任職限定而不能聘任的比較優(yōu)秀的專職黨政管理干部”。實際上由于有嚴格的人數限制，且不是定期開展此項工作，對于大多數基層行政人員來說五六級職員的設置形同虛設。

由于高校職稱評聘條例規(guī)定，所有人員須按崗評聘，即管理崗位的人員在申報職稱時只能申報教育管理學科，而不能申報所學專業(yè)學科。評審條件對論文、課題、起草文件、獲獎等方面都有較高的要求，行政人員需要花大量時間準備職稱申報，同時還受到專業(yè)背景和工作性質的限制，常常覺得力不從心。

有的學校對行政人員實行行政職務或職員職級和專業(yè)技術職務并行，工資待遇就高不就低，行政職務或職員職級與專業(yè)技術職務哪一個待遇高就享受哪一個。有的高校對行政人員申報專業(yè)技術職務實行的是評聘分開，即一位七級職員即使評上了副高職稱，也不能享受相應的工資待遇。前一種方式讓基層行政人員不能全身心投入管理工作中，后者意味著行政人員與教師的待遇差距大，勞動付出與報酬不成正比，在高校教育職員制度不健全的情況下，兩種形式不利于穩(wěn)定基層行政人員從事管理崗位的工作。

3.繼續(xù)教育缺失

以南京某高?；鶎有姓藛T為例，在基層行政人員中本科學歷約占47%，碩士研究生學歷約占32%，隨著高校人事制度的改革，對行政人員的招聘條件在逐漸提高，須具有碩士以上學歷的人員方能應聘，因此，具有碩士以上學歷的高?；鶎有姓藛T在不斷提升。但除了一些特殊崗位對應聘者的專業(yè)有要求外，大多數崗位是沒有專業(yè)限制的，也就意味著在高校管理崗位工作的人員并沒有管理方面的理論和經驗。

各高校對教師除了在學歷學位進修上給予支持外，每年還有不同層次和類型的培訓、研討會，針對管理崗位的這類活動幾乎沒有?；鶎有姓芾砣藛T只能依靠摸索實踐、向前輩學習的方式提高工作能力。由于缺少相關的專業(yè)背景及系統(tǒng)的培訓，導致某些基層行政管理工作常常是循規(guī)蹈矩、墨守成規(guī)，缺乏主動研究的意識、創(chuàng)新的意識，影響行政工作的高效開展，甚至是整個組織目標的實現(xiàn)。

三、高?；鶎有姓芾砣藛T的發(fā)展路徑探索

在新時期，高等教育面臨一系列改革，行政管理人員雖然不直接參與教學與科研活動，但他們的管理和協(xié)調工作卻是其中必不可少的環(huán)節(jié)，可以說他們的工作能力、工作態(tài)度直接影響學校的建設和發(fā)展。

組織行為學中指出對個體行為和績效具有直接驅動力的四個因素——動機（motivation）、能力（ability）、角色感知（role perception）和情境因素（situational factor），即“MARS”模型。四個因素中的任何一個減弱都會影響個人績效。

（一）正視高?；鶎有姓藛T的發(fā)展需求，挖掘其內在潛力，調動他們的工作積極性。

動機是個體內生的一種動力，影響著個體行為的方向、努力程度和持久度。

個人為了生存和發(fā)展，必然對客觀世界有需求。當自然需求滿足了，就會追求更高層次的需求——社會需求。從組織管理的角度，學校中高層管理者要重視基層行政人員這一群體目前的心理狀態(tài)和工作狀態(tài)，營造良好的文化氛圍，正視他們的工作價值，給予應有的尊重，滿足其尊重的需要和歸屬的需要，消除情境中不利的因素，促進個人工作績效的提高。

在組織管理過程中，為了調動基層行政人員的工作積極性，可以通過明確具體的目標設定來激勵他們。盡可能地將組織目標與個人需要相結合，明確各崗位的日常工作內容和職責及各項工作需完成的內容、進度要求，并將目標考核納入年終考核的范圍，改變以往從德、能、勤、績、廉五方面籠統(tǒng)考核的方式，通過對一年工作任務的完成數量及質量、工作水平、組織協(xié)調能力、工作態(tài)度、滿意度等方面對工作進行評價，并對結果給予獎勵?？己私Y果能夠如實地反映基層行政人員的實際工作狀況，才能提高他們對工作的成就感和滿意度，并愿意接受更高的工作挑戰(zhàn)。

（二）加強對基層行政管理人員工作勝任力的培養(yǎng)，建立長效的學習和培訓機制。

能力既包括個體擁有的先天條件，又包括所學到的知識與技能，在工作中更多地表現(xiàn)為“勝任力”。

不同崗位、學歷背景、工作經歷的基層行政人員有著不同的工作能力和技巧，有著高學歷的年輕行政人員可能有著較強的學習能力，較高的潛能，但可能存在工作經驗不足、態(tài)度不端正的缺陷；年紀較大多年工作在基層行政崗位的人員可能接受新事物的能力較低，但在多年的工作中有著獨到的處理工作的方法，如何讓他們個人的勝任力與工作需求的勝任力相匹配，從而提高個人與組織的有效性[2]？

