基于EVA的公司經(jīng)理人薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)

藍(lán)鴻飛

【摘 要】基于EVA薪酬激勵(lì)模式是一種有效的薪酬管理方法，本質(zhì)是促使經(jīng)理人和股東的利益相關(guān)，目標(biāo)一致。本文從TD大酒店基本情況出發(fā)，設(shè)計(jì)了基于EVA增量的經(jīng)理人薪酬激勵(lì)模式，包括年度薪酬收入模型、紅利銀行、基本薪酬和紅利支付模型三部分，并對(duì)模型應(yīng)用進(jìn)行一般化處理，從根本上解決TD大酒店現(xiàn)存薪酬模式的弊端，對(duì)國企薪酬制度改革有一定的指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值 ； 紅利銀行 ； 薪酬激勵(lì)模式； 經(jīng)理人

一、引言

長期以來，我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制主要是建立在企業(yè)會(huì)計(jì)利潤基礎(chǔ)上的，容易致使經(jīng)理人因個(gè)人動(dòng)機(jī)更加注重企業(yè)的短期效益，人為操控企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，而無視或損害了企業(yè)的長期發(fā)展利益，造成經(jīng)理人和企業(yè)所有者在價(jià)值取向上的背離。

1991年，斯特恩·斯圖爾特咨詢公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）評(píng)價(jià)系統(tǒng)，用企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值代替每股收益、投資收益等指標(biāo)作為業(yè)績的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。由于EVA更能真實(shí)的反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果，以EVA為基礎(chǔ)的經(jīng)理人薪酬激勵(lì)機(jī)制更能把經(jīng)理人和股東二者利益捆綁在一起，激勵(lì)經(jīng)理人自覺從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

二、目前TD大酒店基本情況及經(jīng)理人薪酬模式

1. TD大酒店基本情況

（1）業(yè)務(wù)范疇：TD大酒店是一家國有大型企業(yè)下屬酒店公司，其職能是集內(nèi)部后勤服務(wù)和集體福利于一體，主要解決企業(yè)內(nèi)部會(huì)議、職工工作餐及開辦職業(yè)培訓(xùn)班等內(nèi)部服務(wù)問題，在滿足于企業(yè)內(nèi)部日常工作的基礎(chǔ)上，剩余置資源可以開展對(duì)外經(jīng)營活動(dòng)，從而節(jié)約企業(yè)成本，增加業(yè)務(wù)收入。

（2）人員安排：為了更好地走向外部市場，充分利用剩余資源開展經(jīng)營活動(dòng)，為企業(yè)增加業(yè)務(wù)收入，TD大酒店通過人才市場招聘了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的酒店管理人員，包括三名高級(jí)管理人員，六名部門經(jīng)理。

2.經(jīng)理人薪酬模式

（1）薪酬額度：TD大酒店的工作人員年度報(bào)酬總額受總公司控制，每年初下達(dá)全年工資指標(biāo)控制額度。

（2）薪酬構(gòu)成：根據(jù)所簽訂合同，TD大酒店外聘經(jīng)理人薪酬包括基本工資和經(jīng)營績效獎(jiǎng)，除合同款項(xiàng)有調(diào)整外，薪酬構(gòu)成和支付形式不做變動(dòng)。

（3）績效獎(jiǎng)?lì)~度確定：發(fā)放績效獎(jiǎng)的前提條件是酒店實(shí)現(xiàn)了年初的財(cái)務(wù)盈利目標(biāo)；一般是以營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，按考核指標(biāo)完成情況設(shè)置不同的績效獎(jiǎng)勵(lì)檔次，并設(shè)置最高檔次金額。

3.目前經(jīng)理人薪酬模式的缺陷

（1）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，影響了人員的積極性。將營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)，設(shè)置考核指標(biāo)上下限，人為劃分了3個(gè)激勵(lì)區(qū)間：一是下限的激勵(lì)無效區(qū)間；二是下限和上限之間的有效激勵(lì)區(qū)域；三是超越上限的激勵(lì)無關(guān)區(qū)域。經(jīng)理人在考核指標(biāo)上下限之間的激勵(lì)有效區(qū)域內(nèi)，努力挖掘企業(yè)潛能，激發(fā)個(gè)人工作熱情，千方百計(jì)提高業(yè)績，從而提升績效獎(jiǎng)金檔次；在下限拐點(diǎn)以下時(shí)，如果經(jīng)理人能力已經(jīng)發(fā)揮到極至，仍然無法完成任務(wù)，將會(huì)大大打擊經(jīng)理人的積極性，要么鋌而走險(xiǎn)用非常手段，要么工作疲沓破罐子破摔；在臨近上限時(shí)，由于超過指標(biāo)上限不會(huì)得到更多的績效獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)理人不會(huì)再作努力，往往把業(yè)績轉(zhuǎn)移至下一年度。

