平衡計(jì)分卡對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)的影響

李文艷?孫鵬南

摘要：作為一個(gè)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理有機(jī)結(jié)合的完整管理體系，績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著極其重要的作用?？?jī)效管理最早是企業(yè)界用于提高員工工作質(zhì)量和效率的管理方法，在盈利性的企業(yè)單位中得到廣泛的運(yùn)用。隨著我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)的不斷提高以及經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)日益復(fù)雜化，很多事業(yè)單位也開(kāi)始使用績(jī)效管理的方法；績(jī)效管理在醫(yī)療事業(yè)單位中的運(yùn)用也越來(lái)越廣泛。醫(yī)院根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)和特點(diǎn)，充分利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理功能，不斷對(duì)醫(yī)院的績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)，以達(dá)到醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)能力提高的目的，促進(jìn)醫(yī)院更好、更快的發(fā)展。平衡計(jì)分卡的方式通過(guò)對(duì)醫(yī)院的管理進(jìn)行分解，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，建立適合的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和檢查，并對(duì)活動(dòng)結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，對(duì)醫(yī)院各種活動(dòng)中所出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析總結(jié)提出相應(yīng)的解決措施，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體發(fā)展目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理系統(tǒng)；發(fā)展目標(biāo)

平衡計(jì)分卡（BSC）是一種根據(jù)企業(yè)組織的整體戰(zhàn)略發(fā)展要求而精心設(shè)置的指標(biāo)體系。它最早是由羅伯特.卡普蘭和諾朗諾頓等人于20世紀(jì)90年代提出來(lái)的。根據(jù)卡普蘭和諾頓的理論，平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)的績(jī)效管理工具，它可以將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解為包括各種層次的、具體的、相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并且在企業(yè)的實(shí)際活動(dòng)中對(duì)這些指標(biāo)的變化、實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行充分的考核，進(jìn)行反饋，制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，從而為企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起良好的基礎(chǔ)。在他們的觀點(diǎn)中，平衡計(jì)分卡主要包含了四個(gè)驅(qū)動(dòng)性的因素——客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)以及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡方式在醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)中的運(yùn)用，貫穿于醫(yī)院的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程中，其中主要涉及到醫(yī)院的醫(yī)療臨床、醫(yī)療科研、醫(yī)療后勤等方面的工作。平衡計(jì)分卡在醫(yī)院中的運(yùn)用，對(duì)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成都起著極其重要的影響。采用績(jī)效管理的方式對(duì)醫(yī)院的整體、各層的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)致的分析和深化，對(duì)提高醫(yī)院管理質(zhì)量和管理效率、建立科學(xué)有效的管理機(jī)制有著深刻的作用。在醫(yī)院實(shí)施績(jī)效管理的策略，有利于醫(yī)院調(diào)動(dòng)全體工作人員的工作積極性，有利于提高醫(yī)院工作者的職業(yè)道德和專業(yè)素養(yǎng)，有利于改善醫(yī)院人力資源系統(tǒng)、提高人事工作質(zhì)量和效率等，提升醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)組成

在上文中我們已經(jīng)提及了平衡計(jì)分卡中所包含的四個(gè)維度：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。下面我們將對(duì)這四個(gè)維度進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。

（一）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)維度

平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)是用于體現(xiàn)醫(yī)院利益的，它可以通過(guò)呈現(xiàn)醫(yī)院整體或者各單位部門的業(yè)績(jī)數(shù)字來(lái)體現(xiàn)醫(yī)院的收益情況，即醫(yī)院的具體運(yùn)營(yíng)情況，它是其他三個(gè)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。它可以對(duì)傳統(tǒng)的只是片面關(guān)注財(cái)務(wù)收入指標(biāo)而忽視了其他三個(gè)指標(biāo)這種失衡狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整，促進(jìn)各維度指標(biāo)的平衡。

（二）客戶指標(biāo)