學校要重視對基層行政管理人員的業(yè)務進修，為這一群體提供更多的學習機會，從而提高基層行政管理隊伍的整體水平，促進管理工作越來越專業(yè)化。

1.相關理論知識的學習。先從事行政管理的人員大多沒有系統(tǒng)學習過相關理論，學?？梢云刚埾嚓P領域學者，定期開展高等教育學、管理學、心理學方面的講座，提高知識素養(yǎng)。

2.開展以能力和行為培養(yǎng)為基礎的實訓。開展以理論結合模擬實訓和案例分析為基礎的培訓，注重行政人員在工作中管理技能、能力方面的培養(yǎng)，提高解決問題的能力[3]。

3.各部門根據崗位特點和需要，定期組織討論，對本部門相關崗位勝任力內容進行討論學習及改進，特別是關鍵勝任力的培養(yǎng)，提高培訓的針對性[4]。endprint

4.隨著高等教育的國際化發(fā)展，除了教師需要拓展國際視野，行政人員同樣不能成為“井底之蛙”。高校可以定期邀請國外知名學者開展學術講座論壇，也可以增加關于國外高校先進的管理理念和方式的講座，開闊行政人管理人員的教育視野。

5.對職位所需的技能，不再以傳統(tǒng)崗位說明書出現(xiàn)，而是將崗位所需技能，如業(yè)務理論、溝通與人際關系、組織協(xié)調能力、決策與主動性、解決問題能力等分成A到H等級，某一職位須達到什么等級方為勝任，在組織的績效考核過程中，通過專家對工作人員相關技能的定級，提醒相關工作人員必須改進什么技能，激發(fā)基層工作人員自主學習的意識[5]。

（三）提高高?；鶎有姓藛T的角色感知，提高工作效率和質量。

角色感知指個人對自己的工作職責（角色）了解的程度。這些感知既讓個人明確工作努力的方向，還提高與其他利益相關者的合作程度，一般具有明晰的角色感知的員工也擁有較高的工作動機[6]。

第一，各部門對工作任務進行分解細化，讓基層行政人員了解部門及個人分配的工作職責，熟悉工作完成的程序和步驟。

第二，有意識地培養(yǎng)統(tǒng)籌安排工作的能力，明白在多種任務并行時，明白優(yōu)先選擇完成哪一項。可以在繁雜的日常工作中，分清輕重緩急，有條理的在規(guī)定時間節(jié)點完成任務。

第三，熟悉工作完成的程序和步驟，在可以用多種形式完成某一項任務時，能夠明晰選擇哪種是最有利于組織目標的。

（四）完善管理制度，探索適合行政管理崗位的激勵機制，建立良好的情境因素。

情境因素是個人控制范圍之外的，但對個人的行為和績效依賴著情境。即使一個員工有著積極的工作態(tài)度、精湛的技藝，并且熟知工作職責，但缺乏先進的工作設備、健全的管理機制、良好的人際關系，個人也無法完成角色義務[7]。

在干部任用選拔上，應充分考慮人員的組織和協(xié)調能力。對競聘人員日常的工作表現(xiàn)和能力進行全面的了解，不再局限認學歷、認職稱、認命題考試結果，選拔真正想做事的人擔任領導職務。學術水平高的教師并不一定擅長管理工作，反而會因為煩瑣的行政管理工作擠壓教學和科研的時間。但不可否認，由于教師有專業(yè)背景，熟悉教學科研各環(huán)節(jié)，由他們擔任高校一些行政崗位有他們的優(yōu)勢，因此，與教學科研活動緊密聯(lián)系的管理崗位，要從教師中進行選拔，一般的行政管理和服務崗位可以向專職人員傾斜。

學校要繼續(xù)深化人事制度改革，真正推行職員職級，探索建立科學、合理行政管理人員的崗位等級及薪酬待遇。在目前實行的政策條件下，對職員相關技能及工作業(yè)績、職業(yè)態(tài)度、滿意度等方面的綜合考核，擴大考評主體。在“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”的考核結果基礎上，可以嘗試建立更加豐富的考核指標。對集中大多數人的“合格”等級，通過個人自評和專家評價，進一步細化考核，在同一等級中區(qū)分出“最佳、佳、一般”三種不同的工作效果，拉開考核結果差距，并根據考核的結果上浮績效工資。

在建立健全制度的基礎上，對于基層行政管理人員，要引導他們制定短期工作目標和長期職業(yè)生涯規(guī)劃。規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。

參考文獻：

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基金項目：南京工程學院高等教育研究課題——探索高等院校工程教育的新模式（編號2014YB09）。endprint