（2）指標(biāo)考慮不夠合理，難以實(shí)現(xiàn)“股東價(jià)值最大化”。傳統(tǒng)業(yè)績考核指標(biāo)沒有考慮股東資本成本，沒有實(shí)現(xiàn)全成本核算，影響了凈利潤的真實(shí)性，沒有真正反映經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的發(fā)展所做的貢獻(xiàn)。由于忽略了資本成本，造成經(jīng)理人在追求業(yè)績指標(biāo)最大化的同時(shí)，卻不能真實(shí)反映企業(yè)投資者“股東價(jià)值最大化”的目標(biāo)。

（3）容易產(chǎn)生短期行為，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。建立在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)上的績效薪酬制度無法調(diào)動(dòng)經(jīng)理人發(fā)展企業(yè)的長遠(yuǎn)行為。他們?yōu)榱送瓿杀灸甓鹊慕?jīng)營業(yè)績，而更加青睞于暫時(shí)的、短平快的有利項(xiàng)目，盡快實(shí)現(xiàn)短期利益，忽略那些有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性項(xiàng)目。

（4）容易造成經(jīng)理人的離職，增加企業(yè)的代理成本。經(jīng)理人是自由職業(yè)人，個(gè)人報(bào)酬是影響擇業(yè)的主要因素，當(dāng)外部開出更加優(yōu)惠的條件時(shí)，必然會(huì)造成具有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人離職，致使企業(yè)的代理成本會(huì)不斷的增加。

三、TD大酒店基于EVA經(jīng)理人薪酬激勵(lì)模式設(shè)計(jì)

1.EVA薪酬計(jì)劃的特點(diǎn)

EVA即為經(jīng)濟(jì)增加值，是稅后凈營業(yè)利潤減去資本成本，即經(jīng)理人利用股東的資產(chǎn)資本創(chuàng)造出來的企業(yè)凈利潤。股東的資產(chǎn)資本也是有成本的，只有向經(jīng)理人收取了資本成本，其余的凈經(jīng)營成果才是經(jīng)理人創(chuàng)造的價(jià)值，也只有高效率的使用企業(yè)資產(chǎn)資本，才能創(chuàng)造更多的價(jià)值。如果會(huì)計(jì)凈利潤大于零，但是EVA小于零，正反映了股東資產(chǎn)資本的成本效益彌補(bǔ)了經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的虧損。

以EVA為核心的薪酬管理體系的設(shè)計(jì)思路是按照EVA增加值的一個(gè)固定比率來計(jì)算經(jīng)理人的獎(jiǎng)金，其核心是經(jīng)理人薪酬與EVA相掛鉤，它們線性相關(guān)。具有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）以EVA為核心，把經(jīng)理人和股東所追求的企業(yè)價(jià)值最大化緊密聯(lián)系起來，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)意識(shí)，經(jīng)理人努力追求EVA的增長幅度，與股東目標(biāo)一致，行動(dòng)一致，利益一致。

（2）以EVA為核心，與EVA增量掛鉤，執(zhí)行上不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。它是經(jīng)理層和股東利益一致的體現(xiàn)，激勵(lì)經(jīng)理人想方設(shè)法去發(fā)現(xiàn)并成功實(shí)施使得股東企業(yè)價(jià)值增值的行為。

（3）以EVA為核心，執(zhí)行的是紅利銀行制度。該制度的核心是獎(jiǎng)金計(jì)酬和獎(jiǎng)金支付分開執(zhí)行，本質(zhì)上是一種紅利管理制度，該制度將以EVA增量為基礎(chǔ)的單期紅利累計(jì)入經(jīng)理人的紅利銀行賬戶中，每期根據(jù)紅利銀行賬戶余額按一定比例支付給經(jīng)理人紅利份額。

2.基于EVA經(jīng)理人薪酬激勵(lì)計(jì)劃設(shè)計(jì)