客戶指標(biāo)反映了醫(yī)院對(duì)于外部環(huán)境的敏感性，在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，醫(yī)院等事業(yè)單位不僅僅只是強(qiáng)調(diào)單位的內(nèi)部控制管理，還應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境的觀察、控制與預(yù)測(cè)。作為醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)重要指標(biāo)，患者愿意到該醫(yī)院就醫(yī)的人數(shù)也在很大程度上體現(xiàn)著醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）內(nèi)部流程指標(biāo)

內(nèi)部流程這一維度貫穿于醫(yī)院的所有活動(dòng)之中。從提高患者的滿意度為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的指標(biāo)，利用平衡計(jì)分卡的原理，對(duì)醫(yī)院的內(nèi)部流程活動(dòng)進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)。以往的目標(biāo)管理機(jī)制能夠很好的提高各科室工作人員的積極性，但是這種管理機(jī)制所造成的經(jīng)濟(jì)弊端也是非常顯著的。采用平衡計(jì)分卡的方式，既可以滿足醫(yī)院的內(nèi)部控制要求，也能夠彌補(bǔ)醫(yī)院外部控制力不足的缺陷。

（四）員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)

在員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，醫(yī)院應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)，提高醫(yī)院工作人員的整體素質(zhì)，有利于推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)的創(chuàng)新、發(fā)展，同時(shí)也能夠提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、醫(yī)院實(shí)行平衡計(jì)分卡的過(guò)程中的現(xiàn)存問(wèn)題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)難以平衡分化

醫(yī)院是為有醫(yī)療需求的個(gè)體提供相應(yīng)服務(wù)的機(jī)構(gòu)，雖然是一種服務(wù)性質(zhì)的事業(yè)單位，但是隨著國(guó)內(nèi)醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大，各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)也必然越來(lái)越激烈，這些因素都會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃難以有效的實(shí)施。醫(yī)院的高層管理作為組織戰(zhàn)略分配的起點(diǎn)，通過(guò)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行量化，將各個(gè)指標(biāo)分解后傳遞給醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)科室；各個(gè)職能科室再根據(jù)自身的實(shí)際情況對(duì)下發(fā)的指標(biāo)進(jìn)行再分解、定義。因?yàn)橹笜?biāo)的分解過(guò)程本身就十分復(fù)雜，很難實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡分化。

（二）難以實(shí)現(xiàn)各指標(biāo)的精確量化

目前，醫(yī)院所使用的平衡計(jì)分卡方式仍然處于主觀評(píng)價(jià)和量化考核相結(jié)合的階段。在實(shí)際的操作過(guò)程中，很多醫(yī)院沒(méi)有結(jié)合實(shí)際情況制定合適的指標(biāo)值，一般采用的是以前經(jīng)常使用的績(jī)效指標(biāo)；雖然這種指標(biāo)值的制定簡(jiǎn)單、易操作，但是也存在一定的不精確性，不能滿足醫(yī)院的發(fā)展要求。仍有不少的單位依舊采用“優(yōu)、良、中、差”或者“合格、不合格”等文字性的表述來(lái)定義指標(biāo)值。但是不同的單位以及不同個(gè)體對(duì)于“優(yōu)、良、中、差”四者認(rèn)識(shí)存在著較大的差別，判定標(biāo)準(zhǔn)各不相同。由此可以看出，醫(yī)院平衡計(jì)分卡方式的指標(biāo)量化仍然存在著較大的問(wèn)題。

（三）尚未建立起完善的信息系統(tǒng)，信息獲得具有局限性

目前，有的醫(yī)院還沒(méi)有建立起科學(xué)、完善的信息系統(tǒng)，造成高層管理者無(wú)法很好的了解到醫(yī)院的整體實(shí)際情況，從而對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略布局顯得無(wú)所適從。所以必須先建立起一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，使各科室的所有數(shù)據(jù)信息都處于公開(kāi)、透明的狀態(tài)；這樣不僅有利于管理者更好的了解醫(yī)院的整體情況，也有利于降低醫(yī)院內(nèi)部一些不良行為的發(fā)生。但是就目前的狀況來(lái)看，醫(yī)院各科室之間的信息交流極其不暢通，不少的科室傾向于使用單項(xiàng)交流的方式溝通，即只是簡(jiǎn)單的執(zhí)行上級(jí)的命令，一般只考慮自己科室的指標(biāo)達(dá)成、評(píng)價(jià)情況，不能很好的實(shí)現(xiàn)信息的共享。endprint

