國(guó)際工程中常見管理模式探討

摘要：近年來(lái)，國(guó)際工程市場(chǎng)得到了飛速發(fā)展，中國(guó)建筑企業(yè)也參于了越來(lái)越多國(guó)際工程項(xiàng)目，逐漸同世界建筑市場(chǎng)接軌。中國(guó)建筑企業(yè)可以通過(guò)積極參與國(guó)際工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，拓展企業(yè)贏利渠道，獲得更大的市場(chǎng)份額。本文對(duì)國(guó)際工程中常見的幾種管理模式做簡(jiǎn)單探討，以供參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)際工程；項(xiàng)目管理；管理模式

1、前言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)水平的發(fā)展提升，我國(guó)企業(yè)已經(jīng)參與了很多到國(guó)際工程的競(jìng)爭(zhēng)，使得對(duì)外工程承包成為我國(guó)服務(wù)貿(mào)易出口的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)之一。為配合國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略，助力優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能走出去，擴(kuò)大“一代一路”沿線國(guó)家工程建設(shè)發(fā)展需要，各工程企業(yè)積極加快與國(guó)際工程管理模式接軌，提高我國(guó)工程企業(yè)建設(shè)管理總體水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，降低工程風(fēng)險(xiǎn)，積極開拓國(guó)際承包市場(chǎng)，提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

2、常見的管理模式

2.1 DBB模式

DBB即Design（設(shè)計(jì)）、Bid（招標(biāo)）、Build（建造）三個(gè)單詞的縮寫。DBB模式是把設(shè)計(jì)、施工分別委托給不同的單位承擔(dān)，其特點(diǎn)是工程項(xiàng)目實(shí)施是依次進(jìn)行的，即由業(yè)主與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)前期的各項(xiàng)工作，包括前期策劃和可行性研究，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后，開始進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。在設(shè)計(jì)工作的同時(shí)進(jìn)行施工招標(biāo)準(zhǔn)備工作，選擇合適的施工總承包商，簽訂施工總承包合同。然后由施工總承包商分別與材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商、工程分包商訂立相應(yīng)的分包合同并組織施工階段的實(shí)施。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng)，可自由選擇設(shè)計(jì)方、承包商，設(shè)計(jì)和施工互相獨(dú)立、互相監(jiān)督，易于保證施工的質(zhì)量、進(jìn)度和成本。

缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；由于用設(shè)計(jì)者不能很好地吸取和采用承包商的施工經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)，變更時(shí)容易引起較多索賠。

2.2 DB模式

DB即Design（設(shè)計(jì)）、Building（建造）兩個(gè)單詞的縮寫。DB模式也稱交鑰匙模式，它克服了傳統(tǒng)DBB模式的不利，把設(shè)計(jì)與施工聯(lián)系起來(lái)的一種新模式，其運(yùn)營(yíng)模式相對(duì)于DBB模式具有更高的優(yōu)越性。DB模式下業(yè)主只需根據(jù)需要選擇一家實(shí)力雄厚的設(shè)計(jì)和建造總承包商并簽訂工程總承包合同，由承包商提供設(shè)計(jì)和施工全過(guò)程的服務(wù)，并對(duì)工程的造價(jià)、工期、質(zhì)量負(fù)責(zé)。

該模式的主要優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主只和設(shè)計(jì)-施工總承包商簽訂合同，工程出現(xiàn)質(zhì)量事故責(zé)任明確。由于設(shè)計(jì)—施工總承包模式往往采用固定總價(jià)合同，總承包商就會(huì)充分發(fā)揮自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和集成化管理優(yōu)勢(shì)，降低工程成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但總承包商的承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)，減少了索賠的機(jī)會(huì)，業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相應(yīng)減少。

DB模式的缺點(diǎn)是承發(fā)包對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力較低，且承包商承擔(dān)了較大的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目質(zhì)量取決于業(yè)主招標(biāo)時(shí)功能描述的質(zhì)量，且總承包商的水平對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量也有較大影響。

2.3 BOT模式

BOT即 Build（建設(shè)）、Operate（運(yùn)營(yíng)）以及 Transfer（轉(zhuǎn)讓）三個(gè)單字的縮寫。該模式一般由民營(yíng)資本與一個(gè)國(guó)家的政府達(dá)成合約獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨(dú)立式地聯(lián)合其他方組建項(xiàng)目公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營(yíng)。在整個(gè)特許期內(nèi)，項(xiàng)目公司通過(guò)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn)，并用利潤(rùn)償還債務(wù)。在特許期滿之時(shí)，整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無(wú)償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國(guó)政府。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是利用了民營(yíng)資本進(jìn)行公共設(shè)施的建設(shè)降低政府的財(cái)政負(fù)擔(dān)，政府也可以避免大量的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；投資項(xiàng)目回報(bào)明確，嚴(yán)格按照合同價(jià)實(shí)施，政府和私人企業(yè)之間的利益糾紛少；BOT項(xiàng)目通常由掌握著行業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和管理水平的大型承包商承包，給項(xiàng)目所在國(guó)帶來(lái)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，也給承包商帶來(lái)較多的發(fā)展機(jī)會(huì)。

缺點(diǎn)是建設(shè)資本投入由私人企業(yè)和貸款方風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，投資方?jīng)]有退路，使融資舉步維艱；參與項(xiàng)目各方存在某些利益沖突，對(duì)融資造成障礙；在特許期內(nèi)，政府對(duì)項(xiàng)目減弱甚至失去控制權(quán)。

2.4 EPC模式

EPC即為Engineer（設(shè)計(jì)）、Procure（采購(gòu)）、Construct（建造）三個(gè)單詞的縮寫。EPC模式是指企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常與業(yè)主簽訂總包合同，對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。

EPC模式的優(yōu)點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化；采用總包合同可以有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益；合同總價(jià)和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設(shè)期相對(duì)明確，利于費(fèi)用和進(jìn)度控制；能夠最大限度地發(fā)揮工程項(xiàng)目管理各方的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目管理的各項(xiàng)目標(biāo)；可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來(lái)，關(guān)注影響項(xiàng)目的重大因素上，確保項(xiàng)目管理的大方向。

EPC模式的缺點(diǎn)是業(yè)主主要通過(guò)合同對(duì)承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程實(shí)施過(guò)程參與程度低，對(duì)工程質(zhì)量滿意程度難以控制；業(yè)主與承包商簽訂總價(jià)合同將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，所以總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高，同時(shí)也對(duì)業(yè)主選擇承包商提出更高的要求，一旦承包商的管理或財(cái)務(wù)出現(xiàn)重大問(wèn)題，項(xiàng)目也將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。

3、結(jié)束語(yǔ)

國(guó)際工程中的管理模式很多，例如還有PPP模式、PMC模式、CM模式等。本文只探討了常見的幾種管理模式，但國(guó)際工程項(xiàng)目通常較大，復(fù)雜程度較高。在選擇項(xiàng)目管理模式的時(shí)可以把多種管理理念視為一個(gè)有機(jī)互補(bǔ)的系統(tǒng)，選擇兩個(gè)或兩個(gè)以上的模式交叉管理整個(gè)項(xiàng)目，從而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的高效管理。

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作者簡(jiǎn)介：張勇（1988–），男，最高學(xué)歷：本科；目前職稱：助教；研究方向：工程管理。endprint