（1）設(shè)計(jì)思路和框架

本文的設(shè)計(jì)思路：①以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、國有資產(chǎn)保值增值為激勵(lì)目標(biāo)。②薪酬與EVA增量掛鉤，薪酬不設(shè)上限。③把財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來的綜合激勵(lì)，避免EVA對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的片面性。④延遲紅利支付，短期和長期激勵(lì)兼顧原則。⑤相對(duì)平穩(wěn)業(yè)績激勵(lì)原則，剔除偶然性事件EVA影響因素。⑥易于理解，方便操作原則。

設(shè)計(jì)框架主要包括3個(gè)部分：①年度薪酬總收入基本模型。②紅利銀行設(shè)計(jì)；③薪酬支付模型。

（2）年度薪酬總收入模型設(shè)計(jì)。

①基本模型設(shè)計(jì)及主要參數(shù)：

基本模型：

②模型解釋及評(píng)價(jià)：

A. 本模型包含了基本的固定收入和經(jīng)營績效的變動(dòng)收入，體現(xiàn)了激勵(lì)屬性。

B. 年度收入基本數(shù)按本地區(qū)的基本生活消費(fèi)保障設(shè)置，保證了經(jīng)理人和家庭的日常生活支出，基本上相同于本企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)職務(wù)管理人員的每年固定基本工資。

C. 執(zhí)行△EVAt（EVA增量）的薪酬分配系數(shù)，體現(xiàn)了經(jīng)理人創(chuàng)造了增量價(jià)值，就用增量價(jià)值作為薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。做什么獎(jiǎng)什么，做多得多，做少得少，有利于激發(fā)經(jīng)理人追求利益最大化的潛能。

D. 引入KPIBSC，基于BSC而構(gòu)建KPI績效考核綜合指數(shù)。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，主要應(yīng)用方向是把公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人努力的方向，強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人績效的考核；而BSC平衡計(jì)分卡指標(biāo)系統(tǒng)，它是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)及發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體或組織的績效考核。把個(gè)體與團(tuán)體結(jié)合起來同時(shí)考慮，避免了經(jīng)理人追求個(gè)體效益的片面性而影響整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營成果。

E. △EVA′表示突發(fā)性或偶然性事件的影響，剔除了偶然性因數(shù)，使得經(jīng)理人成果△EVAt（EVA增量）更加真實(shí)客觀，不因?yàn)榕既恍允录靷?jīng)理人的積極性消極怠工或者虛增經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績，△EVA′為有利或有害影響，可正可負(fù)。

（3）紅利銀行設(shè)計(jì)。紅利銀行是一種紅利的管理模式，將紅利報(bào)酬和紅利支付分隔開來，經(jīng)理人單期所獲得的紅利均累計(jì)計(jì)入經(jīng)理人的個(gè)人紅利銀行賬戶，每期只按賬戶余額的一定比例支付給經(jīng)理人。紅利銀行的設(shè)計(jì)目的在于可以遞延經(jīng)理人紅利的支付，經(jīng)理人想獲得全部的紅利銀行薪酬，必須持續(xù)的保持有良好的經(jīng)營成果并且相當(dāng)長得一段時(shí)間與企業(yè)共進(jìn)退，形成長效激勵(lì)。

紅利銀行的運(yùn)行方式：

②每年按一定比例分配紅利銀行賬戶余額，作為本年與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金額，其分配后余額形成紅利銀行賬戶結(jié)余數(shù)與下一期紅利合計(jì)再分配。

紅利銀行的優(yōu)點(diǎn)：

①經(jīng)理人的紅利賬戶余額和分配金額二者與EVA是遞增的線性關(guān)系，只有EVA持續(xù)的增加，紅利賬戶余額才能不斷的增加，經(jīng)理人年收益也才不斷的增加。經(jīng)理人地位相當(dāng)于“準(zhǔn)股東”。

②有效的激勵(lì)經(jīng)理人長短期兼顧，主動(dòng)考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展利益，選擇企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值增長點(diǎn)，注重企業(yè)研發(fā)投入，保證企業(yè)未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的可持續(xù)發(fā)展，從而遏制經(jīng)理人以犧牲公司未來利益為代價(jià)來提高短期業(yè)績的行為。

③避免經(jīng)理人離職風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)代理成本。經(jīng)理人離職將失去紅利銀行中尚未分配的紅利，紅利銀行就是一副“金手銬”約束經(jīng)理人的離職行為。

（4）年度薪酬支付模型設(shè)計(jì)。

①薪酬支付模型

A.基本薪酬支付模型。Bt（年度收入基本數(shù)）按月平均發(fā)放，類似于單位內(nèi)部相當(dāng)職位職工的月度工資。

月基本工資=Bt÷12

B.紅利支付模型。紅利按年度發(fā)放，一般在年末按紅利銀行余額的一定支付率（b﹪）支付。

年度紅利支付=年末紅利銀行余額×b﹪

②該支付方案的優(yōu)點(diǎn)