不僅如此，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的運(yùn)用，需要醫(yī)院全體員工的共同參與與支持，人事管理部門需要及時(shí)的與工作人員進(jìn)行溝通，明確每個(gè)員工的工作范圍和重點(diǎn)。但是目前很多醫(yī)院的工作人員都只是簡(jiǎn)單的重視財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于平衡計(jì)分卡缺乏一個(gè)整體的深入認(rèn)識(shí)，使得平衡計(jì)分卡方式不能在醫(yī)院績(jī)效管理中得到有效的運(yùn)用。

三、完善平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)中的建議與措施

（一）準(zhǔn)確定位醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)

績(jī)效管理作為一種管理工具，對(duì)于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著極其重要的作用。它需要醫(yī)院各科室、各工作人員的共同參與，幾乎貫穿于醫(yī)院的所有活動(dòng)之中；只有以績(jī)效為目標(biāo)導(dǎo)向，才能最大限度的提高員工的工作積極性?？?jī)效管理與評(píng)價(jià)涉及到整個(gè)醫(yī)院的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因此，相關(guān)管理者可以從活動(dòng)前、中、后進(jìn)行深入了解，根據(jù)各科室的實(shí)際情況將四個(gè)指標(biāo)進(jìn)行分解，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的考核并且及時(shí)反饋給相關(guān)的科室；科室根據(jù)反饋信息不斷的改進(jìn)，以更好的達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，同時(shí)也為以后的目標(biāo)定位、目標(biāo)分解等工作積累相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，一步一步逐漸完善。

（二）尋找科學(xué)、可靠的績(jī)效指標(biāo)值

對(duì)于平衡計(jì)分卡的使用，要建立在明確且完整的價(jià)值體系之上。要使該價(jià)值體系中的價(jià)值鏈更好的發(fā)揮作用，醫(yī)院就需要將重點(diǎn)放到成本管理工作上。目前，很多企業(yè)都開(kāi)始采用“作業(yè)成本”的方法來(lái)提高績(jī)效，這種方法不僅能對(duì)成本起到有效的控制，促進(jìn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能夠使客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)三個(gè)因素在績(jī)效管理系統(tǒng)中得到一定的突破。針對(duì)不同的科室，醫(yī)院可以根據(jù)其運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況下達(dá)不同的指標(biāo)。此外，還可以采用階段性的績(jī)效考核方法，對(duì)科室、員工各階段的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后再給予總結(jié)性的評(píng)價(jià)。

（三）建立健全醫(yī)院的信息系統(tǒng)

對(duì)于信息系統(tǒng)的建立，需要醫(yī)院全體員工的共同參與。各科室需要對(duì)內(nèi)部的活動(dòng)數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)的記錄，并且確保數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性。然后，相關(guān)的技術(shù)部門可以開(kāi)通網(wǎng)上信息交流平臺(tái)，方便各科室數(shù)據(jù)資料的上傳。將各科室的活動(dòng)數(shù)據(jù)集中到一個(gè)系統(tǒng)，高層管理者也可以在該系統(tǒng)發(fā)布相應(yīng)的命令，使各方面的數(shù)據(jù)信息、資料在醫(yī)院內(nèi)部都是處于公開(kāi)透明的狀態(tài)。信息系統(tǒng)的健全可以為管理者提供詳細(xì)的信息，可以幫助管理者作出正確的決策，降低管理成本，而且也能使測(cè)評(píng)指標(biāo)更加精確、規(guī)范化。

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（作者單位：吉林大學(xué)中日聯(lián)誼醫(yī)院）endprint