A.年收入基本數(shù)按月發(fā)放，可以保證經(jīng)理人的日常生活支出，與內(nèi)部職工待遇相當(dāng)，可以樹立經(jīng)理人企業(yè)主人翁的潛意識(shí)，體現(xiàn)企業(yè)的公平公正的職工地位。

B.在支付比率不變的條件下，經(jīng)理人為了在期末獲得更多的紅利分配，就會(huì)努力增加本期的VEA增量，紅利的延遲支付也迫使經(jīng)理人考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展及未來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值增長點(diǎn)，長短結(jié)合才能保證經(jīng)理人的穩(wěn)定收入。

C.同樣避免了經(jīng)理人的離職風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理人只有繼續(xù)留在企業(yè)，才能獲得紅利銀行賬戶未支付的份額。

3.基于EVA經(jīng)理人薪酬激勵(lì)模式的應(yīng)用策略

（1）前提條件?；贓VA經(jīng)理人薪酬激勵(lì)計(jì)劃能夠得到全面的實(shí)施，前提條件是廢止總公司年度工資總額控制政策，執(zhí)行浮動(dòng)的工資薪酬政策。

（2）不完全市場化經(jīng)營的解決。TD大酒店在整個(gè)經(jīng)營過程中，立足于內(nèi)部服務(wù)，先滿足內(nèi)部需要，才考慮對(duì)外面向市場，每一年的內(nèi)部服務(wù)占用的資產(chǎn)（主要是流動(dòng)資產(chǎn)）因內(nèi)部需要的不同而不同，這就造成了經(jīng)理人不能利用企業(yè)的全部資產(chǎn)進(jìn)行市場化經(jīng)營，每一年產(chǎn)生的EVA不具有可比性。

我們可以通過兩種方式解決：

①成本收入還原。不考慮大酒店的固定成本支出，而根據(jù)TD大酒店對(duì)外經(jīng)營收支情況計(jì)算對(duì)外經(jīng)營變動(dòng)成本收入比，再按該比率還原當(dāng)期內(nèi)部服務(wù)變動(dòng)成本支出而產(chǎn)生的等量對(duì)外經(jīng)營收入，進(jìn)而計(jì)算出本年度的EVA。

內(nèi)部變動(dòng)成本支出等量對(duì)外營業(yè)收入計(jì)算模型如下：

目標(biāo)EVA主要有企業(yè)股東大會(huì)（職工代表大會(huì)）決定，可以上年或近幾年實(shí)現(xiàn)的EVA作為參考值，并根據(jù)當(dāng)年實(shí)際情況做出調(diào)整；也可以直接以上年實(shí)現(xiàn)的EVA作為目標(biāo)值。

（4）紅利分配系數(shù)at的確定。

紅利分配系數(shù)的確定按經(jīng)理人在TD大酒店相應(yīng)職位關(guān)鍵程度確定，不同職位分配系數(shù)不一致。

（5）紅利支付率b﹪的確定。

紅利賬戶余額的每年支付率一旦確定則不能隨意做出更改；在執(zhí)行一定時(shí)間后，經(jīng)雙方意見一致，可以根據(jù)實(shí)際情況做出相應(yīng)的調(diào)整。紅利支付率定得過低，則會(huì)打擊經(jīng)理人的積極性；過高，則增加企業(yè)代理風(fēng)險(xiǎn)。一般確定在60%左右為宜。

四、結(jié)束語

EVA薪酬激勵(lì)制度把經(jīng)理人和股東的利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)股東與經(jīng)理人利益的雙贏，激發(fā)經(jīng)理人積極性，挖掘經(jīng)營潛力，降低企業(yè)代理成本。本文所設(shè)計(jì)高管薪酬激勵(lì)模型由薪酬收入模型、紅利銀行、基本薪酬和紅利支付模型三部分組成，針對(duì)TD大酒店的特殊情況，對(duì)薪酬激勵(lì)基本模型進(jìn)行了相應(yīng)的一般化處理，并且引進(jìn)了平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的KPI關(guān)鍵指標(biāo)綜合指數(shù)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩方面作為考核因素，力求在方案實(shí)施的過程中更加具有可操作性，更加高效，力爭從根本上解決TD大酒店目前薪酬制度的缺陷問題。

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